罗兰贝格通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续成长 - ppt资料 - 香当网

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1. 通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续成长– 工具与方法 –Roland Berger Shanghai, November 20031SHA-4301-05227-06-12-x
2. This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目录页码A. 战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的基本途径 3 B. 战略性企业设计的方法与步骤 38 C. 案例：宽带门户的业务模式设计思路 62 2SHA-4301-05227-06-12-x
3. A. 战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的基本途径3SHA-4301-05227-06-12-x
4. 传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去高利润高市场份额竞争对手的降价会降低行业平均利润率大量的市场投入会降低利润大量的固定资产投资降低了资产利润率4SHA-4301-05227-06-12-x
5. 错误的企业设计使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱对价格敏感的客户群定位日趋萎缩的客户群，缺乏对新客户的把握同质化的产品设计易为竞争对手模仿僵化的组织与管理体系设计过广的业务范围使企业运作迟缓，资产利润率降低缺乏战略控制点的把握，易为竞争对手所赶超企业盈利能力的降低5SHA-4301-05227-06-12-x
6. 错误的企业设计往往是由于管理人员盲目的目标追求所决定的但是 … … 管理人员的目标追求追求产品市场份额追求销售增长率降低单位制造成本产品的迅速分销向客户提供服务质量高度控制盲目的目标追求导致错误的企业设计产品本身低利润，利润区已转向服务所处行业缺乏差别性、无利润价值链其他环节的业务开展更能为客户创造价值，利润更高产品本身不适当不能迎合消费者偏好客户对质量要求不再很高6SHA-4301-05227-06-12-x
7. 创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以客户和利润为核心的思考模式传统的经营思路以产品和份额为核心经营什么产品？如何扩大在该产品市场中的份额？如何追求销售的高速成长？… … 但创新的经营思路以客户和利润为核心客户需要什么？哪种类型的客户能提供利润？采用什么方式来获取利润？如何巩固利润？7SHA-4301-05227-06-12-x
8. 推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计战略性的企业设计我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？客户选择盈利模型的确定战略控制点的把握业务范围与组织形式的设计1234通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？8SHA-4301-05227-06-12-x
9. 有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变产品质量产品外观产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户所关注的是现在的客户所关注的是9SHA-4301-05227-06-12-x
10. 彩电市场用户群细分及特征客户类型初次购机市场合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征换机市场一户多机市场集团购买市场农村家庭彩电普及新婚购机城镇白领初次购机黑白电视转向彩电小屏幕彩电转向大屏幕球形电视转向超平、纯平彩电城市改造的推动商品房发展的推动学校公寓购机中西部地区宾馆建设购机工程购机客户特征与偏好中小屏幕彩电，价格敏感，购买时间集中外观、品牌形象关注，价格承受力较高品牌形象、功能关注，价格承受力适中中小屏幕彩电，质量关注，价格承受力有限品牌形象关注，功能关注技术关注，品牌形象关注，有较高的价格承受力购买力集中购买力集中，品牌形象、外观关注价格、付款方式关注品牌形象关注价格、付款方式关注10SHA-4301-05227-06-12-x
11. 电信行业基于消费心理的市场细分节俭型精明、理性的购物与消费追求耐用/实用一定程度上抑制感性消费时尚显赫型追求与众不同潮流引导者价格敏感度低效率型追求快节奏，高效的工作/生活体验追求完善与质量社交型追求与朋友交往重视周围人评价追求轻松/愉快的体验高科技型创新、求异科技意识强11SHA-4301-05227-06-12-x
