战略采购采购理理念
着全球济国际化加强采购职发生深远变化
1）着企业兼重组加剧企业规模着取长补短强强联合方着扩身市场份额利益化方迅速发展
2）数中企业扩张中片面追求元化角化盲目扩张走专业化细分市场道路
种专业化集成化发展企业部供应战略全企业部集团部足着外包外购方发展促进采购组织发展时采购技术采购员提出更高求
企业间相互竞争关系着竞争合作存方发展
INTERNET发展企业竞争更加普遍企业联系信息交流更加迅速效供应商资源战略伙伴已成企业发展重条件
述两种趋势仅企业规模形式变化深深影响身处激烈竞争市场企业企业总时扮演着两角色客户供应商企业营战略角度客户谈判力供应商谈判力影响企业竞争环境重素组织采购力降低成提高公司核心竞争力必少环采购时供应链理重环物料监控物流速度质量客户满意度起着关重作
1） 采购功历史革
作
职
战 略
出定单
关注交易
流程控制
谈判降价
商务型采购
团队区域谈判集中采购成理
总拥成
协调综合型采购
供应商采购早期参采购战略
支持公司核心业务
战略采购
集成采购战略供应链理解决方案项目理
2） 供应职重性
采购金额占销售收入百分
采购容覆盖：生产服务转包
采购区域：全球
采购影响外：延伸客户延伸研究开发
3） 采购涵外延：SOURCING&FUILFILLMENT
订单操作供应商筛选谈判签合踪供应商理项目理流程完善数处理分析计划控制
4） 采购活动范围公司绩效关系：
着济全球化发展公司核心竞争力始终成败关键采购部门通供应商资源开发供应链培育成优势供应渠道优势着代作波特竞争战略说明采购谈判力竞争成败五素
5） 采购理发展
现
发 展
战 略 原
日常操作执行
客户满意供应商理物品采购专家组市场机智
业务流程重整客户提供增值服务获竞争优势
行政理减少采购资源
流程增值资源增值
构建组织力提高效率价值
减少手动操作重复作业
动化系统化目录采购采购卡批量空白订单采购
纸化办公服务模式
2战略采购采购战略
1） 制造采购选择
Buymake decision：财务决策重点着供应商队伍专业化发展聪明购买节省开支取市场采购优势（PPCAGPCA）设备采购种趋势租代买办公设备IT设备等
许服务维修保安清洁复印班车等等包出节省量开支工
2） 专业化生产商集成型生产商
采购数物品存着量供应商供应商中生产类物品称专业化供应商供应商生产止类型物品涉某领域行业生产电视机企业家电企业生产计算机等IT企业
3） 跨国营国际化采购
中国进入WTO企业开国外企业采购销售窗口然外国公司产品会关税降低更低价格中国企业竞争
采购更范围挑选更合适供应商国际化采购（Global sourcing）仅国际贸易环时整合供应链难机会
4） 采购组织中心化全球化
采购重面生产时满足市场客户求构建高效发挥作组织必须整合部外部资源必须全球化集中理跨国公司型采购组织选拔流采购员建立完善采购流程制度利新IT技术系统形成强采购组织完全必
5） 战略分包外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）
针公司客户需求身业务关键性材料服务需求进行战略部署认证供应商结成战略伙伴研究开发阶段进行合作减少制造中意想问题面市场竞争挑战
身没力做力成高业界水考虑外包
6） 电子商务电子采购
公司部采购网络
l 采购信息理
l 采购规章制度理
l 采购员培训理绩效理
l 供应商资料表现查询系统
l 合线查询（COLT）
l 全球性采购价格信息系统（PSIW）
l 全球性采购节省体统
l 部申请线申请审批（REQCAT）
l 采购申请动转换采购定单
公司核心供应商间建立EPROCUREMENT（电子化采购）
l 线处理定单开发票线付款等FOXEDI
l 种类型网订购：软件硬件招聘订票订酒店等等
l 电子付款（ECOMMERCE）
l 电子招标（EFQRFP）区性全球性招标尤优势明显
l 核心供应商形成体化数字仓库实现JIT供应链体化
二采购组织位作
采购部公司外供应商唯窗口公司客户产生极作组织连接公司客户供应商纽带
外：选择理供应商控制保证价格优势
：控制采购流程保证采购质量交货周期够满足公司生产市场需
采购部门职责：
l 供应商选择评价：包括供应商筛选甄评价认证培养审核考察评审资料备案等等
l 市场价格专家：市场（国国际）行情时解保证公司采购价格优势市场状况发生明显变化时够妥善利供应商资源采取适战略降低风险取竞争优势
l 采购部门职责
l 制定符合公司规章制度时满足质量控制财务制度采购控制流程确保公司采购活动够满足生产部门市场部门公司部种采购求
l 通懈努力降低采购运作成提高采购效率提高部外部客户满意度
l 通员培训组织调整控制采购合风险法律风险杜绝公司外采购流程侵犯提高采购部门纯洁性
三采购物品战略分类策略
数量
量价低项目 战略性物资
低值需求 重关键项目
采购金额（单价*数量）
量物资：汇总整合
1 竟标采购
2 探询低价
3 行业标准
战略性物资：结盟伙伴
1 稳定长期存
2 互利互惠合作关系
重（bottleneck）：重新定位
1 风险分析
2 供应保障
3 标准化
4 寻找代品
低值量：减少行政勤成升集成
l 采购供应战略目标制定
l 明确采购供应链理责作
l 战略采购容
l 操作采购容
四供应市场分析
l 市场调研（Market intelligence）
l 现存供应商分析
l 未供应商
关键问题：
1 谁供应市场领导者（LEADER）？
2 交道合适？
3 竞争性？
4 公司会什风险？
l 供应商分类
供应商分类：销售额样化衡量
销售额 专家级 行业带头
集成成套低产 脆弱
样化
专家：生产规模验丰富成熟竞争广市场 NICHE PLAYER
低量规模：灵活增长潜力限市场
行业领袖：产品品种宽财务状况竞争国际市场
量品种：财务利培养兼象
销售额：<500万 0
500万 5
>5亿 10
样性：
区：欧洲美洲亚太区
1区1工厂 0
1区3工厂 3
2区1工厂 4
2区3工厂 6
3区1工厂 7
3区3工厂（区）10
产品样性：
1产品 1
2产品 3
3产品 5
4产品 8
5产品 10
销售额
500（万元）
SPECIALIST LEADER
50
SMALL VULNERABLE
54 0 5 10
样性
战略材料分析
结合整供应范围定位制定战略
部影响 LEVERAGE STRATEGIC
nonCRITICAL BOTTLENECK
供应市场复杂性
战略项目（A类）：价值6070数量25结盟
量项目（LEVERAGEB类）：汇总价值20数量70
非关键项目（C类）：价值10数量510简订单流程
瓶颈项目：量少技术复杂
五供应商评估选择
1 素较：
1） 实力（15）：技术技容量竞争力
2） 合作服务意识（10）：响应速度（24H7D）
3） 质量（15）：效率产品设计MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）AQL
4） 时间（10）：交货周期准时货
5） 成价格（50）：设计费制造费维护费
实力（Weight ）
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
研究开发
新产品研制
公司利资源
处工厂
成控制
包理
计划灵活性（紧急状态）
勤工作集成度
创新性（产品程）
均（M）
WeightXAverage（WXM）
合作服务（Weight ）
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
供应商理层承诺
质量反应速度
销售服务
行政服务
商业道德
问题反应
组织结构
改进工作兴趣
防范问题反应
讯问反应
均（M）
·均（WXM）
质量（Weight ）
拒收
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
质量保证程序
包商理
ISO9000
ISO14000
TQSR
均（M）
·均（WXM）
反应时间（Weight ）
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
时货
供货周期
JIT
推市场时间
均（M）
·均（WXM）
总成（Weight ）
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
总成
低成计划
均（M）
·均（WXM）
总结果
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
实力（ ）
服务（ ）
质量（ ）
反应（ ）
总成（ ）
总结果
六供应商选择认证理
）供应商分级
级
级名称
考 察 程 度
评 价 重 点
0
批准级
供应商基情况业务单位求
1
合格级
衡量：交货准确率接受率服务质量
2
优先级
30TQSR
供货周期成降低工艺改进
3
认证级
50TQSR
技术合作技术诀窍转力资源
二）供应商认证流程：
1供应商评价：填写供应商信息表熟悉公司技术规范标准解审核容
2跨部门评价组：确定评审范围订立提高目标供应理负责带队负责供应
3评价反馈：应定量分析工具分析调查结果应反馈供应商评价供应商立场
l 收集数技术：观察记录调查讨
l 整团队应收集明确目标达目标措施
l 供应商双通整认证程结果：5强项5尚需改进提高方面总分分项分
l 请供应商2周需提高方面出行动计划
l 认证组应时审阅意见反馈供应商
l 适时间（3月）次拜访供应商
三）选择分：
评分
系统化防范措施
评估提高循环
良集成
80100
设计良系统防范
断评估改进循环
整系统集成
5080
系统存
已建立
050
没系统刚开始
没
少没
七供应商理
） 供应商理制度
l 供应商加入
1 理批准
2 财务部门调查
