纳较复杂企业组织中理领导
制定议程
理 计划预算程——确定实现计划
领导 确定营方——确立通常遥
详细步骤日程安排调拔必需资源实现 计划
发展 企业组织员配备——根完成计
完成 划求建立企业组织机构配备员
计划 赋予完成计划职责权利制定政
需 策程序进行引导采取某方
式创刊建定系统监督计划执行情况
力网 络
执 控制解决问题——相详细监督计
行 划完成情况发现偏差点中制定计
计 划组织员解决问题
划
定程度实现预期计划维持秩 序具反持续满足赌金保者
结果 期潜力（顾客言总 求准时股东求实现预算）
远远期目标实现远期目标 实现远期目标制定进行变革战略
联合群众——通言行确定企业 营方传达群众争取关员合 作形成影响力相信远景目标战略 形成联盟支持
激励鼓舞——通唤起类常未 满足基需求激励战胜变革 程中遇政治官僚资源方面障 碍
引起变革通常剧烈变革形成非 常积极变革潜力（例生产出顾客需 新产品寻求新劳资关系协调办法增 强企业竞争力等）
理分领导力必然形成情况：
1）非常强调短期范围注重细节处侧重回避风 险少注重长期性宏观性敢风险战 略
2）分注重专业化选择合适员事项工作 求服规定少注重整体性联合群众投 入精神
3）分侧重抵制控制预见性扩展授 权鼓舞强调够总结起推测出具 类问题公司相刻板具备创新精神 处理市场竞争技术环境中出现重变化
变革复杂性关系企业需领导理
高
企业运行中 需变革数量
（环境 稳定快速增 长等引起）
低
相强领导 较少理（创业公 司）
少理领导
（世纪前数企 业组织）
相领导 理（目前数企业 企业组织）
相理较少领 导（20世纪50年代60 年代成功企业）
低 高
企业运行复杂性（规模技术 理位置分散产品服务数量等引 起）
领导力理足理力领导足情况 实际时更糟种情况会出现：
1）强调长期远景目标重视期计划预算
2）产生强群体文化分专业缺乏体系规
3）鼓动愿意运控制体制解决问题原 集结起导致状况终失控甚发收拾
理领导作
理作 领导作
制定理程帮助
目 重方面达预期效果 通常企业组织中工作
数 总量10——20般说 运作愈复杂理角色
量 愈复杂
谓分线理工作 负责某领域理
三方面（计划组织控 制）事理工作时 负责某领域总体程中 某限方面（例预算 补尝）工作总体规模
容 变化异
务作理程身正
规部分分配担理
务 角色时担领导
分 角色角钯前
配 角色重次
制定领导程帮助引 起变革适应变化商业 环境 变化幅度：企业 组织中工作总量1——
50取决运作方面需 变革程度
变化极注重某 活动企业组织中全方位 领导程侧重 程中某方面（例确 定营方甚确定营 方程中方面） 工作整体规模变化异
务种更意方式 分配务更具流 动性变化性担领导角 色通常担理角色
协调理角色 领导角色
重理角色 重领导角色
正规结构（定岗指挥
协调 链）综合计划
机制
定岗明确职责权限 工作间交叉减 减少相互间
机制 突指挥链工作
运行 联系起提供解决
程 突途径机制 计划程时便产生出 套完整计划消 未潜突
深厚非正规网络（享定 价值观念员具良 工作关系）相互交叉重 叠远景目标
深厚非正规网络中员 间具诸效沟通渠 道信度谁扮演什 角色角色间 突产生断包容 适应程渠道 助形成相互联系容纳 远景目标彼隔 离相互竞争
效领导艺术：领袖物具远景目标 坚信梦幻够成真鼓足干劲实现种信 念
理强领导弱果
极强调短期框架细枝末节注重消风险拘理性少注重长期 性整体着眼甘风险战略价值观念
极重视专业化职遵循规忽略综合性联盟性全身心投 入
强调抑制理预计性忽略扩展授权激励
公司僵化革新性法应付市场竞争技术环境变化果公司 处强利市场位表现逐渐恶化果未处利市场位 迅速恶化
复杂企业组织中领导强理弱果
极注重长期远景忽略短期计划预算 整齐划文化专业化结构体系规章制度 激昂愿利控制系统解决问题法
终出现失控状态——超期限法达预算实现承 诺——危企业组织生存
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纳较复杂企业组织中理领导