12. 建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群Motorola的客户群细分与定位既有同质化的手机市场客户群细分品牌及产品价格天梭系列产品身份感的品牌诉求满足商务需求的产品功能天拓系列产品高科技含量、功能领先心语系列产品时尚的品牌诉求新颖的产品设计老产品普及型产品追求身份感的商务客户群追求高科技的客户群追求时尚感的年轻客户群追求实用的一般客户群12SHA-4301-05227-06-12-x
13. 盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润来源，但我们可以 … 以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)13SHA-4301-05227-06-12-x
14. 盈利模型(1)：客户解决方案分析模型(通用电气的电脑销售)客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户服务此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径产品 (电脑)自选配件系统方案支持融资长期客户服务客户解决方案：利润区14SHA-4301-05227-06-12-x
15. 电信行业盈利模型(1)：客户解决方案—电信行业大客户解决方案分析中国电信的大客户“商务e 通”商务e 通是为了强化对行业大客户的市场渗透和客户维系所推出来的系列产品针对独特的行业将推出量身定造的产品打包（例如：本地+长途+ATM+宽带），并进行套餐价格出售商务e 通不仅仅起到了全方位满足消费需求的作用，并且其套餐价格的还起到了扬长避短的作用充分发挥中国电信的综合业务优势将“比价格”变为“价格不可比”，采用产品捆绑形式将弱化用户对单一价格的敏感度可附加、可升级的业务方案将帮助长期进行客户维系和客户满足此外，商务e 通还有助于将盈利点延伸到对大客户今后的系统集成等业务中去宽带数据宾馆e 通连锁e 通金融e 通航空e 通 … 客户解决方案：利润区15SHA-4301-05227-06-12-x
16. 盈利模型(2)：金字塔模型分析模型(瑞士手表)金字塔模型的实施关键在于针对客户群的差异化需求推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感和档次低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起到防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用：利润区低斯沃琪、立卡中天梭、巴提那、米多高欧米茄、浪琴、雷达16SHA-4301-05227-06-12-x
17. 电信行业盈利模型(2)：金字塔模型—中国移动的目标品牌架构分析中国移动的目标品牌架构目标中的全球通将致力于对高端客户进行服务，移动行业的低变动成本将使得高端客户的高ARPU贡献成为移动的高利润区高端客户将通过系列客户忠诚计划和客户服务内容进行客户维系考虑到竞争对手在价格上的竞争，移动将神州行和低端本地通定位为“防火墙”，其资费差始终保持在10%以内，并紧跟对手的降价步伐但本地通和神州行将在话费幅度、通话范围等方面设置壁垒，避免高端客户内转：利润区低神州行中本地通/动感地带高全球通17SHA-4301-05227-06-12-x
18. 盈利模型(3)：多成份模型分析模型(行业利率)多成份模型的实施关键在于对产品运作中高利润成份的识别与把握基本成份是建立知名度，形成客户群的基本途径但高利润成份是企业获利的重要来源企业的着重点应该在于如何通过两种成份的内在关联和互动来保持企业盈利的持续成长：利润区基本成份高利润成份饮料个人电脑电器汽车食品店电脑电视汽车饭店附件、租赁、软件维修服务、信息服务融资、保险、维修18SHA-4301-05227-06-12-x
19. 电信行业盈利模型(3)：多成份模型—通讯系列产品的推广和收益方式分析模型(行业利率)手机的毛利在激烈的市场竞争下不断降低，但与之相反的是手机配件（原装耳机、数据线等）和装饰品始终保持着高毛利水平，成为厂家和渠道的重要利润来源近日引入中国的多彩铃音在供应商的激烈竞争中出现了业务模式的创新，部分供应商（华为等）基本放弃了对设备方案收取费用，而是转向在市场拓展中对客户贡献的收益分成。从目前实践来看，其收益水平更高无线公话的市场推广目前也是采用收益分成的方法，话机由渠道/厂家来向各网点免费提供，而其收益则来自对公话收入的分成。：利润区基本成份高利润成份通讯终端多彩铃音无线公话短信手机设备方案话机端对端短信手机配件和装饰品用户的月费流动人群的公话收入短信信息服务 19SHA-4301-05227-06-12-x
20. 盈利模型(4)：配电器模型分析模型(阿里巴巴网站)配电器模型的应用前提是买方及卖方都处于分散的状况，其既有交易成本很高通过中介的有效运作：诸多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本配电器模型的实施关键在于形成滚雪球效应，参与交易的买卖双方数量越多，其中介的价值和盈利也就越高：利润区中介买方买方买方卖方卖方卖方20SHA-4301-05227-06-12-x
21. 电信行业盈利模型(4)：配电器模型—互联星空分析互联星空互联星空是中国电信在宽带推广过程中进行的一项业务尝试，其目的是通过对于内容的组织来推动接入的发展互联星空致力于发展各类宽带内容，其团聚了九州在线等知名SP，通过一点结算等电信固有的优势协助SP解决了收费和客户群发展等问题通过套餐捆绑等形式，互联星空还成功地在广东地区增加了电信宽带接入在市场中的市场竞争力，推动了用户的发展，并因此形成对SP的吸引力：利润区互联星空宽带用户宽带用户宽带用户宽带SP宽带SP宽带SP21SHA-4301-05227-06-12-x