3 客户指定需出具确认函件
l 供应商调查：
1 工商营业执税务登记证资信登记注册资营范围
2 行业资质资格证书
3 产品技术设备员质量
4 资源：工厂分布余数技术支持服务等级
5 客户名单
6 强项战略计划
公司认必时资信调查公司进行财务状况信等级调查安排专门项目调查进行市场调查
l 供应商审核：
l 供应商审计：
l 供应商名单：核心供应商黑名单等
l 供应商道德种方针制定：
NOGIFT LETTER
Ombudsman letter
二） 供应商绩效理（SPR）
l 供应商日（Supplier DAY）
l 供应商绩效指标（CRITERIA）
l 供应商反馈（FEEDBACK）
l 行动计划（Action PLANNING）
l 竞争力考虑）
l 供应商会（Supplier SEMIANR）
三） 供应商够数库理：
l MIS系统
l 合系统
l 定单系统
l 技术工程
l 财务价格
l 绩效反馈
四） 供应商合关系理
合协议合模型合理合关系法律关系违约责赔偿损失条款担保条款保密条款资产保存维修条款价格变动条款索赔条款等
五） 供应商关系理（SUPPLIER RELATIONSHIP）
Ombudsman PROCESS
八采购成控制
目：提供精确成信息供领导层进行战略性决策取竞争性价格优势
l 成利润简
l 成影响素
l 总成概念：TOTAL COST
l ABC概念：Activity Based Costing
1 成利润
部成占总成例逐年降
某公司1960年外部采购401995年701995年某公司外部采购12B利润13B（GP1312108）
果采购成降低5利润会升？
采购成1206M114M利润13+0619B
毛利润GP19114166
利润增长率：（1913）1346
降低成祈祷举足轻重作
2降低成？
成构成：
l 直接工 7
l R&D&E 10
l OVERHEAD 25
l 采购材料 40
l 固定资产折旧 5
l 制品（WIP） 5
l 8
总合：100
降低成？
l 降低成素
l 实施标准化
l R&D阶段进行财务分析理
l 降低行政理OH费
l 通控制供应程降低成
l 减少供应周期（cycle time）
l 降低运输关税保险等成
降低成？
l 跨部门合作：设计质量生产工程销售服务行政财务计划等部门紧密合作
l 供应商合作
l 客户沟通解需求反馈部供应商
降低成？
l 部门早期沟通供应商积极参
l 客户影响早决策影响越需投资越少
l 设计思想越早反映生产部门续成越少
l 项目序： conceptplanningbiddingengineeringpurchasingmanufacturingerectionsalesstartup
降低成？
阶段
生产成
影响力
R&D Eng（设计）
5
70
Materials（材料）
40
20
Direct labor（直接工）
25
5
Overhead（业务开支）
30
5
降低成？
传统采购 供应理
低价供应商 世界级供应商
国市场 国际选择
年度签约 长期存
机会 战略性伙伴
家竞争 核心
侧重考虑价格 总成
传统做法基工分析常导致合理决定 eg：工资出差培训教育维护
价格+返修（Rework）+保修维护（warrant claim）+行政理成
采购部业绩价格定位会导致买价格低考虑货品实际情况
合逻辑选择
素
预算
实际
差异
间接工工资
2600
2953
（353）
休假减少加班
出差
700
550
150
出差
培训
100
150
（50）
截短培训容
合逻辑选择
A公司
价格
总成
B公司
单价
080
单价
100
返修
020
返修
002
保修
025
保修
000
行政
019
行政
009
总成
144
总成
111
总成落价Landed cost+额外负担additonal inhouse cost +产品周期成product Life Cycle cost
落价Landed cost CIF price+费
acquisition cost （transportation运输cost+tariff 关税额+tax税+distribution分发）Additional inhouse costadm+inspection cost +handling+holding+addional adm+cost of poor quality
额外负担费明细：
行政（出PO签合等）20
检验 40
搬运分拣标识等 80
装箱架包 30
质量损失数量短少 30
总成供应商选择Supplier Selection+程提高Process Improvement Spplier Selectioncomparison（价）+evaluation（评估）+negtiation（谈判）+Process Improcementprocess cost（解程费源）+nonvalued added activities（消价值额外劳动）
关键问题：
材料成：供应商否济材料？消报废？
工：员工资增长否生产率提高增长？否考虑学曲线？
理费：否精确财务成基础合理分配产品中？
总体行政：客户成熟成否降低？
Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost ABC种基程成理解方法
定义：ABC种衡量企业活动资源成象成表现方法资源分配种活动中活动基途分摊某成象ABC认知成驱动企业活动间寻常联系
——摘Journal of Cost Management杂志
九采购流程设计实施
1 采购流程部流程
l 部申请流程
l 部审批流程
l 采购流程
l POCONTRACT形成
l POCONTRACT审批流程
l 付款验收流程
l 文件控制流程
l 部审计
l 外部调查
2 采购流程
目：满足申请求控制成确保质量服务交货符合公司项规定
控制点：节省开支符合公司规定道德品质方面问题供应商理未授权采购（BYPASS）采购申请审批
公司部规定：
l 固定资产购买：财务处
l 融资租赁动产购置
l 集团购买
l 涉竞争手采购：法律部门
l 涉知识产权专利软件等
l 涉型项目转包性外购
l 涉进出口转口贸易保险财务HR等
采购申请审批
l 采购申请批复权限：级部门理财务理总理董事会权限
l 采购申请规定：生产计划负责材料申请生产部门负责设备辅料HR负责招聘费等等
采购流程
l PR接收审核
l 专记录汇总
l 分发登记询问
l 采购员分工
l 支持部门分购买物品COMMODITY分负责区域分
l 高某界限（clip level）：必须适采购技术
l 竟标竞争性评估价格较供应商早期参客户指定产品授权唯源
l 采购成降低目标：保证总体价格降低水求
l 量化考评合格供应商需填写关表格提供商业执等
l 供应商述信息输入计算机中计算机（MRP systemfinancial systemPO module）
l 供应商谈判确保质量交货满足求
l 供应商选择综合：阐明选择原（见）征级批准
l 阐明原必须明确文件支持（传真报价EMAIL）等必时申请理签字
l 供应商信息调查表（含财务信息等）财务部门资信调查
l 出口限制性国家名单标书签发赢败标通知书签发
l 紧急特殊需价格居高接受情况需报批
l 涉外汇金额超定数量需报财产金融财务部门审批
l 假合涉竞争手知识产权特殊条款需报法律部门审批
l 假购买物品涉Y2K条款中应Y2K限制条款
l 授权采购员应理批复合前关支持文件PO签字
l 授权理签字效PO合应首先传真供应商正邮寄供应商收货（库房申请）采购存档
l 请供应商确认合收确认接受合全部条款
l 时需供应商签署扩散保密合
l 必时供应商催货预付款实现安排报批
l 生产物品收货应库房理质量保证部门等认
l 部货品服务签收申请负责签字
l 验收：生产部门质量部工程部报验库房
l 入库：库存理负责输入系统
l 质量数量投诉：采购接质量库房报告负责供应商联系确认索赔补偿等事宜
l 确认误准备付款
3 付款条款验收条款
l 付款般货验收付款预付50
l 国贸易般民币期限发票30天
l 生产部门质量检验部放行库房验收报告付款前提
l 提供服务申请必须确认收货方申请
l 申请付款日期发票日期付款条件
4 职责划分
l 申请采购付款收货分开
l 部门均兼述两项职
l 特殊情况须请财务总监总理流程控制部门批准定期检查风险否接受范围
5 授权采购（BYPASS）
l 定义：没采购部门参没部负责授权批准供应商承诺
l 危险损害：造成直接济损失破坏供应商关系损害公司形象潜道德问题
l 防范：1No PONo Work No Payment
2供应商理PO付款
3犯规者理进行批评教育
6 总结：
l 采购部采购流程OWNER
l 采购流程体现采购活动增值性
l 采购流程控制范围提高效率反映力降低TURN AROUND TUME提高部客户满意度
l 采购流程供应商透明
十采购技术招竟标实务
传统采购部门没谓技术较重视价格相低廉货三家采购理采购员较重视谈判效果甚微
跨国公司中专业分工采购员做供应商筛选评估认证工作供应商接触中需规范获信息解供应市场竞争状况
采购技术解市场供应商状况限度加供应商间效竞争般说采购技术竟标竞争性评估费明细价格较等方法方法千秋适范围时请注意应局限性面简单介绍招标采购技术
2000年1月1日中华民国招标投标法开始实施引入采购技术开先河招标少分：国际公开招标企业公开招标企业选择性招标企业般采购金额相型项目言足吸引社会供应商时交货时间短专业性较强较适合选择性招标企业根购买物品规律供应商状况邀请企业合作伙伴新供应商参加企业供应项目报价活动评估结果胜标获作项采购供应商资格未邀请企业资格参加投标活动种招标办法简单易行评估结合企业需节省时间精力企业掌握时间动灵活运效果会
