现代力资源理
情境案例学
组织结构设计岗位分析
开篇案例
岗位分析筹划方案
企业进行组织结构设计岗位分析工作方案安排
2021年7月2021年12月历时半年致分三阶段
1．第阶段：岗位分析前期准备阶段〔2021年7月1日2021年8月15日〕
〔1〕工作目：探讨重组确认部门功部门架构部门岗位编制
〔2〕工作容：进行岗位分析需根底资料收集整理公司部门宣导岗位分析方式目意义设计制作岗位分析初稿样表问卷调查样表开展问卷调查部门探讨研究部门功部门架构岗位编制
〔3〕工作方式：采问卷调查法领导会议讨法组讨法收集整理需根底资料
2．第二阶段：岗位分析具体开展阶段〔2021年8月16日2021年9月30日〕
〔1〕工作目：形成公司部门岗位分析文字初稿
〔2〕工作容：收集负责部门岗位信息岗位员面谈形成岗位分析文字初稿
〔3〕工作方式：采工作日志法领导面谈法面谈法集体讨法文献分析法收集整理分析提炼获取信息
3．第三阶段：成稿阶段〔2021年10月1日2021年12月31日〕
〔1〕工作目：完成部门职说明书岗位说明书撰稿确认工作印成册
〔2〕工作容：设计部门职说明书岗位说明书样板明确样板中工程含义编写标准部门职说明书岗位说明书部门工作现场进行踪观察验证完成部门职说明书岗位说明书进行校正请部门确认印
〔3〕工作方式：采观察法现场踪法工作表演法部门讨法编写资料进行现场验证纠偏
务 设计组织结构
知识目标
◆ 解影响企业组织结构素常见组织结构类型
◆ 熟悉企业组织结构设计原
◆ 掌握企业组织结构设计程序方法容
技目标
◆ 根组织职设计企业组织结构
务引入
整天公司高层例会结束D公司S总理禁陷入沉思
例会S总理持位副总理参加原想商谈公司开展方问题会意见争执出预料明显位高层领导公司面问题步开展认识存着明显分歧
6年D公司初创时1 500万元资产单开发房产公司开展天1 300余58亿元资产房产业集娱乐餐饮咨询汽车维护百货零售等业务体元化实业公司已成市周边区较竞争实力知名度企业
作公司创业直担帅S总理成功喜悦憧憬中更层隐忧天高层例会发言时讲：公司成立已6年年里全体员工努力奋斗拼搏公司取开展现回头路子根正确然应该成认公司现面着许新问题：企业规模较组织理中理信息沟通时部门协调力二市场变化快先入优势已逐渐消失业副业市场竞争渐趋剧烈三原战略开展定位元化坚持业时积极外扩张寻找新开展空间应该坚持定位？〞面新形势公司未走目前问题会位高层领导谈 想法
理科班出身公司营开展L副总理会说：公司成绩说明面新局面必须新思路公司成长天员膨胀组织层级部门数量增加组织理出现阻隔例总公司设5分公司综合娱乐中心〔戏水餐饮健身保龄球滑冰等工程〕房产开发公司装修公司汽车维修公司物业理公司部门成体系公司理层次总公司3级分公司3级理层突出娱乐中心高中低理层次竟达7级专业理机构存重复设置现象总公司力资源开发部属公司相应设置力资源开发部职重叠理混乱理效率员效率低根导致理钱加组织效率降公司开展忌组织理理角度企业开展1 000左右应制度理代治’公司说正处理制度变革关口公司业务种类市场面广跨行业理具复杂性业务元化特点现直线职制组织结构已适应公司开展进行组织变革必然问题应该构建种什样组织机构适应企业开展需〞
坐S总理旁边位公司创立三元老始终财务家C副总理考虑良久非常握说：公司天早创业怕苦怕累怕丢饭碗闯劲拼劲句话公司种敬业拼搏精神公司立足目前公司开展出现点问题遇困难应该说正常难免走出困境关键强化部理特财务理现公司财务理拟混乱分部独立核算账户总公司控制资金越越少果进步开展首先必须做财务理集权该收权力总公司定收样利公司通盘考虑图开展〞
高层会议领导观点公司理员中间引起争部门属公司产生算：房产开发部求开展铝业装修娱乐部想租车间搞服装设计物业理部提出营园林花卉设想甚提出公司应介入制造业成立机电制造 中心
务1：请讨公司目前进行改革否成熟
务 2：请根信息该公司设计套适宜组织机构画出相应组织机 构图
务分析
公司目前开展显然遇理瓶颈：公司规模断开展壮公司业务断增加已呈现元化特点公司目前组织机构然创立时期直线职制结构已出现理层级理信息沟通时财务理混乱等情况严重影响企业开展时进行组织结构变革正时关键问题：根公司业务开展特点公司目前理状况选择种适宜组织结构类型然构建公司组织结构进行组织变革
知识链接