22. 盈利模型(5)：速度模型分析模型(英特尔的芯片)速度模型适用于产品生命周期短、竞争激烈的行业模型实施关键在于企业有非常强的产品研发与上市推广能力产品利润区位于产品上市的早期，由于缺乏竞争产品的替代，企业可以获取溢价随着竞争对手的模仿以及行业价格的迅速下滑，企业应不断推出新品，以保持其始终处于行业利润区内：利润区成本与价格时间成本价格22SHA-4301-05227-06-12-x
23. 电信行业盈利模型(5)：速度模型—NOKIA的产品策略分析模型(英特尔的芯片)速度模型在NOKIA、ERISSON采用地较为普遍，其对于某款市场差异性较强的型号在初期上市时一般收取较高的溢价，但随着同类产品的增多，其产品价格则迅速下降，在支付能力不同的用户群之间进行横向延伸与MOTOROLA相比，NOKIA的产品开发周期更短，对于时尚人群的产品跟进能力相对更强，其单款产品的用户群覆盖能力也更广。此外，移动行业的增值数据业务的推广也是一个速度模型的应用场合，其初期应该是一个高端客户免费使用，但普通客户则高价使用的过程，但随着形象的树立其价格将迅速降低，以此来切入不同人群，但公司需要保持在产品推出上的速度和多样性。：利润区成本与价格时间成本价格23SHA-4301-05227-06-12-x
24. 盈利模型(6)：利润乘数模型分析模型(迪斯尼)利润乘数模型实施关键在于对核心资产的充分利用核心资产是企业在既有业务运作中逐步积累起来的其对相关产业的有效延伸可以使核心资产产生利润乘数效应，派生出多个利润成长点但模型延伸有其局限性，超越了相关产业的延伸反而会造成核心资产的弱化：利润区电影动画服装公园专卖店手表书刊核心资产(迪斯尼品牌)24SHA-4301-05227-06-12-x
25. 电信行业盈利模型(6)：利润乘数模型—动感地带的品牌生态体系分析动感地带的品牌生态体系电信行业的品牌塑造和传统行业有所不同，它必需有能给客户带来理性收益的内容来给品牌形象予以支撑故此动感地带的品牌营造不应该仅仅集中于形象宣传以及增值短信业务的开发，其品牌应更为广泛地延伸到用户的生活中去，通过对专卖店、酒吧、网吧等的特许运作来营造品牌生态体系一方面，该生态体系能够给客户带来和品牌定位相符合的具体理性收益，支撑了品牌内容，提升了对用户群的吸引力；另一方面也是提升移动和其合作伙伴共同收益的机会，共同获取动感地带品牌塑造的多元收益：利润区FLASH俱乐部服装网吧专卖店酒吧咖啡馆动感地带25SHA-4301-05227-06-12-x
26. 盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型分析模型(热电子公司)企业家模型的实施关键在于将企业按业务划成一个个小的利润中心，并可分拆上市利润中心对盈利和股东负责，自我激励和约束企业保持对各公司的有效控股，同时通过研发或并购行为来形成新的利润中心：利润区热电子公司热容器系统热医疗热激光OptekSpeetrumRoltekSentronBeamMedical26SHA-4301-05227-06-12-x
27. 电信行业盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型—分行业解决方案代理分析模型(热电子公司)移动行业的各类技术解决方案层出不穷，而且每种解决方案在跨行业都能找到广泛的应用对于新技术的推广单靠运营商的力量是不够的，需要利用的是广泛的外部力量，借助他们的资金、人力以及更为重要的‘其他行业的市场感觉’来将既有的技术平台的深层次应用有效地开发出来故此可以采用的方式则可以是将技术平台进行外部合作推广，外部合作伙伴将致力于对现有平台的跨行业应用进行挖掘以及推广，而其合作模式则可以采用流量分成的形式：利润区行业解决方案小额支付平台短信商务平台基于位置的服务（LBS）公交解决方案小额保费支付解决方案零售行业客户关系管理中介行业解决方案娱乐餐饮服务交通服务27SHA-4301-05227-06-12-x
28. 盈利模型(8)：基础产品模型分析模型基础产品模型实施关键在于通过基础产品来积累客户群，但通过辅助产品来盈利基础产品可以以低价来建立客户群，其目的在于扩大和锁定客户辅助产品是利润的来源，它可以提供长期稳定的现金流典型的案例是微软的DOS和Windows，其策略便是先通过低价，甚至是免费的基础产品来建立行业标准，再通过软件升级来盈利：利润区基础产品辅助产品剃须刀电梯软件复印机照相机刀片维护升级墨粉胶片28SHA-4301-05227-06-12-x
29. 盈利模型(8)：基础产品模型—租机套餐和增值业务分析模型移动行业消费需要有终端、软件和配套服务进行支撑，一般而言，这三块业务是产生收益所在随着市场竞争的激烈化，并从市场渗透角度考虑，移动运营商会采用赠送手机，捆绑2年服务的形式来进行用户发展（租机套餐）对某些无线炒股服务供应商而言，他们也往往采用将软件预置在终端内（如四方将其炒股软件预置在摩托罗拉388中），软件免费，但收取服务费的形式来进行市场拓展近日正在采用的GRPS上网套餐也是送卡但捆绑上网服务费的形式：利润区基础产品辅助产品手机无线炒股软件 GRPS上网卡通讯服务无线股票信息服务 GRPS上网服务 29SHA-4301-05227-06-12-x