招标 适性：市场产品差异供应商供应稳定产品成熟种规格齐全标准化程度高
招标原：招标始终保持供应商公正公解市场动态计划时反馈招标投标方解原信守合承诺违反原招标难收实际效果时遭供应商投诉
1注意事项：
1）避免产品性质规格等等倾某某供应商典型例子指定某种品牌会破坏竞争
2）避免合理求等等符合业规范实际求
3）根具体情况供应商必报价准备时间
2供应商预审名单：公司合作供应商市场涌现新供应商进行评估选出竞争力45家采购金额超定水应加入更水相竞争者名单确认非常关键般公司授权采购理批准
请注意两条原：
1）供应商实力产品水相保持竞争水线竞争否供应商会起跑线输掉样赛难精彩胜利没悬念供应商价格体现竞争性公司没达竟标目
2）供应商树木确保竞争性情况少四家否难避免绑标串标现象发生
3评标标准：众供应商产品千秋价格低服务水高距离（运输费低）质量稳定·····呢？评标组根企业实际市场需确定百分制：质量40价格40售服务10运输10具体意见通调查实际销售员者意见供应商实际表现
原：
1）应事先—发出标书前确立评标准切收标书匆忙确立
2）评标标准保密供应商公开评标标准作评标组工作记录
招标流程：
确认供应商预审名单标书评审标准开始招标
1发标书：1）预审名单供应商进行调查收集必数样品绩效表现等等 2）确认误发出采购授权签字标书确认供应商已收
2确认标书效性供应商应规定时间完整准确回答标书求采购评审员首先确认标书达时间文件完全符合求
3评标：原定评标标准评标安排进行金额较交货复杂特殊求情况安排供应商答辩—供应商须公司解释标书形式回答评标组提问必答辩答辩占评标分数述运输占10考虑答辩话改运输5答辩5
注意事项：1）价格分采购员低价格高分余价格反例计算评议出 2）参加评估组成员独立非价格素分没分负责作出分支持解释 3）评分进行均加合出位供应商均分分高成中标者请评标组位事总评标结果签字
4谈判：标书供应商报价等终价格必时然获进步步然求供应商两家
5通知：获胜供应商发出胜标信传真败标供应商发出感谢信感谢参加祝合作愉快
注意事项：1）通知时始终2）通知公布评分结果
7 准备供应商签署正式合
十采购谈判原方法技巧
——采购员基功
采购谈判目：
通沟通解谈判双方求分歧原寻找解决双方矛盾途径达双赢结果
采购谈判注意事项：
1谈判双方断调整需相互接终达致意见程
2谈判合作突选择矛盾统
3谈判双方关注彼利益界限非方利益
4谈判成功方预定目标唯标准系列综合价值评判标准
5注意科学性艺术性结合
商务谈判特点
1 获济利益目
2 价值谈判核心
3 注重合条款严密准确完整
4 涉外商务政策性国情性强
5 涉外谈判国际商法原国际惯例基础
6 注重尊重国家间文化价值观思维方式行方式差异
谈判方法较
软式谈判
硬式谈判
原式谈判
目标
达成协议
赢胜利
圆满解决问题
出发点
增进关系作出步
求方步顾关系
问题关系分开解决问题增进关系
作法
找出方接受方案
找出愿意接受方案
规划方案供双方选择
表现
量避免意气事
双方意志力较量
根客观标准达成协议
结果
屈方压力
施加压力方屈服
屈原屈压力
谈判进程握
准备阶段：
1 身分析：SWOT目标
2 手分析：势力需求诚意谈判员（DECISION MAKER）
3 谈判员点安排
接触阶段：
1 营造谈判气氛
2 解方
3 修正方案
实质阶段：
1正确报价：卖方慎重晚出价买方决作张抢先出价透露心目中价格现价差异
2反复磋商：指出询问价格中报价讨合理中合理素
3善沟通说服技巧：
1） 建立融洽气氛
2） 加强身修养善种角度包括方角度考虑理解问题 谈判程握（继续）
3） 注意倾听方意见
4） 注意正确明确表达意见言物
5） 时检查双方沟通效性保证彼确切解方意见问题
谈判协议阶段
1促成交易切忌盲目乐观
2合起草签署
1） 谁起草重
2） 适法律关键
3） 条款严密控制风险 谈判程握（继续）
谈判点
1 抓住双方关注点
2 抓住矛盾
3 实事求：抓住事实
4 抓住中国国情法律特点
5 市场竞争（MI）
价格谈判
价格谈判商务谈判核心
原：1商没做亏生意
2剥夺卖方合格利润
3双赢原：否损失方会方面弥补损失
价格关键合理
影响价格素
1 技术求确定：精度标准设计方案专利专技术等
2 交货期长短
3 付款方式币种
4 采购渠道
5 保险途径
6 运输方式
7 商品辅助商品价格关系
种价格
1 积极价格消极价格
2 实际价格相价格
3 硬件价格软件价格
4 固定价格浮动价格
5 综合价格单项价格
6 合理价格合算价格
货真价实
1价格谈判中双方存谁胜谁败双方接受价格
2合理价格体现双方利益价格
3合理价格满足双方长期合作求
4合理价格局部利益服全局利益
6 合理价格技术求济求统
十二采购员考核理
——商业道德公司利益
公司部监控外部调查
l 部审计必性（Business conductInternal audit）
l 外部环境求（suppliercompetitor）
l 采购员教育培训（Skill develop）
l 采购员商业道德考量（business ethics）
l 采购员绩效评定（performance review）
公司部监控
l 独立员工商业行调查监控部门
l 独立商务行控制部门
l 公司审计稽查部门
l 职责划分
l 采购部审批程序
l 采购授权
l 系统控制
l 合格供应商评审年审结果
l 库存物品盘点
l 合格品记录
l 冗余物品清单等
公司外部监控
l 国家财税检查：流程采购文件技术文件报关文件付款文件报税文件（GST VAT）等
l 质量理检查：CCEE认证ISO9000ISO14000认证产品鉴定等
l 咨询机构：D&A会计师事务
供应商理
l 应商关系理：
Ombudsman（调查官员舞弊政府官员）供应商投诉门
致供应商公开信
l 供应商理：
商务行否欺诈贿赂等行
否违法违规超越力承诺
定期供应商交流会
授权评定证书周期性评估
采购员理流程
l 采购员考察
l 定期（月季度）商业道德教育
l 公司部具保直达总部
l 宝考核压力
l 采购程考察：文件支持成员间核查（PEER AUDIT）
l 竟标名单价格合理性
l 竞争性公司申请预算
l 采购员理流程
l 采购员结构
l 梯度理（知识结构力）
l 分项目理
l 轮流交换理
培训：
l 公司规章制度（采购流程）
l 谈判技巧合理竟标实务
l 采购系统（MRPII PO）
l IT英语国际贸易法律
采购员必修课程
1 知识产权法律概念
2 采购谈判
3 竟标评价
4 SOW概念
5 客户关系理
6 效采购技术
7 供应商差异理
8 法律常识
9 采购财务基础
10 产权法概念
11 国际贸易风险分析
12 合模式理
13 异国文化背景差异
14 文化背景团队协
15 采购入门
16 采购筛选策略培训
17 战略成理
18 战略供应商关系理
19 采购流程电子化理
20 采购合电子化
21 供应商资料电子化理
采购员理流程
绩效考评：
l 部反馈：申请者
l 市场调查
l 文件准确率圆说
l 公司目标贡献
l 涉供应商质量反映
l 水提高
l 采购队伍成熟激励
l 申请相关部门供应商意见时反应奖罚分明
l 目标明确措施
l 市场行情时握
l 时提拔奖励突出表现
l 建立采购部门商业道德信誉
l 长期稳定突出贡献者重奖
l 时发现较差员培养教育观效
l 时剔表现者
l 商业道德败坏者法立足
十三采购合理
1合授权理
l 采购授权
l 销售授权
l 财务授权
l 法律授权
l 授权
2合容理
合条款
l 标 数量质量
l 价款费
l 履约期限点方式
涉外合
1 事名称业
2 订立日期点
3 合类合标准
4 合标准技术条件质量标准规格数量
5 履约点期限方式
6 价格条件付款金额付款方式附带费
7 合否转转条件
8 违反合赔偿责责
9 合争议解决办法
10 合适文字效力
公司合理
1公司合模式：服务产品技术转知识产权财务资信调查等
2条款规定：付款条款（预付货币种类）交货条款（CIFFOB）交货点保险条款违约条款
3适法律仲裁条款
4合组成结构（Agreement Statement of Work Or Work Authorization）
合行政理
1 合审批：律师法律顾问财务金融
2 合签署：法代表部门方资质代表
3 合备案：检索唯保存年限电子化
4 合存档：印花税
5 集团合（GLOBALREGIONXONTRY）
采购合条款理
1）采购员授权
l 供应商名单资信
l 采购系统
l 合系统
l 标COMMODITY
2）B2B条款
3）付款条款（分期付款预付条款）
4）交货条款（BY MILESTONE）
5）验收条款
6）违约条款
7）保修（WARANTEE MA）
8）赔偿条款
9）合中止
10）保险担保条款
11）提前中止条款
12）违约中止条款
13）转包禁止条款
6采购合行政理
1） 合编号：年代采购员代码序列号
2） 合保存：6+1年
3） 合模式：
标准条款（法律等容）
工作容求
付款条款 交货验收条款
4） 合审核：法律顾问商业行控制
5） 合集中理：专负责存档案（查审计需）
6） 采购合行政理
l 序号理
l 印花税交纳
l 合软件集中：记录准永久保存查询（CDRW）
合数库理享
十四采购风险控制
1采购风险
l 价格失优势险 员受贿险 员错误险
l 合诈骗险 合违法险 货物灭失险
l 货物质量险 货物包装险 货物短少险
l 产证书险 关税交险 交货迟缓险
l 外汇变化险 利率变动险 价格变动险
l 国家风险 战争险 抗力险
l 技术时险 合违约险 系统控制险
l 信息流失险
2风险分类
l 法律风险
l 合风险执行风险
l 道德风险
l 素质力风险
l 流程风险
3风险防范
风险高低损失
谁造成
防范
法律风险
高
双方
法律问题授权控制培训
合风险
双方
法律顾问合理合审核批复