制定议程
理 计划预算程——确定实现计划
领导 确定营方——确立通常遥
详细步骤日程安排调拔必需资源实现 计划
发展 企业组织员配备——根完成计
完成 划求建立企业组织机构配备员
计划 赋予完成计划职责权利制定政
需 策程序进行引导采取某方
式创刊建定系统监督计划执行情况
力网 络
执 控制解决问题——相详细监督计
行 划完成情况发现偏差点中制定计
计 划组织员解决问题
划
定程度实现预期计划维持秩 序具反持续满足赌金保者
结果 期潜力（顾客言总 求准时股东求实现预算）
远远期目标实现远期目标 实现远期目标制定进行变革战略
联合群众——通言行确定企业 营方传达群众争取关员合 作形成影响力相信远景目标战略 形成联盟支持
激励鼓舞——通唤起类常未 满足基需求激励战胜变革 程中遇政治官僚资源方面障 碍
引起变革通常剧烈变革形成非 常积极变革潜力（例生产出顾客需 新产品寻求新劳资关系协调办法增 强企业竞争力等）
理分领导力必然形成情况：
1）非常强调短期范围注重细节处侧重回避风 险少注重长期性宏观性敢风险战 略
2）分注重专业化选择合适员事项工作 求服规定少注重整体性联合群众投 入精神
3）分侧重抵制控制预见性扩展授 权鼓舞强调够总结起推测出具 类问题公司相刻板具备创新精神 处理市场竞争技术环境中出现重变化
变革复杂性关系企业需领导理
高
企业运行中 需变革数量
（环境 稳定快速增 长等引起）
低
相强领导 较少理（创业公 司）
少理领导
（世纪前数企 业组织）
相领导 理（目前数企业 企业组织）
相理较少领 导（20世纪50年代60 年代成功企业）
低 高
企业运行复杂性（规模技术 理位置分散产品服务数量等引 起）
领导力理足理力领导足情况 实际时更糟种情况会出现：
1）强调长期远景目标重视期计划预算
2）产生强群体文化分专业缺乏体系规
3）鼓动愿意运控制体制解决问题原 集结起导致状况终失控甚发收拾
理领导作
理作 领导作
制定理程帮助
目 重方面达预期效果 通常企业组织中工作
数 总量10——20般说 运作愈复杂理角色
量 愈复杂
谓分线理工作 负责某领域理
三方面（计划组织控 制）事理工作时 负责某领域总体程中 某限方面（例预算 补尝）工作总体规模
容 变化异
务作理程身正
规部分分配担理
务 角色时担领导
分 角色角钯前
配 角色重次
制定领导程帮助引 起变革适应变化商业 环境 变化幅度：企业 组织中工作总量1——
50取决运作方面需 变革程度
变化极注重某 活动企业组织中全方位 领导程侧重 程中某方面（例确 定营方甚确定营 方程中方面） 工作整体规模变化异
务种更意方式 分配务更具流 动性变化性担领导角 色通常担理角色
协调理角色 领导角色
重理角色 重领导角色
正规结构（定岗指挥
协调 链）综合计划
机制
定岗明确职责权限 工作间交叉减 减少相互间
机制 突指挥链工作
运行 联系起提供解决
程 突途径机制 计划程时便产生出 套完整计划消 未潜突
深厚非正规网络（享定 价值观念员具良 工作关系）相互交叉重 叠远景目标
深厚非正规网络中员 间具诸效沟通渠 道信度谁扮演什 角色角色间 突产生断包容 适应程渠道 助形成相互联系容纳 远景目标彼隔 离相互竞争
效领导艺术：领袖物具远景目标 坚信梦幻够成真鼓足干劲实现种信 念
理强领导弱果
极强调短期框架细枝末节注重消风险拘理性少注重长期 性整体着眼甘风险战略价值观念
极重视专业化职遵循规忽略综合性联盟性全身心投 入
强调抑制理预计性忽略扩展授权激励
公司僵化革新性法应付市场竞争技术环境变化果公司 处强利市场位表现逐渐恶化果未处利市场位 迅速恶化
复杂企业组织中领导强理弱果
极注重长期远景忽略短期计划预算 整齐划文化专业化结构体系规章制度 激昂愿利控制系统解决问题法
终出现失控状态——超期限法达预算实现承 诺——危企业组织生存
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