30. 盈利模型(9)：价值链定位模型分析模型(部分行业价值链中的高利润区)价值链延伸模型关键在于分析行业价值各环节的利润率企业应将其企业设计覆盖行业利润区的重点环节对非重点环节可以采用分包或外协的方式予以对待：利润区原料生产销售服务芯片软件保险融资化工钢铁电脑汽车消费品30SHA-4301-05227-06-12-x
31. 盈利模型(9)：价值链定位模型—中国移动的数据业务发展模式分析数据业务发展模式演变既有中国移动专注于接入业务的发展，该定位在既有需要较为普遍，而内容又是传统而现成的语音业务发展中较为顺利但在数据业务发展中，中国移动发现对于内容的组织和管理变得非常迫切，故此发展了移动梦网平台，用以组织和管理移动数据业务的SP服务内容但随着移动梦网数据业务的进一步发展，手机终端逐步变成发展瓶颈，菜单的设计以及根据数据业务使用需要的功能设计就成为中国移动目前正在努力的关键环节：利润区终端接入门户SP服务GPRS 短信平台GPRS 短信平台移动梦网手机定制GPRS 短信平台移动梦网过去目前预期31SHA-4301-05227-06-12-x
32. 盈利模型(10)：其它模型特色产品模型（PLAM 无线产品）品牌领先模型（CSL的品牌溢价）：利润区经验曲线模型（迪比特手机）重点客户模型（VERTU手机）利润率行业平均领导品牌利润率行业平均特色产品利润率客户数量成本累计数量32SHA-4301-05227-06-12-x
33. 有效的战略控制手段的建立目的是为了保证利润的稳定而持续战略控制手段稳定的客户关系原材料控制品牌、商誉确立行业标准分销渠道控制专利、版权低成本强大的研发及产品推广能力为什么客户要从我这里购买产品？如何才能保持产品利润？怎样才能不被对手超越？33SHA-4301-05227-06-12-x
34. 许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段(1)宝洁品牌分销渠道产品推广可口可乐品牌分销商控制7X配方通用电气客户关系成本专利微软研究与开发品牌行业标准34SHA-4301-05227-06-12-x
35. 许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段(2)英特尔研究与开发品牌行业标准迪斯尼品牌版权客户关系摩根(钢铁)原材料成本客户关系ABB品牌客户关系分销渠道35SHA-4301-05227-06-12-x
36. 采购研究与开发生产销售临时交易有保证的供应商长期合作的供应商自行开发合作开发申请技术许可技术购买注重于基础开发还是应用技术整合自制部分外包完全外包直销代理经销混合方式有效的企业设计最终还应落实到企业业务范围的设计… …针对零部件的差别化针对技术类型的差别化针对产品的差别化针对产品和渠道的差别化36SHA-4301-05227-06-12-x
37. … … 以及企业组织形式的设计组织结构人员激励业绩评估重点事业部职能型矩阵制固定收入固定加可变股权激励利润收入市场份额客户发展针对业务类型的差别化37SHA-4301-05227-06-12-x
38. B. 战略性企业设计的方法与步骤38SHA-4301-05227-06-12-x
39. 战略性企业设计需要经历12个步骤谁是我的客户？客户的偏好如何变化？谁应当是我的客户？如何为我的客户增加价值？1234如何让客户首先选择我？我的盈利模型是什么？我的企业设计是什么？谁是我的竞争对手？5678竞争对手的企业设计是什么？我的下一个企业设计是什么？我的战略控制手段是什么？我目前及未来的企业价值是怎样的？910111239SHA-4301-05227-06-12-x
40. 步骤1：谁是我的客户？经销商最终消费群客户保健需求激励需求潜在需求分析客户不满意点分析行业失败案例分析行业成功案例客户心理模拟相关行业成功案例分析40SHA-4301-05227-06-12-x
41. 步骤2：客户偏好如何变化？经销商最终消费者1995年2000年2005年既有偏好目前偏好未来偏好预期41SHA-4301-05227-06-12-x
42. 步骤3：谁应当是我的客户？经销商最终消费群目前重要客户可能的潜在客户潜在客户偏好应该提供的产品/服务潜在客户识别潜在客户分析潜在客户进入42SHA-4301-05227-06-12-x
43. 步骤4：如何为客户增加价值？经销商最终消费群偏好我做的如何竞争者做的如何可能的增值点43SHA-4301-05227-06-12-x
44. 步骤5：如何让客户首先选择我？经销商最终消费群偏好权重我的得分改进途径最强竞争对手得分通过  权重 X 得分的计算来比较我与竞争对手的综合竞争力高低，并寻找出竞争力提升的关键途径44SHA-4301-05227-06-12-x
45. 步骤6：我的盈利模型是什么？业内获利程度最高的竞争对手的盈利模型我的盈利模型盈利模型改进点45SHA-4301-05227-06-12-x
46. 步骤7：我的企业设计是什么？内容我的企业设计客户选择盈利模型战略控制业务范围与组织体系我希望为哪些客户提供服务？我如何盈利？我如何保护我的利润流？我将在什么范围从事业务活动？我将采用何种组织形式？46SHA-4301-05227-06-12-x