组织结构设计根含义
1．组织结构设计关概念
〔1〕组织组织理素目标求结合成整体动态组织活动程静态社会实体统具体说包含4方面
① 动态组织活动程财物信息定时间空间范围进行合理效组合程
② 相静态社会实体动态组织活动程中合理效配合关系相固定形成组织结构模式
③ 组织实现定目标手段
④ 组织组工作关系技术系统组间社会系统两系统统
〔2〕组织结构设计组织结构表现组织局部排列序空间位置聚集状态联系方式素间相互关系种模式执行务组织体制具体说组织结构设计包含层意思：
① 组织结构设计理者定组织建立效相互关系种意识程
② 组织结构设计涉组织外部环境素涉组织部条件素
③ 组织结构设计结果形成组织结构
④ 组织结构设计容包括工作岗位事业化部门划分直线指挥系统职参谋系统相互关系等方面工作务组合建立职权控制幅度集权分权等相互影响机制开发效协调手段
2．组织结构设计具体容
〔1〕劳动分工劳动分工指某项复杂工作分解成许简单重复性活动〔称功专业化〕组织结构设计首容
〔2〕部门化部门化指专业员类形成组织相独立部门分割活动进行协调方式部门化四种类型：功部门化产品效劳部门化户部门化区部门化
〔3〕授权授权指确定组织中类员需承完成务责范围赋予组织资源必需权力授权发生组织中两相互连接理层次间责权力级授予
〔4〕理幅度理层次理幅度指位理员效直接领导控制级员数理层次指组织理系统划分等级数般情况理幅度理层次成反关系扩理幅度减少理层次反缩理幅度增加理层次
理幅度受许素影响领导者方面素领导者知识力 验等领导者方面素领导者素质业务熟练程度工作强度等理业务方面素工作务复杂程度承务绩效求工作环 境信息沟通方式等决定理幅度时必须述方面素予综合 考虑
确定理层次应考虑素：
① 训练受良训练员工需监督较少减少接触次数低层员工作分工较细需技较易训练低层监督数适增加
② 方案良方案工作员知道目标务减少组织层次
③ 授权适授权减少监督时间精力辖数增加进减少组织需层次
④ 变动企业变动较少政策较固定阶层监督数较层次较少
⑤ 目标目标明确减少员指导工作纠正偏差时间促成层次简化
⑥ 意见交流意见效交流距离缩短减少组织层次
⑦ 接触方式员工接触方式改善层次减少
早期理组织结构中通常理幅度较窄理层次较优点分工明确便实施严格控制级关系容易协调缺点理费较高信息沟通困难 利发挥级员积极性着理组织断革新开展采理幅度较宽理层次较少结构〔扁结构〕企业越越优点理费较低信息沟通方便利发挥级积极性缺点易实施严格控制属员相互协调较困难
二组织结构设计原重点
1．组织结构设计根原
〔1〕战略导原组织实现组织战略目标机载体组织结构体系程文化等均完成组织战略目标效劳达成战略目标组织设计终目组织应通组织结构完善实现组织目标程中做出更奉献
〔2〕适度超前原组织结构设计应综合考虑组织外部环境组织理念文化价值观组织前未开展战略等适应组织现实状况着企业成长开展组织结构应定拓展空间
〔3〕系统优化原现代组织开放系统组织中财物外界环境频繁交流联系紧密需开放型组织系统提高环境适应力应变力组织机构应组织目标相适应组织设计应简化流程利信息畅通决策迅速部门协调充分考虑交叉业务活动统协调程理整体性
〔4〕效理幅度合理理层次原理层级理幅度设置受组织规 模制约组织规模定情况理幅度越理层次越少理层级设 计应效控制前提量减少理层级精简编制促进信息流通实现组织扁 化
中理幅度受直接效指挥监督部属力限制理幅度设计没定标准具体问题具体分析粗略讲高层理幅度3～6较适宜中层理5～9较适宜低层理幅度7～15较适宜
影响理幅度设定素：
① 员工素质部属力强学历高验丰富者加控制面理幅度加反应
② 沟通程度组织目标决策制度命令迅速效传达渠道畅通理幅度加反应
③ 职务容工作性质较单纯较标准者扩控制层面
④ 协调工作量利幕僚机构专员作沟通协调者扩控制层面
⑤ 追踪控制设良彻底客观追踪执行工具机构员程序者扩控制层面
⑥ 组织文化具追根究底风气良企业文化背景公司扩控制 层面
⑦ 域相性辖域扩理控制层面域远缩理控制 层面
〔5〕责权利等原责权利相互等组织正常运行根求权责等组织危害极权责容易出现瞎指挥现象责权会严重挫伤员工积极性利培养结构设计时应着重强调职责权利设置公司够做职责明确权力等分配公