执行风险（假货质量交货问题等）
中
方
资质认证资信调查第三方认证（CCEEUL）SPR
道德风险
高
方（方面更重）
设立审计部门举报监督职责分清规章明确员轮换调查
流程风险
高
方
部门定期审查流程规定必考评审计制度
素质力风险
中—
方
员培训系统监控分级理双检限授权
十五采购审计
目：协助审计象发现未知知未解决问题提示审计象理者改正确保路程实际执行差异纠正
审计组组成：独立审计财务法律等高阶理员
审计种类（部）：教育培训评测正式审计
审计流程
l 审计准备
1审计手册 2审计象现流程
3授权表 4设计象员SOD metrics
5审计工作量计算 6设计组组成
l 审计流程
1审计通知：
发审计象高理层审计象极级（含审计期间审计容问题清单（RFI）回复截止日期审计组成员名单需求清单等）
2审计流程
l 介绍审计流程时间安排
l 听取审计部门流程系统范围覆盖已知问题风险处理措施
l QA
l 场安排
l 审计开始
审阅RFISOD
审计local procedure
审计采购数：总定单数量金额高Clip level 定单数量
审计合理流程
审计系统进入报告
审计流程
抽样：定单合保密协议
抽样原：
1 涉金额
2 涉采购员
3 涉新采购员
4 涉金额交易频繁
5 涉新增供应商
6 涉投诉供应商
审计重点
l 文件完整性：PRPO报价单供应商选择价格选定支持文件授权签字合合法律审查
l 文件准确性：日期次否符合逻辑签字否效时授权信
l 供应商文件：收信承诺容价格否合申请容金额吻合
l 供应商选择考核否理认价格确认否适采购技术
l 竟标项目文件否完备否申请理参签字评标标准否提前确定否时通知供应商竟标结果
l 新供应商确定理否意资信调查结果
l 供应商评审表现否求做通知供应商投诉供应商重点
审计容：
l 采购流程
l 采购系统理（MRPIIASCAFOX）
l SOD
l 采购定单流程
l 供应商选择价格判定
l 供应商理评审表现总结反馈
l 应付帐款理
l 报销理
l 库存理
l 资产供应商
l 审计容（继续）
l 保密信息理
l 国际性采购
l 商业行规范
合理
采购部绩效（Measurement）理
工作场保密
工作信息系统保密
审计报告
l 审计结果：满意满意
l 审计报告容：
审计容
审计发现问题
设计部门建议意见
沟通修改确认
l 审计部门签字
l 终稿报告发送审计理审计长审计部门高长官财务总监采购理等
审计工作
l 针审计报告提问题推荐意见写出行动计划完成日期
l 行动计划财务总监审阅批复请总理审计组批准
l 计划期日交行动结果
案例：采购战略全球采购—鼠标集中
某著名IT企业公司M考虑鼠标采购合公司目前两种鼠标：PS1Mighty合种新鼠标种新产品超M公司产品技术规范更重M铬镍钢司鼠标价值位时常处领先位
目标产品介绍：
统种鼠标M公司计算机
产品ID目前P1鼠标
Logitech 公司偿提供Logitech63驱动程序控制模块标准维修服务
产品系统规范已完成
M公司工厂闺房测试通鉴定
目前鼠标价格：
P1USD61 FOB TAIWAN NET 0 LOC
M1USD825 FOB TAIWAN NET 0 LOC
目标价格：USD575 FOB TAIWAN Net60days
背景：
M公司采购两种鼠标：M1桌面计算机P1零售时满足域求数清变化然目前供应商Logitech价格低表现出堪称榜样质量技术支持知识产权成M公司业务伙伴
M公司年买约1100000件P14000000件M1鼠标竞争手2供应商M公司年鼠标空运花USD250000种鼠标市场均价格USD635 FOB 远东区Compaq约服务驱动程序付USD660
l 交货：USA60天欧洲30天
l 提前期：90天（M公司身规范）
l 条款：Onsite LC on ship date
l WARRANTY：12MONTHS
l 鼠标驱动程序M公司提供
1请组成员研究全球角度构想M公司鼠标采购战略
2请采购供应战略角度鼠标进行定位指定筛选战略
案例二供应市场定位
电子公司产品中量采电容器成质量越越显现出重性附录数出许国际供应商备选
样 性
供应商名称
产品名
相销售额
产品样性
工厂分布
均分
SIEMENS
Capacitor
10
10
6
8
Thomson
Capacitor
7
7
6
65
Vishay
Capacitor
5
5
3
4
AEG
Capacitor
3
2
3
25
请讲采购供应市场分析战略容供应商定位
请公司采购容挑出重项分析现供应商状况（含相销售额样化指标）出定位结果谈谈选择战略
案例三镀膜价格
年前贵公司求镀膜塑料供应签署合合数量确定现已相精确估计量月2000MFLT（2M FEET2百万英尺）种材料产品市场颇受欢迎预计种产品寿命少三年客户销售员施加压力希成品价格降低超200种材料占成品价格直40产品市场原价320销售部门需采购部门找降低原材料成方法
求现供应商重新报价时提供需求数量表示果达成协议续签年合供应商销售员时指出鉴方面成增加否加007（087）
目前续约成明细列面：
镀膜成明细：
成明细
目前
建议
建议原
原材料
塑料：200LB90成品率
5700
5700
镀膜：90合格率
555
555
原材料合计
6255
6255
加工成
工@31 5MFLThr
2操作员 20（建议21）
126
133
加工成：100hr315
32
32
包装费
081
081
加工成合计
527
534
日常开支（OH）
工程
100
100
生产
500
500
总务行政
750
750
销售
200
200
日常开支总计
155
155
利润
833
833
销售价（材料+加工+日常开支+利润）
9165
9172
请分组讨：
1 供应商谈问题汇总讨提纲：需二操作工？等等
2 指定两作采购代表外组两作供应商代表进行简短谈判注意谈判容技巧写出方果谈判话会作更
案例四价格误区
采购员王姐正着桌子5家供应商关CHEM2000投标书五星期前发RFQ（Request For Quotation）现王收五家供应商回函王姐MM模具公司位新采购员负责采购生产模压塑料材料CHEM2000种特殊组成化学药品生产镀膜塑料专门MM模具公司模具第化工公司（简记PC）家公司四年供应商年总年度A需求量估计1000000加仑（1Mgallon）五家报价总结
Price Per gallon (USD)
Total annual consumption
Amline Chemical (AC)
446
4460000
Northern Star (NS)
513
5130000
Drew Chemical (DC)
468
4680000
First Chemical (FC)
43
4300000
Boston Coating (BC)
49
4900000
王姐完报价困惑刚AC公司客户理刘先生通完电话生产CHEM2000需次性投入建设费150万USD费年中分期摊销适应稳定定单王姐马供应商联系确认
刘先生估计150万USD左右
第二步王姐取出四年竟标记录种场合PC公司总供应商低10—15美分王姐进步弄清事实电话安迪姐MM模具公司材料工程师安迪姐告诉生产CHEM2000材料工符合90学曲线意味着着四年生产验操作员20价格优势估计年应2效率
王姐愿意东西起没考虑难道直收钱？
1 AC公司报价基础考虑学曲线财务素年价格应该降少？
2 FC公司行处？会断绝FC公司关系？什？果继续FC公司商务什？
3 什会四年中错误直发现？避免？底问题出什方？
审计案例：
某公司理层欲采购部进行审计考察年采购容该公司采购五采购员负责原材料零部件设备维修零件等采购容年采购金额5000万民币左右订单采简单计算机印方式年约1000左右采购订单金额律总理签字生效审计程中张订单引起审计原您注意申请维修部工程师李先生申请容公司办公室三菱柜式空调5台批准维修部理吴事先生申请日期5月10日批准日期5月30日订单资料显示：报价份报价Z公司张钱收件李报价日期5月20日订单采购员加入公司半年时间王新订单6月5日总理签字发出财务解次订单款项15万元已6月15日付出发票日期6月6日空调收件李空调常坏根部年度员工调查反馈夏天公司温度较高空调常坏次维修似改善……
综合述情况您认案例存什问题请撰写审计事实报告
审计案例二：
审计中订单资料：采购容印刷公司产品手册计：3000元申请ABC申请日期5月4日6日10日订单日期5月11日报价5月10日拒您知公司年印刷品量采购金额致1000万A公司作印刷品唯供应商公司已年合作验价格年少许降低采购申请质量反映尚市场部公关部偶投诉印刷错误造成误会
订单5月15日采购理签署预计交货日期5月25日实际交货记录反映批手册迟交5月28日余资料问A公司合采购部花10时（未场出示）提供份复印件问原言称知前名采购员刚刚离开公司该合显示签三年前前采购理签署合签字生效日1997年5月30日合中某种规格价格没印量价格关系没包括订单中采购项目原价格已明显高现订单价格
请谈谈您法
附录：学曲线（LEARNING CURSES）
定义：生产单位数量生产劳动时间指数关系数值意味着生产数量加倍时均单位劳动需求（材料时间损耗）降低百分
法：
谈判新产品目标价格制购买决定交货周期供应商付款……
典型学曲线：
钢板冷： 92 电线焊接
90
机加工 ： 88 电子线路板组装
85
般组装： 83 型飞机组装
80
举例：
生产飞机制造商发现生产架飞机需直接劳动时间着积累数量增加规律减少
生产战斗机轰炸机生产第架飞机时间少第8架飞机需时间第4架80第12架第6架80等等说产量加倍时需时间减少20
应：
运学曲线帮助企业精确估计生产力需求制定产品成降低计划分析未成目标等等