47. 步骤8：谁是我的竞争对手？从消费者的角度从我的角度核心竞争者一般竞争者非直接竞争者核心竞争者一般竞争者非直接竞争者我消费者47SHA-4301-05227-06-12-x
48. 步骤9：竞争对手的企业设计？客户选择盈利模式战略控制业务范围与组织体系第一竞争者第二竞争者行业黑马48SHA-4301-05227-06-12-x
49. 步骤10：我的下一个企业设计？客户选择盈利模式战略控制业务范围与组织体系目前的企业设计未来几年的企业设计49SHA-4301-05227-06-12-x
50. 我的战略控制手段对于利润流的保护程度1)最强竞争者的战略控制手段对于利润流的保护程度步骤11：我的战略控制手段是什么？1)：打分1~10我的战略控制手段的改进方式及改进点50SHA-4301-05227-06-12-x
51. 步骤12：我目前及未来的企业价值是什么？市场价值 /销售额资产与销售额的比率销售利润率未来三年的利润增长目前的企业价值未来的企业价值战略控制指数51SHA-4301-05227-06-12-x
52. C. 案例：**宽带门户的业务模式设计思路52SHA-4301-05227-06-12-x
53. 业务模式的动态发展需要实现用户与内容的互动用户群的加入**宽带门户SP的参与吸引越来越多的用户群良性循环大量优秀的SP参与庞大而高质量的用户资产丰富而精彩的SP资源**宽带门户强势品牌的有力支撑遵循**宽带门户的业务发展战略53SHA-4301-05227-06-12-x
54. 对于三个方面的核心问题分析与回答则是企业盈利模式能否成功的关键环节核心问题目的从用户角度从业务发展角度从SP角度用户为什么要上互联网？用户为什么要宽带上网？用户为什么要通过**宽带门户去寻找信息资源/接受服务？如何在竞争的环境中凸显出“**宽带门户”的特色？ “**宽带门户”如何能有效支持现有频道的业务发展？ “**宽带门户”如何能有效地支持未来的业务组合发展？“**宽带门户”如何能团聚一批优秀的SP？彼此功能定位？ “**宽带门户”如何能通过独特价值的提供来使SP产生对品牌平台的充分依赖，并进而对SP产生有力的行为约束？从“推”转为“拉” 从“我找用户”转变成为“用户找我”从“单打独斗”转变成为“协同效应”从“我要SP”转变成为“SP找我” 从“我管SP”转变成为“SP靠我”54SHA-4301-05227-06-12-x
55. 业务模式的优化需要我们在对市场深入了解的基础上选择适合的客户群，明确盈利模式，设计战略控制点并界定业务范围客户关系导向的业务模式设计需要考虑的四个方面我能够为哪些客户服务？为他们提供哪些内容产品？这些客户的需求心理是什么？产品和客户的发展路径是怎样的？不同时期发展哪些客户与产品？哪些业务能为我提供当期收益，哪些业务能为我提供未来收益？盈利区间如何从接入费用逐步转向内容收益分成？为什么目标客户要上**宽带门户？如何推动客户为内容付费，如何巩固这一利润流？我的业务范围是哪些（从价值链角度来看）？客户选择盈利模式的确定战略控制点的把握业务范围与功能设计为什么优秀的SP愿意和**宽带门户合作？如何有效地规范SP的行为？不同的业务的涉入程度？与SP的合作原则是什么？哪些客户会让我盈利？哪些客户会帮助我摊薄成本？哪些客户会帮我发展客户？向我的用户主要提供哪些功能/服务？向我的SP主要提供哪些功能/服务？55SHA-4301-05227-06-12-x
56. 从推动宽带互联整体价值链的构建角度出发，**宽带门户应致力于将其自身发展成带有增值服务功能的客户关系管理型平台门户网站的三种定位基础平台客户关系管理型平台创新产品/ 服务平台描述功能要求能力要求适用环境连接用户和网络内容的枢纽，提供交易场所连接用户与内容供应商，但以客户需求的培育和个性化满足为出发点来构建平台业务模式以创新的产品/服务来吸引用户群高知名度、可靠的平台环境高知名度、可靠的平台环境对客户提供定制化营销服务为SP提供客户需求分析等营销服务能组织或建设具有创新性的产品/内容，并将它推荐给用户致力于对基础平台的建设和投资，实现规模效应在对平台投资的同时培育起较强的客户需求分析能力（包含客户档案管理、行为分析等），以及定制化营销能力；实现规模/范围经济不断领先竞争对手推出创新的服务内容以实现速度经济现有客户需求和内容供应商均客观存在，但其交易成本（主要是搜寻成本）较高客户需求有待培育，行业价值链尚未成型现有市场存在较多的类似平台，需要有特色化的创新内容对于平台的知名度和可信度的塑造是关键对于客户需求的把握以及对于SP的管理是关键对于创新产品和内容的组织是关键56SHA-4301-05227-06-12-x
57. **宽带门户作为一个“宽带+付费内容”的门户网站，将会体现出范围经济和规模经济的收益递增特征，但如何度过“拐点”则是业务模式的设计重点收益递增的效应解释鉴于“宽带+付费内容”的特点，**宽带门户将面临培育市场和构建价值链的双重职责，其发展初期将会有一个“最大静摩擦力”的克服过程。但随着SP和用户的积累，其平台发展在经过“拐点”后会迅速扩张范围经济：SP的增多将会给用户带来多种内容选择，以及由此引发的用户群增长，而用户群的成长又会进一步拉动SP的加入，使得SP和客户群的互动圈越来越大；在互动圈中，同一SP将面临不同类型的客户群，从而为SP产生更好的销售机遇。同一用户在经过不同SP消费过程中其消费特征/倾向也能更好地全面体现并被门户网站所掌握，从而为SP增加其交叉销售机会规模经济：随着越来越多的SP加入，**宽带门户的单位固定成本会不断摊薄，用户获取也就变得更加经济范围经济区域规模经济区域如何度过“拐点”？平台发展时间57SHA-4301-05227-06-12-x
