麦肯锡—企业业绩管理基本框架
- 1. 业绩管理概述与基本框架工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
- 2. 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为导向目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源: 麦肯锡分析1
- 3. 典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断宏观差距分析 确定主要问题明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距业绩报告 工作计划准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求2A. 明确公司愿景和战略 2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用BSC逐级分解指标2
- 4. 第二步: 建立业绩指标工作输出岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断2A. 明确公司愿景和战略 2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用BSC逐级分解业绩指标 2E. 利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析3
- 5. 建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B : 制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程 明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C :建立资质模型2D :设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标 制定工作目标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个岗位2A : 明确公司愿景 和战略明确公司愿景及战略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性4) 权重5) 目标1) 指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primary purpose of the job: Roles and responsibilities MetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系4
- 6. 2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值5
- 7. 2B.制定明确业务流程、岗位职责说明6
- 8. 2C.建立资质模型7
- 9. 2D.设立业绩指标——指标的类型设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5) 目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性8
- 10. 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面9
- 11. 可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？量化的 易于衡量 明确定义并易理解对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的KPI应有以下几个特点10
- 12. 特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量定量结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作不同点衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主11
- 13. 好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观好的工作目标应…工作目标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律) 新业务（如风险投资） 最适用的地方高低 资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售） 12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准, 减少评估中的主观因素412
- 14. 工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分：2/2.5 业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。13
- 15. 2D.设立业绩指标——指标的选择选择关键业绩指标有三个阶段第一阶段： 明确BSC和价值树第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标第三步： 给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 ...业务单元2经理 14
- 16. 第一阶段：明确BSC和价值树公司 愿景和战略客户维度内部流程 维度财务维度学习与发展 维度15
- 17. 第一阶段：明确BSC和价值树事业本部投 资资本回报率各事业部 息税前利润各事业部平均 占用营运资本笔记本事业部 息税前利润其它事业部 息税前利润笔记本事业部 流动资金其它事业部 流动资金事业本部 固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利市场 大客户 渠道 产品 产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度 减少转储次数单台产的平均直接营运费 转储次数运作 运作加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息应收帐款周转率 营运信息准确及时性渠道/大客户 运作加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品存货周转率 存货周转率 存货周转率 运作 产品 渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++–+16
- 18. 第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而 传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%示意17
- 19. 权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素KPI – 分销事业部总经理神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 成熟产品利润率 新产品收入比例 流动资金周转率 人均利润 人均薪酬收入增长 渠道贴牌战略 重要性B. 受约人 影响力C. 可测性权重 比例高 低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重 分配18
- 20. 19
- 21. 权重设定的一些经验20
- 22. 关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小示例21
- 23. 第三阶段：将指标层层分解第一层关键业绩指标原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核 将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理 通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润） 公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门１其它部门２大客户部贡献 大客户收入增长公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部……22
- 24. 全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能 部门经理职能部门具体 工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务 部门经理业务部门具体 工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作 负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重考核相对单一的 营运工作内容23
- 25. 分解和权重确定的原则24
- 26. 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标 了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系 确定岗位2001年工作重点 收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式 每次访谈至少2名小组成员参加 尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈 以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验 时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间 及时整理当天访谈结果25