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着全球济国际化加强采购职发生深远变化
1）着企业兼重组加剧企业规模着取长补短强强联合方着扩身市场份额利益化方迅速发展
2）数中企业扩张中片面追求元化角化盲目扩张走专业化细分市场道路
种专业化集成化发展企业部供应战略全企业部集团部足着外包外购方发展促进采购组织发展时采购技术采购员提出更高求
企业间相互竞争关系着竞争合作存方发展
INTERNET发展企业竞争更加普遍企业联系信息交流更加迅速效供应商资源战略伙伴已成企业发展重条件
述两种趋势仅企业规模形式变化深深影响身处激烈竞争市场企业企业总时扮演着两角色客户供应商企业营战略角度客户谈判力供应商谈判力影响企业竞争环境重素组织采购力降低成提高公司核心竞争力必少环采购时供应链理重环物料监控物流速度质量客户满意度起着关重作
1） 采购功历史革
作
职
战 略
出定单
关注交易
流程控制
谈判降价
商务型采购
团队区域谈判集中采购成理
总拥成
协调综合型采购
供应商采购早期参采购战略
支持公司核心业务
战略采购
集成采购战略供应链理解决方案项目理
2） 供应职重性
采购金额占销售收入百分
采购容覆盖：生产服务转包
采购区域：全球
采购影响外：延伸客户延伸研究开发
3） 采购涵外延：SOURCING&FUILFILLMENT
订单操作供应商筛选谈判签合踪供应商理项目理流程完善数处理分析计划控制
4） 采购活动范围公司绩效关系：
着济全球化发展公司核心竞争力始终成败关键采购部门通供应商资源开发供应链培育成优势供应渠道优势着代作波特竞争战略说明采购谈判力竞争成败五素
5） 采购理发展
现
发 展
战 略 原
日常操作执行
客户满意供应商理物品采购专家组市场机智
业务流程重整客户提供增值服务获竞争优势
行政理减少采购资源
流程增值资源增值
构建组织力提高效率价值
减少手动操作重复作业
动化系统化目录采购采购卡批量空白订单采购
纸化办公服务模式
2战略采购采购战略
1） 制造采购选择
Buymake decision：财务决策重点着供应商队伍专业化发展聪明购买节省开支取市场采购优势（PPCAGPCA）设备采购种趋势租代买办公设备IT设备等
许服务维修保安清洁复印班车等等包出节省量开支工
2） 专业化生产商集成型生产商
采购数物品存着量供应商供应商中生产类物品称专业化供应商供应商生产止类型物品涉某领域行业生产电视机企业家电企业生产计算机等IT企业
3） 跨国营国际化采购
中国进入WTO企业开国外企业采购销售窗口然外国公司产品会关税降低更低价格中国企业竞争
采购更范围挑选更合适供应商国际化采购（Global sourcing）仅国际贸易环时整合供应链难机会
4） 采购组织中心化全球化
采购重面生产时满足市场客户求构建高效发挥作组织必须整合部外部资源必须全球化集中理跨国公司型采购组织选拔流采购员建立完善采购流程制度利新IT技术系统形成强采购组织完全必
5） 战略分包外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）
针公司客户需求身业务关键性材料服务需求进行战略部署认证供应商结成战略伙伴研究开发阶段进行合作减少制造中意想问题面市场竞争挑战
身没力做力成高业界水考虑外包
6） 电子商务电子采购
公司部采购网络
l 采购信息理
l 采购规章制度理
l 采购员培训理绩效理
l 供应商资料表现查询系统
l 合线查询（COLT）
l 全球性采购价格信息系统（PSIW）
l 全球性采购节省体统
l 部申请线申请审批（REQCAT）
l 采购申请动转换采购定单
公司核心供应商间建立EPROCUREMENT（电子化采购）
l 线处理定单开发票线付款等FOXEDI
l 种类型网订购：软件硬件招聘订票订酒店等等
l 电子付款（ECOMMERCE）
l 电子招标（EFQRFP）区性全球性招标尤优势明显
l 核心供应商形成体化数字仓库实现JIT供应链体化
二采购组织位作
采购部公司外供应商唯窗口公司客户产生极作组织连接公司客户供应商纽带
外：选择理供应商控制保证价格优势
：控制采购流程保证采购质量交货周期够满足公司生产市场需
采购部门职责：
l 供应商选择评价：包括供应商筛选甄评价认证培养审核考察评审资料备案等等
l 市场价格专家：市场（国国际）行情时解保证公司采购价格优势市场状况发生明显变化时够妥善利供应商资源采取适战略降低风险取竞争优势
l 采购部门职责
l 制定符合公司规章制度时满足质量控制财务制度采购控制流程确保公司采购活动够满足生产部门市场部门公司部种采购求
l 通懈努力降低采购运作成提高采购效率提高部外部客户满意度
l 通员培训组织调整控制采购合风险法律风险杜绝公司外采购流程侵犯提高采购部门纯洁性
三采购物品战略分类策略
数量
量价低项目 战略性物资
低值需求 重关键项目
采购金额（单价*数量）
量物资：汇总整合
1 竟标采购
2 探询低价
3 行业标准
战略性物资：结盟伙伴
1 稳定长期存
2 互利互惠合作关系
重（bottleneck）：重新定位
1 风险分析
2 供应保障
3 标准化
4 寻找代品
低值量：减少行政勤成升集成
l 采购供应战略目标制定
l 明确采购供应链理责作
l 战略采购容
l 操作采购容
四供应市场分析
l 市场调研（Market intelligence）
l 现存供应商分析
l 未供应商
关键问题：
1 谁供应市场领导者（LEADER）？
2 交道合适？
3 竞争性？
4 公司会什风险？
l 供应商分类
供应商分类：销售额样化衡量
销售额 专家级 行业带头
集成成套低产 脆弱
样化
专家：生产规模验丰富成熟竞争广市场 NICHE PLAYER
低量规模：灵活增长潜力限市场
行业领袖：产品品种宽财务状况竞争国际市场
量品种：财务利培养兼象
销售额：<500万 0
500万 5
>5亿 10
样性：
区：欧洲美洲亚太区
1区1工厂 0
1区3工厂 3
2区1工厂 4
2区3工厂 6
3区1工厂 7
3区3工厂（区）10
产品样性：
1产品 1
2产品 3
3产品 5
4产品 8
5产品 10
销售额
500（万元）
SPECIALIST LEADER
50
SMALL VULNERABLE
54 0 5 10
样性
战略材料分析
结合整供应范围定位制定战略
部影响 LEVERAGE STRATEGIC
nonCRITICAL BOTTLENECK
供应市场复杂性
战略项目（A类）：价值6070数量25结盟
量项目（LEVERAGEB类）：汇总价值20数量70
非关键项目（C类）：价值10数量510简订单流程
瓶颈项目：量少技术复杂
五供应商评估选择
1 素较：
1） 实力（15）：技术技容量竞争力
2） 合作服务意识（10）：响应速度（24H7D）
3） 质量（15）：效率产品设计MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）AQL
4） 时间（10）：交货周期准时货
5） 成价格（50）：设计费制造费维护费
实力（Weight ）
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
研究开发
新产品研制
公司利资源
处工厂
成控制
包理
计划灵活性（紧急状态）
勤工作集成度
创新性（产品程）
均（M）
WeightXAverage（WXM）
合作服务（Weight ）
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
供应商理层承诺
质量反应速度
销售服务
行政服务
商业道德
问题反应
组织结构
改进工作兴趣
防范问题反应
讯问反应
均（M）
·均（WXM）
质量（Weight ）
拒收
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
质量保证程序
包商理
ISO9000
ISO14000
TQSR
均（M）
·均（WXM）
反应时间（Weight ）
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
时货
供货周期
JIT
推市场时间
均（M）
·均（WXM）
总成（Weight ）
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
总成
低成计划
均（M）
·均（WXM）
总结果
1 # 商 家
2 # 商 家
3 # 商 家
实力（ ）
服务（ ）
质量（ ）
反应（ ）
总成（ ）
总结果
六供应商选择认证理
）供应商分级
级
级名称
考 察 程 度
评 价 重 点
0
批准级
供应商基情况业务单位求
1
合格级
衡量：交货准确率接受率服务质量
2
优先级
30TQSR
供货周期成降低工艺改进
3
认证级
50TQSR
技术合作技术诀窍转力资源
二）供应商认证流程：
1供应商评价：填写供应商信息表熟悉公司技术规范标准解审核容
2跨部门评价组：确定评审范围订立提高目标供应理负责带队负责供应
3评价反馈：应定量分析工具分析调查结果应反馈供应商评价供应商立场
l 收集数技术：观察记录调查讨
l 整团队应收集明确目标达目标措施
l 供应商双通整认证程结果：5强项5尚需改进提高方面总分分项分
l 请供应商2周需提高方面出行动计划
l 认证组应时审阅意见反馈供应商
l 适时间（3月）次拜访供应商
三）选择分：
评分
系统化防范措施
评估提高循环
良集成
80100
设计良系统防范
断评估改进循环
整系统集成
5080
系统存
已建立
050
没系统刚开始
没
少没
七供应商理
） 供应商理制度
l 供应商加入
1 理批准
2 财务部门调查
3 客户指定需出具确认函件