58. 通过三个阶段的发展将协助**宽带门户有效渡过“拐点”，进入“经济区域”第一阶段：做用户第二阶段：做SP第三阶段：做标准**宽带门户的平台附加值不断提升核心工作盈利模式目的获取用户主动构建新的价值链构建SP发展空间推动SP发展拐点突破客户与SP的互动发展构建以客户信息为基础的平台标准，引导SP的投资方向和行为准则理解客户需求、客户档案积累发掘适合的产品/内容，尤其是推动宽带与付费内容的核心“驱动器1）”（产品对于客户利益点的发掘）低成本以及低进入壁垒驱动（以联通CDMA的价值链打造为例）设计用户群/内容的互动发展路径进行客户消费行为分析协助SP分析现有客户及潜在客户科学的内容管理明确不同SP的差异化战略定位基于客户信息的平台标准的形成与完善，对SP的投资和行为进行引导定制化营销对SP进行业务支持，并对用户进行个性化的信息服务和主动内容提供用户群客户关系管理及客户价值的深度挖掘（交叉销售）宽带接入费宽带接入费对SP的营销服务（客户分析、广告等）宽带接入费对SP的营销服务基于所提供的定制化营销服务来和SP进行内容收益分成1）例如：打印机共享和信息库共享对于局域网的核心推动作用58SHA-4301-05227-06-12-x
59. 第一阶段的核心工作将是建立在对客户的深入理解基础上形成“3R”策略正确的客户 (Right Customer)适合的内容 (Right Content)合理的发展路径 (Right Route)内容的分析标准（举例）宽带适应性用户付费可能性（节省交易成本）市场规模客户需求激发高信息容量对带宽的要求节约用户搜寻成本更低成本地替代性满足现有需求激发新的消费体验风险与可靠性用户群大小单位用户价值贡献服务特征（必需品、非必需品）内容独特性节俭人群社交人群效率人群时尚人群高科技人群手机可以以防万一手机帮我更好地沟通朋友手机是商务不可缺少的伙伴手机是一种身份的象征手机是一件高科技产品––IT发烧友用户群/内容游戏发展路径影视教育网络硬盘游戏医疗…高科技时尚效率……123客户的合理分群及其各类客户群的需求特征 – 企业 – 个人（高科技、时尚…）鉴别对宽带/付费市场最有价值的客户群，并进行排序发掘宽带所适合的内容针对目标客户的内容开发，及其内容优先级排序明确各类用户群的内容喜好设计用户群/内容的延伸路径明确不同阶段的工作重点（先推什么，再推什么）移动市场人群扩张路径（举例）59SHA-4301-05227-06-12-x
60. 从各个角度对用户需求特征进行对比分析将有助于形成吸引用户的核心卖点用户需求的分群对比分析分析目的 / 所回答问题用户为什么要上网？上网重度用户具有哪些特征？如何吸引他们？为吸引不同上网目的的用户群，品牌应如何定位？如何通过合理的品牌定位来更多地吸引潜在的付费用户？**宽带门户的核心用户群具有哪些特征？如何扩大核心用户群？不上网人群 Vs 上网人群上网的轻度用户 Vs 上网的重度用户不同上网目的的用户群特征对比 (休闲娱乐型/商务型/社交型/信息搜寻型)不愿意为内容付费的用户群 Vs 愿意付费的用户群现有**宽带门户的用户群 Vs 非**宽带门户用户群为了更好地将优秀用户群吸引到**宽带门户上来，品牌需要怎样的核心卖点 (USP)？其形象将如何设计？目标用户群有哪些差异化需求特征？如何推动他们加入**宽带门户目标用户群 Vs 一般用户群60SHA-4301-05227-06-12-x
61. 在第二阶段，针对SP进行有效的发掘和培育，并明确其不同的战略定位和功能发挥，以实现对平台内容进行有效发展和管理的目的如何吸引和培育SP…如何明确不同SP的战略定位…现有平台上高质量的目标用户群有针对性的客户分析用户群的消费行为目标用户群的识别与界定适合的营销方式推荐广告服务代收费等服务支持核心业务伙伴：提供用户群广泛接受的内容，支持平台主要业务收入战略业务伙伴：有待发展但潜力巨大的SP，可根据要求进行内容订制旗舰型业务伙伴：提供独家创新型内容，能突显**宽带门户与其他平台的差异化一般业务伙伴：丰富平台内容，但其重要性一般新兴合作伙伴：提供新的内容/ 服务品种，但市场前景有待明确通过增值服务来培育SP，但与此同时形成SP对平台的依赖为了避免内容上的雷同和混杂，我们不仅需要对内容进行归类，也需要就各SP自身的能力进行合理的战略定位，形成动态发展的业务组合61SHA-4301-05227-06-12-x
62. 在平台发展的整体阶段，我们需要动态地培育出三种类型的业务组合来推动**宽带门户的持续发展特征描述存在发展趋势但目前尚无法判断其发展潜力对策审慎观察与分析尝试性接触与扶持推动SP竞争，以竞争来带动业务成型尚未形成市场规模但盈利模式明晰，潜力巨大业已获得较强的市场基础和盈利能力具有进一步成长潜力稳定市场基础，提升精品概念和差异化优势重点扶植，提高用户接受程度，将其向主要业务转变主要业务/频道（含一般业务/旗舰业务）（例如影视频道）战略业务/频道（例如网上教育频道）新兴业务/频道（待发掘）理想的业务组合 —在任何时点都应该存在的三种业务62SHA-4301-05227-06-12-x