- 27. 访谈典型问题举例访谈内容 简要介绍项目背景 对下属各岗位/本人的业绩考核的观点 岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？ 工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？ 考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点） 模版上列出的其他指标是否能用来考察？ 有什么其它问题有待解决？ 2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？26
- 28. 根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选事业本部总经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类 销售额 新产品销售比例 网上收入比例 新渠道收入比例 市场份额 厂商销售计划完成率 渠道数量 毛利率 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 成熟产品利润率 … 组织类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费用 … 工作目标设定 渠道贴牌职责 负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 2001年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关事业部培育大客户 27
- 29. 通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查以分销业务为例28
- 30. 职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应29
- 31. 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化衡量方向对定性指标的考核远超期望超过期望达到期望低于期望举例–公司财务部1. 主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2. 预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3. 财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差30
- 32. 举例——综合管理部主任业绩管理合同31
- 33. ·2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标32
- 34. 第三步: 设定业绩目标工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断资料来源：麦肯锡分析挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划3A. 明确远大抱负 3B. 评估差距和 可行性 3C. 设定目标 并签署业绩合同 3D. 对工作计划取得共识33
- 35. 公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素历史增长情况销售收入年份战略评估(包含在经营计划中) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等公司的需求集团公司/省公司的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比基本目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布100分34
- 36. 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx. . . . . . . . . . . . .关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx. . . . . . . . . . . . .各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理业务部门总经理单位单元负责人一般管理人员示意性公司整体期望 关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . .35
- 37. 业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” * 通常与年度经营计划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算发约人：营销服务中心总经理受约人： 大客户部经理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例36
- 38. 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理分管业务副总经理传达公司对目标的期望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分析与目标达成分析业务部门负责人10月中旬12月1月底业务小组负责人四周四周三周三周起始点沟通会 达成共识会37
- 39. 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx. . . . . . . . . . . . .关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx. . . . . . . . . . . . .各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人示意性公司整体期望 关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . .38
- 40. 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议目的： 参与者： 时间： 具体内容：公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现 确定总公司、各分部的目标设定 公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人 12月，历时约6 个小时 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同 开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划39
- 41. 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的 远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景目 标分解到每个个人 进行管理“延伸” 根据目前业绩的差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标3D. 一致同意行动计划行动计划3A. 设立初始目标3B.分析差距及可行性 3C.设定目标值并取得共识SBUKPI 1 KPI 2 . . . 年度目标实施计划 活动同意的支持X X X X X X . . .2.3~3.10 3.15~5.20 . . 签名业务部领导总经理用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上, 以事实为根据定立目标 签定业绩合同, 以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标% Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROE PeopleTop performer retention rate20% KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10% 20% %% Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUM Capital attracted20% 20%RMB million RMB millionCustomerAverage AUM per customer10% RMB million40
- 42. 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析小组领导10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会 达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性41
- 43. 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标主任总裁分公司/业务单元负责人经理将远景目标逐级落实示意性职员分公司 1 60%公司 100%分公司 2 40%对公银行业务 40%个人银行业务 20% 20% 20%资料来源：麦肯锡分析42
- 44. 沟通模式总经理“我想要20%的利润增长, 你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了. 我去找到实现的办法, 并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标, 并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI 1´ . . . KPI n´ Non KPIXXX . . . XXX XXX43
- 45. 3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究举例业绩分析 资产 回报 利润 成本结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析分析和基于事实的目标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流公司分析行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部因素 政府政策 技术 经济44