l 供应商调查：
1 工商营业执税务登记证资信登记注册资营范围
2 行业资质资格证书
3 产品技术设备员质量
4 资源：工厂分布余数技术支持服务等级
5 客户名单
6 强项战略计划
公司认必时资信调查公司进行财务状况信等级调查安排专门项目调查进行市场调查
l 供应商审核：
l 供应商审计：
l 供应商名单：核心供应商黑名单等
l 供应商道德种方针制定：
NOGIFT LETTER
Ombudsman letter
二） 供应商绩效理（SPR）
l 供应商日（Supplier DAY）
l 供应商绩效指标（CRITERIA）
l 供应商反馈（FEEDBACK）
l 行动计划（Action PLANNING）
l 竞争力考虑）
l 供应商会（Supplier SEMIANR）
三） 供应商够数库理：
l MIS系统
l 合系统
l 定单系统
l 技术工程
l 财务价格
l 绩效反馈
四） 供应商合关系理
合协议合模型合理合关系法律关系违约责赔偿损失条款担保条款保密条款资产保存维修条款价格变动条款索赔条款等
五） 供应商关系理（SUPPLIER RELATIONSHIP）
Ombudsman PROCESS
八采购成控制
目：提供精确成信息供领导层进行战略性决策取竞争性价格优势
l 成利润简
l 成影响素
l 总成概念：TOTAL COST
l ABC概念：Activity Based Costing
1 成利润
部成占总成例逐年降
某公司1960年外部采购401995年701995年某公司外部采购12B利润13B（GP1312108）
果采购成降低5利润会升？
采购成1206M114M利润13+0619B
毛利润GP19114166
利润增长率：（1913）1346
降低成祈祷举足轻重作
2降低成？
成构成：
l 直接工 7
l R&D&E 10
l OVERHEAD 25
l 采购材料 40
l 固定资产折旧 5
l 制品（WIP） 5
l 8
总合：100
降低成？
l 降低成素
l 实施标准化
l R&D阶段进行财务分析理
l 降低行政理OH费
l 通控制供应程降低成
l 减少供应周期（cycle time）
l 降低运输关税保险等成
降低成？
l 跨部门合作：设计质量生产工程销售服务行政财务计划等部门紧密合作
l 供应商合作
l 客户沟通解需求反馈部供应商
降低成？
l 部门早期沟通供应商积极参
l 客户影响早决策影响越需投资越少
l 设计思想越早反映生产部门续成越少
l 项目序： conceptplanningbiddingengineeringpurchasingmanufacturingerectionsalesstartup
降低成？
阶段
生产成
影响力
R&D Eng（设计）
5
70
Materials（材料）
40
20
Direct labor（直接工）
25
5
Overhead（业务开支）
30
5
降低成？
传统采购 供应理
低价供应商 世界级供应商
国市场 国际选择
年度签约 长期存
机会 战略性伙伴
家竞争 核心
侧重考虑价格 总成
传统做法基工分析常导致合理决定 eg：工资出差培训教育维护
价格+返修（Rework）+保修维护（warrant claim）+行政理成
采购部业绩价格定位会导致买价格低考虑货品实际情况
合逻辑选择
素
预算
实际
差异
间接工工资
2600
2953
（353）
休假减少加班
出差
700
550
150
出差
培训
100
150
（50）
截短培训容
合逻辑选择
A公司
价格
总成
B公司
单价
080
单价
100
返修
020
返修
002
保修
025
保修
000
行政
019
行政
009
总成
144
总成
111
总成落价Landed cost+额外负担additonal inhouse cost +产品周期成product Life Cycle cost
落价Landed cost CIF price+费
acquisition cost （transportation运输cost+tariff 关税额+tax税+distribution分发）Additional inhouse costadm+inspection cost +handling+holding+addional adm+cost of poor quality
额外负担费明细：
行政（出PO签合等）20
检验 40
搬运分拣标识等 80
装箱架包 30
质量损失数量短少 30
总成供应商选择Supplier Selection+程提高Process Improvement Spplier Selectioncomparison（价）+evaluation（评估）+negtiation（谈判）+Process Improcementprocess cost（解程费源）+nonvalued added activities（消价值额外劳动）
关键问题：
材料成：供应商否济材料？消报废？
工：员工资增长否生产率提高增长？否考虑学曲线？
理费：否精确财务成基础合理分配产品中？
总体行政：客户成熟成否降低？
Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost ABC种基程成理解方法
定义：ABC种衡量企业活动资源成象成表现方法资源分配种活动中活动基途分摊某成象ABC认知成驱动企业活动间寻常联系
——摘Journal of Cost Management杂志
九采购流程设计实施
1 采购流程部流程
l 部申请流程
l 部审批流程
l 采购流程
l POCONTRACT形成
l POCONTRACT审批流程
l 付款验收流程
l 文件控制流程
l 部审计
l 外部调查
2 采购流程
目：满足申请求控制成确保质量服务交货符合公司项规定
控制点：节省开支符合公司规定道德品质方面问题供应商理未授权采购（BYPASS）采购申请审批
公司部规定：
l 固定资产购买：财务处
l 融资租赁动产购置
l 集团购买
l 涉竞争手采购：法律部门
l 涉知识产权专利软件等
l 涉型项目转包性外购
l 涉进出口转口贸易保险财务HR等
采购申请审批
l 采购申请批复权限：级部门理财务理总理董事会权限
l 采购申请规定：生产计划负责材料申请生产部门负责设备辅料HR负责招聘费等等
采购流程
l PR接收审核
l 专记录汇总
l 分发登记询问
l 采购员分工
l 支持部门分购买物品COMMODITY分负责区域分
l 高某界限（clip level）：必须适采购技术
l 竟标竞争性评估价格较供应商早期参客户指定产品授权唯源
l 采购成降低目标：保证总体价格降低水求
l 量化考评合格供应商需填写关表格提供商业执等
l 供应商述信息输入计算机中计算机（MRP systemfinancial systemPO module）
l 供应商谈判确保质量交货满足求
l 供应商选择综合：阐明选择原（见）征级批准
l 阐明原必须明确文件支持（传真报价EMAIL）等必时申请理签字
l 供应商信息调查表（含财务信息等）财务部门资信调查
l 出口限制性国家名单标书签发赢败标通知书签发
l 紧急特殊需价格居高接受情况需报批
l 涉外汇金额超定数量需报财产金融财务部门审批
l 假合涉竞争手知识产权特殊条款需报法律部门审批
l 假购买物品涉Y2K条款中应Y2K限制条款
l 授权采购员应理批复合前关支持文件PO签字
l 授权理签字效PO合应首先传真供应商正邮寄供应商收货（库房申请）采购存档
l 请供应商确认合收确认接受合全部条款
l 时需供应商签署扩散保密合
l 必时供应商催货预付款实现安排报批
l 生产物品收货应库房理质量保证部门等认
l 部货品服务签收申请负责签字
l 验收：生产部门质量部工程部报验库房
l 入库：库存理负责输入系统
l 质量数量投诉：采购接质量库房报告负责供应商联系确认索赔补偿等事宜
l 确认误准备付款
3 付款条款验收条款
l 付款般货验收付款预付50
l 国贸易般民币期限发票30天
l 生产部门质量检验部放行库房验收报告付款前提
l 提供服务申请必须确认收货方申请
l 申请付款日期发票日期付款条件
4 职责划分
l 申请采购付款收货分开
l 部门均兼述两项职
l 特殊情况须请财务总监总理流程控制部门批准定期检查风险否接受范围
5 授权采购（BYPASS）
l 定义：没采购部门参没部负责授权批准供应商承诺
l 危险损害：造成直接济损失破坏供应商关系损害公司形象潜道德问题
l 防范：1No PONo Work No Payment
2供应商理PO付款
3犯规者理进行批评教育
6 总结：
l 采购部采购流程OWNER
l 采购流程体现采购活动增值性
l 采购流程控制范围提高效率反映力降低TURN AROUND TUME提高部客户满意度
l 采购流程供应商透明
十采购技术招竟标实务
传统采购部门没谓技术较重视价格相低廉货三家采购理采购员较重视谈判效果甚微
跨国公司中专业分工采购员做供应商筛选评估认证工作供应商接触中需规范获信息解供应市场竞争状况
采购技术解市场供应商状况限度加供应商间效竞争般说采购技术竟标竞争性评估费明细价格较等方法方法千秋适范围时请注意应局限性面简单介绍招标采购技术
2000年1月1日中华民国招标投标法开始实施引入采购技术开先河招标少分：国际公开招标企业公开招标企业选择性招标企业般采购金额相型项目言足吸引社会供应商时交货时间短专业性较强较适合选择性招标企业根购买物品规律供应商状况邀请企业合作伙伴新供应商参加企业供应项目报价活动评估结果胜标获作项采购供应商资格未邀请企业资格参加投标活动种招标办法简单易行评估结合企业需节省时间精力企业掌握时间动灵活运效果会
招标 适性：市场产品差异供应商供应稳定产品成熟种规格齐全标准化程度高