63. 在第三阶段，建立在客户消费行为分析基础上的平台标准的设立将能有效引导SP的投资和行为，并进入与用户群互动成长的良性循环对SP的行为及投资方向的引导对用户群的定制化营销基于对用户群消费行为的深入理解提出不同频道的发展潜力和发展方向提出为迎合用户需求所必须遵循的行为准则及内容要求将业务方向、内容要求和行为准则作为平台标准提供给SP，来引导其投资方向及其行为规范遵循平台标准的SP将获得可持续的发展，而违背平台标准的SP将逐步被市场淘汰对用户群全方位消费行为的分析形成对其生活形态和偏好的认知主动地提供定制化内容基于对用户需求的把握，主动向其提供其尚未使用但可能会感兴趣的消费内容通过交叉销售来提供用户价值贡献建立在用户行为深层次分析上平台标准的确立SP的发展用户群的消费标准63SHA-4301-05227-06-12-x
64. 针对消费群和SP的战略控制点的建立目的是为了保证平台在整个产业价值链中的战略地位以及持续收益战略控制手段收费等核心功能提供独特、有价值的内容低成本的替代性消费全新的消费体验高价值的客户群简便、高效率增值营销服务业务发展机会紧密的客户关系平台标准对于消费群的控制对于SP的控制64SHA-4301-05227-06-12-x
65. rb addressesARGENTINA Roland Berger y Asociados S.A. International Management Consultants Tte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 5° 1038 Buenos Aires Phone ++54-11-43 42 14 98 Fax ++54-11-43 45 57 58 AUSTRIA Roland Berger & Partner Ges.m.b.H International Management Consultants Freyung 3/2/10 A-1010 Vienna Phone ++43-1-5 36 02 0 Fax ++43-1-5 36 02 60 BELGIUM Roland Berger International Management Consultants S.A. 100, Boulevard du Souverain B-1170 Brussels Phone ++32-2-6 79 01 70 Fax ++32-2-6 72 92 22 BRAZIL Roland Berger & Partners S/C Ltda. Rua Alexandre Dumas, 2220-5° andar 04717-004 São Paulo / S.P. Phone ++55-11-51 81 83 66 Fax ++55-11-51 81 69 19 CHINA Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 72 Xing Guo Road 3F Business Building Shanghai 200052 , P.R.C. Phone ++86-21-62 12 64 11 Fax/Phone ++86-21-62 12 74 71 6/F. East Lake Villas Office Building 35 Dongzhimenwai Street Beijing 100027, P.R.C. Phone ++86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94 Fax ++86-10-64 67 76 28CZECH REPUBLIC Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Vsehrdova 2/ 560 CS-110 00 Prague 1 - Malá Strana Phone ++420-2-57 31 11 61 Fax ++420-2-57 31 11 63 FRANCE Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 16, avenue George V F-75008 Paris Phone ++33-1-53 67 03 20 Fax ++33-1-53 67 03 75 GERMANY Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Alt Moabit 101b D-10559 Berlin Phone ++49-30-3 99 27 50 Fax ++49-30-3 99 27 30 3 Georg-Glock-Straße 3 D-40474 Düsseldorf Phone ++49-211-4 38 90 1 Fax ++49-211-4 38 91 40 Bockenheimer Landstraße 42 D-60323 Frankfurt Phone ++49-69-17 00 30 Fax ++49-69-17 00 35 02 Stadthausbrücke 7 D-20355 Hamburg Phone ++49-40-37 63 10 Fax ++49-40-37 63 11 02 Arabellastr. 