- 46. 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标交流模式业务单元领导你的分析中的 XXX 等假设可能 稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部 门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部 领导 员工财务部 领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标 根据分析准备业务单元的目标 在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究 检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究 向业务单元领导 说明KPI的内容及 其原因 为初步KPI目标准 备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI 1 X X X业务部KPI 1 . . . KPI n 基于远 大抱负 的目标可行 的目标 差距XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距45
- 47. 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具财务 * 1998 数据 ** 香港和大陆 *** 估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元) 资料来源: 年报; Thomson Financial; 资料检索；访谈营运 战略股东回报率 盈利增长成本收入比率市场份额 大陆的股票发行 大陆经纪业务 香港的经纪业务 香港的资产管理 来自战略性交易的收入比例关键业绩指标, 199911% 64%35% 0% <2% 3.7% 2% n/a27% 12%85%28% 49%65% 3%* 600%*** 92%* n/a n/a n/a n/a n/an/a n/a n/a n/a n/a 3.4% n/a n/a n/aBOCI高盛摩根斯坦利中金示意性46
- 48. 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿角色总经理业务部领导财务部 领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标 同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑 向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目标权重理由计算方法X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条 KPI, 我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们… 是会完成任务的。“47
- 49. 沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值? 我认为你应该做更多些，比如...”战略业务 部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持 …”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标最终成果战略业 务部KPI 1 . . . 年度计划实施安排 活动同意支持X X X X X X . . .2.3~3.10 3.15~5.20 . . .签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务 单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标 如有必要，则调整计划 同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划 调整行动计划 同意行动计划并签字示意性48
- 50. 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*业绩合同 (2001年) – 总裁示意性 *业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现金流战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与培养20 10 10 1515 10 105 5％ 万元 万元 万元％ ％ －总裁－ －49
- 51. 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义 业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同 确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标 通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值 在全公司创造业绩至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策 保证在全公司制定明确的目标 根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标 50
- 52. 主要业绩考核方面权重单位 实际完成值 目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理% 元 % % 元 % 分钟 % 元 评分 % % 次数 次数净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 分公司贡献/集团贡献* 现金流 呼叫接通率* 总话务量增长* 网络资源利用率 ARPU 客户满意度 劳动生产率* 关键人员流失率 安全生产 重大投诉 受约人姓名： __________________ 职位： 总经理 业务部门： 本地网发约人1姓名：___________ 职位：___________ 发约人2姓名：___________ 职位： ___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_______________签名：____________ 受约人签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2总经理业绩合同得分*为监控指标指标类型 单位权重实际完成值 25% 25% 20% 10% 10% 5% 5% 扣分 扣分初步举例51
- 53. 受约人姓名： __________________ 职位： 总经理 业务部门： 营销公司发约人1姓名：___________ 职位：___________ 发约人2姓名：___________ 职位： ___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_______________签名：____________ 受约人签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2营销公司总经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位实际完成值 业绩分值 目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率** 总话务量增长* 关键人员流失率% 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 %*为监控指标 **如有数据则可给予一定的权重10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10%初步举例52
- 54. 受约人姓名： __________________ 职位： 集团客户部经理 业务部门： 集团客户部发约人1姓名：___________ 职位：___________ 发约人2姓名：___________ 职位： ___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_______________签名：____________ 受约人签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2集团客户经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位 实际完成值 业绩分值 目标完成值 关键业绩指标(KPI) 初步举例财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理大客户部收入 大客户部贡献 预算网络成本贡献率 大客户营销成本 大客户部经营贡献/分公司总贡献* 大客户市场占有率** 大客户流失率 大客户收入/总收入 大客户ARPU* SLA预测准确率 新产品销售增长 客户满意度 安全生产、重大投诉等 元 元 % 元 % % % % 元 % 元 评分 次数*为监控指标；**如有数据则可给予小的权重25% 10% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 扣分53
- 55. 受约人姓名： __________________ 职位： 集团客户部客户经理 业务部门：集团客户部发约人1姓名：___________ 职位：___________ 发约人2姓名：___________ 职位： ___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_______________签名：____________ 受约人签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2客户经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位 实际完成值 业绩分值 目标完成值 关键业绩指标(KPI) 初步举例财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理所管大客户收入 所管大客户收入增长率* 个人营销成本 所管大客户ARPU 所管大客户流失率 所管新产品销售增长 对所管大客户需求预测准确率 客户满意度元 % 元 元 % 元 % 评分 *为监控指标；**如有数据则可给予小的权重30% 10% 20% 10% 10% 10% 10%54