招标原：招标始终保持供应商公正公解市场动态计划时反馈招标投标方解原信守合承诺违反原招标难收实际效果时遭供应商投诉
1注意事项：
1）避免产品性质规格等等倾某某供应商典型例子指定某种品牌会破坏竞争
2）避免合理求等等符合业规范实际求
3）根具体情况供应商必报价准备时间
2供应商预审名单：公司合作供应商市场涌现新供应商进行评估选出竞争力45家采购金额超定水应加入更水相竞争者名单确认非常关键般公司授权采购理批准
请注意两条原：
1）供应商实力产品水相保持竞争水线竞争否供应商会起跑线输掉样赛难精彩胜利没悬念供应商价格体现竞争性公司没达竟标目
2）供应商树木确保竞争性情况少四家否难避免绑标串标现象发生
3评标标准：众供应商产品千秋价格低服务水高距离（运输费低）质量稳定·····呢？评标组根企业实际市场需确定百分制：质量40价格40售服务10运输10具体意见通调查实际销售员者意见供应商实际表现
原：
1）应事先—发出标书前确立评标准切收标书匆忙确立
2）评标标准保密供应商公开评标标准作评标组工作记录
招标流程：
确认供应商预审名单标书评审标准开始招标
1发标书：1）预审名单供应商进行调查收集必数样品绩效表现等等 2）确认误发出采购授权签字标书确认供应商已收
2确认标书效性供应商应规定时间完整准确回答标书求采购评审员首先确认标书达时间文件完全符合求
3评标：原定评标标准评标安排进行金额较交货复杂特殊求情况安排供应商答辩—供应商须公司解释标书形式回答评标组提问必答辩答辩占评标分数述运输占10考虑答辩话改运输5答辩5
注意事项：1）价格分采购员低价格高分余价格反例计算评议出 2）参加评估组成员独立非价格素分没分负责作出分支持解释 3）评分进行均加合出位供应商均分分高成中标者请评标组位事总评标结果签字
4谈判：标书供应商报价等终价格必时然获进步步然求供应商两家
5通知：获胜供应商发出胜标信传真败标供应商发出感谢信感谢参加祝合作愉快
注意事项：1）通知时始终2）通知公布评分结果
7 准备供应商签署正式合
十采购谈判原方法技巧
——采购员基功
采购谈判目：
通沟通解谈判双方求分歧原寻找解决双方矛盾途径达双赢结果
采购谈判注意事项：
1谈判双方断调整需相互接终达致意见程
2谈判合作突选择矛盾统
3谈判双方关注彼利益界限非方利益
4谈判成功方预定目标唯标准系列综合价值评判标准
5注意科学性艺术性结合
商务谈判特点
1 获济利益目
2 价值谈判核心
3 注重合条款严密准确完整
4 涉外商务政策性国情性强
5 涉外谈判国际商法原国际惯例基础
6 注重尊重国家间文化价值观思维方式行方式差异
谈判方法较
软式谈判
硬式谈判
原式谈判
目标
达成协议
赢胜利
圆满解决问题
出发点
增进关系作出步
求方步顾关系
问题关系分开解决问题增进关系
作法
找出方接受方案
找出愿意接受方案
规划方案供双方选择
表现
量避免意气事
双方意志力较量
根客观标准达成协议
结果
屈方压力
施加压力方屈服
屈原屈压力
谈判进程握
准备阶段：
1 身分析：SWOT目标
2 手分析：势力需求诚意谈判员（DECISION MAKER）
3 谈判员点安排
接触阶段：
1 营造谈判气氛
2 解方
3 修正方案
实质阶段：
1正确报价：卖方慎重晚出价买方决作张抢先出价透露心目中价格现价差异
2反复磋商：指出询问价格中报价讨合理中合理素
3善沟通说服技巧：
1） 建立融洽气氛
2） 加强身修养善种角度包括方角度考虑理解问题 谈判程握（继续）
3） 注意倾听方意见
4） 注意正确明确表达意见言物
5） 时检查双方沟通效性保证彼确切解方意见问题
谈判协议阶段
1促成交易切忌盲目乐观
2合起草签署
1） 谁起草重
2） 适法律关键
3） 条款严密控制风险 谈判程握（继续）
谈判点
1 抓住双方关注点
2 抓住矛盾
3 实事求：抓住事实
4 抓住中国国情法律特点
5 市场竞争（MI）
价格谈判
价格谈判商务谈判核心
原：1商没做亏生意
2剥夺卖方合格利润
3双赢原：否损失方会方面弥补损失
价格关键合理
影响价格素
1 技术求确定：精度标准设计方案专利专技术等
2 交货期长短
3 付款方式币种
4 采购渠道
5 保险途径
6 运输方式
7 商品辅助商品价格关系
种价格
1 积极价格消极价格
2 实际价格相价格
3 硬件价格软件价格
4 固定价格浮动价格
5 综合价格单项价格
6 合理价格合算价格
货真价实
1价格谈判中双方存谁胜谁败双方接受价格
2合理价格体现双方利益价格
3合理价格满足双方长期合作求
4合理价格局部利益服全局利益
6 合理价格技术求济求统
十二采购员考核理
——商业道德公司利益
公司部监控外部调查
l 部审计必性（Business conductInternal audit）
l 外部环境求（suppliercompetitor）
l 采购员教育培训（Skill develop）
l 采购员商业道德考量（business ethics）
l 采购员绩效评定（performance review）
公司部监控
l 独立员工商业行调查监控部门
l 独立商务行控制部门
l 公司审计稽查部门
l 职责划分
l 采购部审批程序
l 采购授权
l 系统控制
l 合格供应商评审年审结果
l 库存物品盘点
l 合格品记录
l 冗余物品清单等
公司外部监控
l 国家财税检查：流程采购文件技术文件报关文件付款文件报税文件（GST VAT）等
l 质量理检查：CCEE认证ISO9000ISO14000认证产品鉴定等
l 咨询机构：D&A会计师事务
供应商理
l 应商关系理：
Ombudsman（调查官员舞弊政府官员）供应商投诉门
致供应商公开信
l 供应商理：
商务行否欺诈贿赂等行
否违法违规超越力承诺
定期供应商交流会
授权评定证书周期性评估
采购员理流程
l 采购员考察
l 定期（月季度）商业道德教育
l 公司部具保直达总部
l 宝考核压力
l 采购程考察：文件支持成员间核查（PEER AUDIT）
l 竟标名单价格合理性
l 竞争性公司申请预算
l 采购员理流程
l 采购员结构
l 梯度理（知识结构力）
l 分项目理
l 轮流交换理
培训：
l 公司规章制度（采购流程）
l 谈判技巧合理竟标实务
l 采购系统（MRPII PO）
l IT英语国际贸易法律
采购员必修课程
1 知识产权法律概念
2 采购谈判
3 竟标评价
4 SOW概念
5 客户关系理
6 效采购技术
7 供应商差异理
8 法律常识
9 采购财务基础
10 产权法概念
11 国际贸易风险分析
12 合模式理
13 异国文化背景差异
14 文化背景团队协
15 采购入门
16 采购筛选策略培训
17 战略成理
18 战略供应商关系理
19 采购流程电子化理
20 采购合电子化
21 供应商资料电子化理
采购员理流程
绩效考评：
l 部反馈：申请者
l 市场调查
l 文件准确率圆说
l 公司目标贡献
l 涉供应商质量反映
l 水提高
l 采购队伍成熟激励
l 申请相关部门供应商意见时反应奖罚分明
l 目标明确措施
l 市场行情时握
l 时提拔奖励突出表现
l 建立采购部门商业道德信誉
l 长期稳定突出贡献者重奖
l 时发现较差员培养教育观效
l 时剔表现者
l 商业道德败坏者法立足
十三采购合理
1合授权理
l 采购授权
l 销售授权
l 财务授权
l 法律授权
l 授权
2合容理
合条款
l 标 数量质量
l 价款费
l 履约期限点方式
涉外合
1 事名称业
2 订立日期点
3 合类合标准
4 合标准技术条件质量标准规格数量
5 履约点期限方式
6 价格条件付款金额付款方式附带费
7 合否转转条件
8 违反合赔偿责责
9 合争议解决办法
10 合适文字效力
公司合理
1公司合模式：服务产品技术转知识产权财务资信调查等
2条款规定：付款条款（预付货币种类）交货条款（CIFFOB）交货点保险条款违约条款
3适法律仲裁条款
4合组成结构（Agreement Statement of Work Or Work Authorization）
合行政理
1 合审批：律师法律顾问财务金融
2 合签署：法代表部门方资质代表
3 合备案：检索唯保存年限电子化
4 合存档：印花税
5 集团合（GLOBALREGIONXONTRY）
采购合条款理
1）采购员授权
l 供应商名单资信
l 采购系统
l 合系统
l 标COMMODITY
2）B2B条款
3）付款条款（分期付款预付条款）
4）交货条款（BY MILESTONE）
5）验收条款
6）违约条款
7）保修（WARANTEE MA）
8）赔偿条款
9）合中止
10）保险担保条款
11）提前中止条款
12）违约中止条款
13）转包禁止条款
6采购合行政理
1） 合编号：年代采购员代码序列号
2） 合保存：6+1年
3） 合模式：
标准条款（法律等容）
工作容求
付款条款 交货验收条款
4） 合审核：法律顾问商业行控制
5） 合集中理：专负责存档案（查审计需）
6） 采购合行政理
l 序号理
l 印花税交纳
l 合软件集中：记录准永久保存查询（CDRW）
合数库理享
十四采购风险控制
1采购风险
l 价格失优势险 员受贿险 员错误险
l 合诈骗险 合违法险 货物灭失险
l 货物质量险 货物包装险 货物短少险
l 产证书险 关税交险 交货迟缓险
l 外汇变化险 利率变动险 价格变动险
l 国家风险 战争险 抗力险
l 技术时险 合违约险 系统控制险
l 信息流失险
2风险分类
l 法律风险
l 合风险执行风险
l 道德风险
l 素质力风险
l 流程风险
3风险防范
风险高低损失
谁造成
防范
法律风险
高
双方
法律问题授权控制培训
合风险
双方
法律顾问合理合审核批复
执行风险（假货质量交货问题等）
中
方