33 D-81925 Munich Phone ++49-89-9 22 30 Fax ++49-89-9 22 32 02 Löffelstraße 40 D-70597 Stuttgart Phone ++49-711-7 67 30 Fax ++49-711-7 67 34 01GREAT BRITAIN Roland Berger & Partners Ltd. International Management Consultants 12 Stratford Place GB-London W1N 9AF Phone ++44-2 07-2 90 48 00 Fax ++44-2 07-4 99 99 38 HUNGARY Roland Berger & Partner Kft. International Management Consultants Andrássy út 64 H-1062 Budapest Phone ++36-1-3 53 02 29 Fax ++36-1-3 53 24 34 ITALY Roland Berger & Partner S.R.L. International Management Consultants Via Sirtori, 32 I-20129 Milan Phone ++39-02-29 50 11 Fax ++39-02-29 52 48 37 Via Ludovisi, 35 I-00187 Rome Phone ++39-06-48 82 11 9 Fax ++39-06-48 91 94 83 JAPAN Roland Berger & Partner Ltd. International Management Consultants ARK Mori Building 22nd Floor 1-12-32, Akasaka Minato-ku, Tokyo 107-6022 Phone ++81-3-35 87 66 60 Fax ++81-3-35 87 66 70 LATVIA Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Brivibas Str. 197-5, 4th Floor LV-1050 Riga Phone ++371-7 36 01 69 Fax ++371-7 37 05 90PORTUGAL Roland Berger & Partner Lda. International Management Consultants Edificio Monumental Av. Fontes Pereira de Melo, 51-4° E P-1050 Lisbon Phone ++351-21-3 56 76 00 Fax ++351-21-3 52 43 60 ROMANIA Roland Berger & Partner SRL International Management Consultants Str. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1 RO-71263 Bucharest Phone ++40-1-2 22 19 05 Fax ++40-1-2 22 62 71 RUSSIA Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23 RF-125047 Moscow Phone ++7-095-7 21 19 51 Fax ++7-095-7 21 19 54 SPAIN Roland Berger S.A. International Management Consultants Avda. Diagonal, 567, 3rd Floor E-Barcelona 08029 Phone ++34-93-4 94 74 40 Fax ++34-93-4 94 74 20 Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor E-Madrid 28046 Phone ++34-91-5 64 73 61 Fax ++34-91-5 64 72 75 SWITZERLAND Roland Berger AG International Management Consultants Dufourstr. 56 CH-8008 Zurich Phone ++41-1-2 67 41 11 Fax ++41-1-2 67 41 19UKRAINE Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 19 Panasa Mymogo Str. 252011 Kiev Phone ++380-44-2 90 43 30 Fax ++380-44-2 90 43 46 USA Roland Berger & Partner, LLC International Management Consultants 2401 West Big Beaver Road, Suite 500 Troy, MI 48084 Phone ++1-248-7 29 50 00 Fax ++1-248-6 49 17 94 350, Park Avenue, 27th Floor New York, N.Y. 10022 Phone ++1-212-6 51 96 60 Fax ++1-212-7 56 87 5065SHA-4301-05227-06-12-x

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