- 56. 主要业绩考核方面权重单位 实际完成值 目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理% 元 % 评分 % % % 评分 % 次数 次数净营运资产贡献率 收入 实际网络成本/预算网络成本 市场响应 网络资源利用率 一级干线全阻率 网络接通率 营销服务中心满意度 关键人员流失率 重大障碍（扣分） 安全生产(扣分）受约人姓名： __________________ 职位： 总经理 业务部门： 网络公司发约人1姓名：___________ 职位：___________ 发约人2姓名：___________ 职位： ___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_______________签名：____________ 受约人签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2网络公司总经理业绩合同得分指标类型 单位权重实际完成值 10% 15% 20% 20% 10% 5% 5% 5% 10% 扣分 扣分初步举例55
- 57. 在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典业绩指标编号业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源/收集人投资资本回报率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)事业本部级，平均值取期初期末算术平均各事业本部总经理季度财务部出具各事业本部季度财务报表1-1市场份额销售收入/市场总规模按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制XX产品经理月经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出事业本部级各事业本部总经理月财务部出具各事业本部月度财务报表1-2。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。56
- 58. 业绩指标辞典的作用各级各部门对指标的认识统一，语言一致 预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比 提供指标增减调整的统一模块 对MIS的支持需求一目了然 便于实时业绩监控系统的设计和建立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础57
- 59. 第四步: 进行业绩审核工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断业绩报告 工作计划4A. 准备业绩报告 4B. 每季度审核业绩， 讨论差距解决办法 4C. 制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析58
- 60. 进行业绩审议的子步骤4A. 业绩报告 业绩审议会议4B. 进行业绩审议4C. 同意新的行动计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划同意行动计划并执行 KPI 1驱动力根本原因~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题59
- 61. 214A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 职责 财务部 财务部 业务部 财务部 业务部 时间安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间） 半年（即七月，至少在开会前3天） 目的 供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩 可用作持续的业绩监督 供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度 可用作每季度审核和规划 供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况 可用作个人业绩考评和薪酬发放依据 报告 每月公司业绩报告 每季公司和业务单元报告 个人半年业绩总结360
- 62. 4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员： 总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时 年度考核：一月，两天会议议程： 议题 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总经理总结，宣布闭会时间(小时) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小时会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表61
- 63. 4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务 业务单元:有效期:签署日期：业绩 财务 经营 公司成本与收入之比公司股权回报率人员优秀人才保留率KPI (举例)签署: 合同签署人2001年1月1日至10月31日行动计划 (2001年) – 总经理总经理无战略管理的总资产 吸引的资金客户客户人均托管资产额目标15%20%2000 100295%举例62
- 64. 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告关键业绩指标报告 业务部 季度年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回报率 成本与收入比 管理的总资产 吸引的资金 客户人均托管资产额 优秀人才保留率____业务部___季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一) 令人满意 达到要求 需要改善 急待改善 ____业务部本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标： ____业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注 (对每一个需注意的关键指标) 与原定目标的差距大小，及对总目标的影响 造成差距的可能原因业绩总结 业务部 季度业务部示意15％ 20％ 2000 100 2 95％12％ 25％ 1700 80 2.2 100％80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％63
- 65. 第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩工作输出评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断5A. 进行透明的评估与 评级 5B. 将激励与业绩相挂钩 5C. 确定激励/薪酬水平 5D. 召开反馈会议 资料来源：麦肯锡分析64
- 66. 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 资料来源：麦肯锡分析5C. 进行评估与评级 5A. 将业绩与薪酬相挂钩5D. 进行反馈进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果KPI1 2 3 4 能力1 2 3 45B. 设订薪酬与激励水平KPIs奖金 资质 年度 提薪制定设计原则 明确需要使用的激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表* 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作65
- 67. 5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型 1KPI奖金资质工资涨幅模型 2模型 3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例 资质评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对资质的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 资质评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与资质的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 资质评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对资质的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对资质的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 资质评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金资质工资涨幅KPI奖金资质工资涨幅66
- 68. 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性67
- 69. 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格 占基本工资％资质12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格 比前一年的提高幅度 资质10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励注S－曲线示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%68