资质认证资信调查第三方认证（CCEEUL）SPR
道德风险
高
方（方面更重）
设立审计部门举报监督职责分清规章明确员轮换调查
流程风险
高
方
部门定期审查流程规定必考评审计制度
素质力风险
中—
方
员培训系统监控分级理双检限授权
十五采购审计
目：协助审计象发现未知知未解决问题提示审计象理者改正确保路程实际执行差异纠正
审计组组成：独立审计财务法律等高阶理员
审计种类（部）：教育培训评测正式审计
审计流程
l 审计准备
1审计手册 2审计象现流程
3授权表 4设计象员SOD metrics
5审计工作量计算 6设计组组成
l 审计流程
1审计通知：
发审计象高理层审计象极级（含审计期间审计容问题清单（RFI）回复截止日期审计组成员名单需求清单等）
2审计流程
l 介绍审计流程时间安排
l 听取审计部门流程系统范围覆盖已知问题风险处理措施
l QA
l 场安排
l 审计开始
审阅RFISOD
审计local procedure
审计采购数：总定单数量金额高Clip level 定单数量
审计合理流程
审计系统进入报告
审计流程
抽样：定单合保密协议
抽样原：
1 涉金额
2 涉采购员
3 涉新采购员
4 涉金额交易频繁
5 涉新增供应商
6 涉投诉供应商
审计重点
l 文件完整性：PRPO报价单供应商选择价格选定支持文件授权签字合合法律审查
l 文件准确性：日期次否符合逻辑签字否效时授权信
l 供应商文件：收信承诺容价格否合申请容金额吻合
l 供应商选择考核否理认价格确认否适采购技术
l 竟标项目文件否完备否申请理参签字评标标准否提前确定否时通知供应商竟标结果
l 新供应商确定理否意资信调查结果
l 供应商评审表现否求做通知供应商投诉供应商重点
审计容：
l 采购流程
l 采购系统理（MRPIIASCAFOX）
l SOD
l 采购定单流程
l 供应商选择价格判定
l 供应商理评审表现总结反馈
l 应付帐款理
l 报销理
l 库存理
l 资产供应商
l 审计容（继续）
l 保密信息理
l 国际性采购
l 商业行规范
合理
采购部绩效（Measurement）理
工作场保密
工作信息系统保密
审计报告
l 审计结果：满意满意
l 审计报告容：
审计容
审计发现问题
设计部门建议意见
沟通修改确认
l 审计部门签字
l 终稿报告发送审计理审计长审计部门高长官财务总监采购理等
审计工作
l 针审计报告提问题推荐意见写出行动计划完成日期
l 行动计划财务总监审阅批复请总理审计组批准
l 计划期日交行动结果
案例：采购战略全球采购—鼠标集中
某著名IT企业公司M考虑鼠标采购合公司目前两种鼠标：PS1Mighty合种新鼠标种新产品超M公司产品技术规范更重M铬镍钢司鼠标价值位时常处领先位
目标产品介绍：
统种鼠标M公司计算机
产品ID目前P1鼠标
Logitech 公司偿提供Logitech63驱动程序控制模块标准维修服务
产品系统规范已完成
M公司工厂闺房测试通鉴定
目前鼠标价格：
P1USD61 FOB TAIWAN NET 0 LOC
M1USD825 FOB TAIWAN NET 0 LOC
目标价格：USD575 FOB TAIWAN Net60days
背景：
M公司采购两种鼠标：M1桌面计算机P1零售时满足域求数清变化然目前供应商Logitech价格低表现出堪称榜样质量技术支持知识产权成M公司业务伙伴
M公司年买约1100000件P14000000件M1鼠标竞争手2供应商M公司年鼠标空运花USD250000种鼠标市场均价格USD635 FOB 远东区Compaq约服务驱动程序付USD660
l 交货：USA60天欧洲30天
l 提前期：90天（M公司身规范）
l 条款：Onsite LC on ship date
l WARRANTY：12MONTHS
l 鼠标驱动程序M公司提供
1请组成员研究全球角度构想M公司鼠标采购战略
2请采购供应战略角度鼠标进行定位指定筛选战略
案例二供应市场定位
电子公司产品中量采电容器成质量越越显现出重性附录数出许国际供应商备选
样 性
供应商名称
产品名
相销售额
产品样性
工厂分布
均分
SIEMENS
Capacitor
10
10
6
8
Thomson
Capacitor
7
7
6
65
Vishay
Capacitor
5
5
3
4
AEG
Capacitor
3
2
3
25
请讲采购供应市场分析战略容供应商定位
请公司采购容挑出重项分析现供应商状况（含相销售额样化指标）出定位结果谈谈选择战略
案例三镀膜价格
年前贵公司求镀膜塑料供应签署合合数量确定现已相精确估计量月2000MFLT（2M FEET2百万英尺）种材料产品市场颇受欢迎预计种产品寿命少三年客户销售员施加压力希成品价格降低超200种材料占成品价格直40产品市场原价320销售部门需采购部门找降低原材料成方法
求现供应商重新报价时提供需求数量表示果达成协议续签年合供应商销售员时指出鉴方面成增加否加007（087）
目前续约成明细列面：
镀膜成明细：
成明细
目前
建议
建议原
原材料
塑料：200LB90成品率
5700
5700
镀膜：90合格率
555
555
原材料合计
6255
6255
加工成
工@31 5MFLThr
2操作员 20（建议21）
126
133
加工成：100hr315
32
32
包装费
081
081
加工成合计
527
534
日常开支（OH）
工程
100
100
生产
500
500
总务行政
750
750
销售
200
200
日常开支总计
155
155
利润
833
833
销售价（材料+加工+日常开支+利润）
9165
9172
请分组讨：
1 供应商谈问题汇总讨提纲：需二操作工？等等
2 指定两作采购代表外组两作供应商代表进行简短谈判注意谈判容技巧写出方果谈判话会作更
案例四价格误区
采购员王姐正着桌子5家供应商关CHEM2000投标书五星期前发RFQ（Request For Quotation）现王收五家供应商回函王姐MM模具公司位新采购员负责采购生产模压塑料材料CHEM2000种特殊组成化学药品生产镀膜塑料专门MM模具公司模具第化工公司（简记PC）家公司四年供应商年总年度A需求量估计1000000加仑（1Mgallon）五家报价总结
Price Per gallon (USD)
Total annual consumption
Amline Chemical (AC)
446
4460000
Northern Star (NS)
513
5130000
Drew Chemical (DC)
468
4680000
First Chemical (FC)
43
4300000
Boston Coating (BC)
49
4900000
王姐完报价困惑刚AC公司客户理刘先生通完电话生产CHEM2000需次性投入建设费150万USD费年中分期摊销适应稳定定单王姐马供应商联系确认
刘先生估计150万USD左右
第二步王姐取出四年竟标记录种场合PC公司总供应商低10—15美分王姐进步弄清事实电话安迪姐MM模具公司材料工程师安迪姐告诉生产CHEM2000材料工符合90学曲线意味着着四年生产验操作员20价格优势估计年应2效率
王姐愿意东西起没考虑难道直收钱？
1 AC公司报价基础考虑学曲线财务素年价格应该降少？
2 FC公司行处？会断绝FC公司关系？什？果继续FC公司商务什？
3 什会四年中错误直发现？避免？底问题出什方？
审计案例：
某公司理层欲采购部进行审计考察年采购容该公司采购五采购员负责原材料零部件设备维修零件等采购容年采购金额5000万民币左右订单采简单计算机印方式年约1000左右采购订单金额律总理签字生效审计程中张订单引起审计原您注意申请维修部工程师李先生申请容公司办公室三菱柜式空调5台批准维修部理吴事先生申请日期5月10日批准日期5月30日订单资料显示：报价份报价Z公司张钱收件李报价日期5月20日订单采购员加入公司半年时间王新订单6月5日总理签字发出财务解次订单款项15万元已6月15日付出发票日期6月6日空调收件李空调常坏根部年度员工调查反馈夏天公司温度较高空调常坏次维修似改善……
综合述情况您认案例存什问题请撰写审计事实报告
审计案例二：
审计中订单资料：采购容印刷公司产品手册计：3000元申请ABC申请日期5月4日6日10日订单日期5月11日报价5月10日拒您知公司年印刷品量采购金额致1000万A公司作印刷品唯供应商公司已年合作验价格年少许降低采购申请质量反映尚市场部公关部偶投诉印刷错误造成误会
订单5月15日采购理签署预计交货日期5月25日实际交货记录反映批手册迟交5月28日余资料问A公司合采购部花10时（未场出示）提供份复印件问原言称知前名采购员刚刚离开公司该合显示签三年前前采购理签署合签字生效日1997年5月30日合中某种规格价格没印量价格关系没包括订单中采购项目原价格已明显高现订单价格
请谈谈您法
附录：学曲线（LEARNING CURSES）
定义：生产单位数量生产劳动时间指数关系数值意味着生产数量加倍时均单位劳动需求（材料时间损耗）降低百分
法：
谈判新产品目标价格制购买决定交货周期供应商付款……
典型学曲线：
钢板冷： 92 电线焊接
90
机加工 ： 88 电子线路板组装
85
般组装： 83 型飞机组装
80
举例：
生产飞机制造商发现生产架飞机需直接劳动时间着积累数量增加规律减少
生产战斗机轰炸机生产第架飞机时间少第8架飞机需时间第4架80第12架第6架80等等说产量加倍时需时间减少20
应：
运学曲线帮助企业精确估计生产力需求制定产品成降低计划分析未成目标等等
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