- 70. 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策示意资质12123关键业绩指标344主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人 提升到高一级主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出失败者 咨询退出失败者 警告 咨询退出业绩差 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表69
- 71. 5B. 将激励与业绩挂钩 现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200% 预计业绩奖金基本工资+100% 预计业绩奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍 如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金 如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)) 资料来源：麦肯锡分析70
- 72. 5C. 对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估业绩指标的完成情况 – “完成了哪些目标”资质指标的完成情况 – “怎样完成的” 评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观 评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩KPIs： 1. 2. 3. 4. 5.定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩 =总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+资料来源：麦肯锡分析资质指标： 领域 优秀 良好 一般 较差 1. 2. 3. 4. 5.年度 目标年度完 成情况评估71
- 73. 姓名 期限业绩指标股权回报率 利润成本比例 管理资产规模 吸引的资本额 每位客户的平均管理资产额 优秀人才保留率 预算 目标实际 表现15% 20% 2000 100 2 95%12% 25% 1700 80 2.2 100% 目标 达成率80% 125% 85% 80% 110 105% 权重20% 10% 20% 20% 10% 20% 100%16% 12.5% 17% 16% 11% 21% 93.5%加权 表现职务 评估日期定量关键业绩指标报告举例财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现100%+ 80% - 99% 60% - 79% <59%4 3 2 1定量业绩评估关键业绩指标评级加权表现资料来源：麦肯锡分析72
- 74. 业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估 资料来源：麦肯锡分析Overall3较差 (1)定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀 (4)良好 (3)一般 (2)表现级等2 2 3 2 3 2 2优秀 良好 一般 较差 4 3 2 1 能力评级加权表现定性业绩评估举例73
- 75. 总体评级反应不同职务KPI和资质的权重 不同总体评级关键业绩指标能力总体评级 （加权平均）评级权重 1权重 2权重 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门或职位人力资源 行政后勤 信息技术经理 运营部 法律 行业研究 公司研究 交易/运营项目经理 风险管理经理 内部审计经理 财务/会计经理并购 风险投资 财务总监基金管理 客户服务部 资产管理部 资产管理项目经理 总经理资料来源：麦肯锡分析举例74
- 76. 5D.评估流程中的反馈机制小组成员小组领导 (被评估人)其它同事或客户评估小组领导( 评估人) 准备评估结果的书面总结，包括反馈信息 提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待? . . . 每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在... . . . 你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . . 你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. . . . 祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。 . . . 谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 . . . 大多数成绩都是由我们的团队协同完成75
- 77. 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的1. 业绩衡量标准2. 业绩合同3. 业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告76
- 78. 内容麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法77
- 79. 实施业绩管理改革的要点实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与 高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措 经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要 IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息78
- 80. 主要方面由…领导业绩评估准备和设计设计改革方案并达成共识评估战略确定企业和各业务单元的战略规划评估组织确定新的 组织架构12345678910111812设计岗位确定新的岗位定义人员调整及招聘业绩管理确定目标签订业绩 合同确定薪酬 方案试点首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监 人力资源总监1. 清晰有序的实施过程是实现改革的关键示意性月79
- 81. 2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作宣布改革 成功制定总裁个人工作计划按计划展开工作，监督实施进程每月召开总裁办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策2.80
- 82. 3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施推进小组1. 组织/人员配置2. 岗位定义3. 业绩指标4. 业绩合同5. 薪酬体系6. 信息系统7. 人员培训启动日期负责人推进工作完成标志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监+财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成 各部门负责人员到位 岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性81
- 83. 小组工作计划总结日期：2001年9月1日 滞后 有严重问题 延误 质量较低但可矫正 准时 达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示各小组进度指示项目小组 组织变革 业绩合同 . . .进度问题 人员安排需上级批准 有些员工不愿签 . . .绿灯完成情况小组： 业绩合同进度指示：工作 设计 确定格式 签约 从上至下，逐名员工签约 . . . 下一步 无 举办讨论会，由总裁解释重要性 先签订部门总经理的合同 . . .黄灯问题 无 部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签 . . . 黄灯4. 实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决. . .举例82
- 84. 沟通目的5. 沟通在推进过程中起着至关重要的作用收集反馈, 建立共识明确变革目标，营造变革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变革具体进度，巩固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁 实施人员 全体员工 全体员工 沟通方式个别讨论 讨论会动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道汇报会 公司内部报道汇报会 沟通内容变革的必要性 变革的范围及原则变革的目标 变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果 举例83
- 85. 6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果要素说明集中管理的项目跟踪系统现成的项目管理软件 (如微软的Microsoft Project) 与项目小组一起输入计划并不断跟踪项目进展和动态 项目小组负责向软件中输入最新动态 改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考 建立“警报”机制，一旦错过了期限和阶段性成果，则发出警报标准化的模板和工具通用的项目报告格式 标准化的术语和规划步骤 改革推进办公室负责设置这些标准项目进度月报向管理层汇报各项项目的简报 每个月使用标准化的格式 包括进展、议题、里程碑、成果的概述 由改革推进办公室制定，由项目领导/小组提供主要的输入 报告送交决策层成员和其他相关管理人员变革方案新闻邮件(每季)项目进展及影响概述 在全公司发行 用于提供信息，激发热情 由改革推进办公室负责，由项目领导和沟通人员提供输入与预算周期紧密联系项目直接年度预算 项目小组负责估计并报告预计的项目影响 如需要，可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结 变革跟踪员可以担当审计的角色，以确保在年度预算中充分考虑项目影响举例84
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