〔6〕职专业化原公司整体目标实现需完成种职工作应充分考虑专业化分工团队协作特事业开展提高效率监督控制首务业务活动原进行部门划分权限分配然公司整体行孤立职部门应做分工明确协调致
〔7〕稳定性适应性相结合原首先企业组织结构必须具定稳定性样组织中工作相稳定相互间关系相稳定企业正常开展生产营必条件果组织结构令夕改必然造成职责清局面次企业组织结构必须具定适应性企业外部环境部条件断变化果组织结构组织职责注意适应种变化企业缺乏生命力缺乏营活力企业应该根行业特点生产规模专业技术复杂程度专业化水市场需求效劳象变化济体制改革需求等进行相应动态调整企业应该强调贯彻原应保持稳定性根底进步加强提高组织结构适应性
2．组织结构设计重点
进行组织结构设计应握重点：
〔1〕组织目标组织部部门公司整体营目标充分发挥力达成目标促进公司整体目标实现
〔2〕组织成长考虑公司业绩营状况持续成长
〔3〕组织稳定着公司成长逐步调整组织结构必常组织权责程序变更会动摇员工信心产生离心力应该保证组织相稳定
〔4〕组织精简组织机构精简员精干助资源合理配置实现工作高 效率
〔5〕组织弹性指部门结构职位具定弹性保持正常状况根形式适应外部种环境条件变化
〔6〕组织分工协作部门间部门间工作协调配合实现部门目标时保证整组织目标实现
〔7〕指挥统性工作中头指挥属适容易造成混乱局面
〔8〕权责明确性权力职责清工作发生重复遗漏推诿现象样导致员工挫折感产生造成工作消极局面
〔9〕流程制度化标准化程序化明确制度标准作业工作程序化缩短摸索时间提高工作效率
三组织结构设计程序
企业组织结构设计正确程序进行达组织设计高效化组织结构设计程序
1．业务流程总体设计
业务流程设计组织结构设计开始总体业务流程达优化实现企业组织高效化
业务流程指企业生产营活动正常情况断循环流动程序程企业活动物流资金流信息流定流程流动企业实现目标流程存采种流程优选问题企业组织结构设计时首先流程进行分析择优确定优化业务流程优化标准：流程时间短岗位少员少流程费少
业务流程包括导业务流程保证业务流程导业务流程产品效劳形成程生产流程保证业务流程保证导业务流程利进行种专业流程物资供流程力资源流程设备工具流程等首先优化设计导业务流程产品形成全程周期短效益高次围绕导业务流程设计保证业务流程进行种业务流程整体优化
2．优化原设计岗位
岗位业务流程节点组织结构根单位岗位组成车间科室车间科室组成子系统进子系统组成全企业总体结构岗位划分适度太太考虑流程需考虑理方便
3．规定岗位输入输出转换
岗位工作转换器输入业务加工转换新业务输出通输入输出时间空间数量岗位横联系起形成整体
4．岗位员定质定量
定质确定岗位需员素质员素质工作效率定员数员素质求根岗位业务容求确定求太高会造成员浪费求太低保证正常业务活动定工作效率
定量确定岗位需员数量员数量确实定岗位工作业务量时员素质员素质员数量定条件成反定量工作业务量员素质衡根底确定
5．设计控制业务流程组织结构
指流程连续程度工作量确定岗位形成级组织结构整业务流程复杂系统结构实现流程组织保证部门职责负责某段流程保证畅通阻岗位保证整流程实施根环节应该先优化流程岗位组织车间科室倒流程客观规律反映设机构造成组织结构设置合理原必须进行改革
5步骤区联系必须反复综合衡断修正获正确效果
四常见企业组织结构类型
企业组织结构类型种
1．直线制
直线制企业开展初期种简单组织结构图11示
图11 直线制组织结构图
〔1〕特点领导职企业级执行级权责关系呈条直线属单位接受级指令
〔2〕优点结构简化权力集中命令统决策迅速责明确
〔3〕缺点没职机构职员领导助手规模较理拟复杂企业中员难具备足够知识精力胜全面理适应日益复杂理需
种组织结构形式适合产销单工艺简单型企业
2．职制
职制组织结构直线制恰恰相反组织结构图12示
〔1〕特点企业部理层次设职机构许通晓种业务专业员 组成职机构业务范围权级发布命令级服职部门指挥
〔2〕优点理职部门行理职权理分工细化提高理专业化程度够适应日益复杂理需
〔3〕缺点政出门头领导理混乱协调困难导致属适层领导基层脱节信息畅
图12 职制组织结构图
3．直线职制
直线职制吸收两种组织结构长处弥补缺乏图13示
图13 直线职式组织结构图
〔1〕特点企业全部机构员分两类：类直线机构员类职机构员直线机构员职责范围定决策权属指挥命令权力部门工作负全面责职机构员直线指挥员参谋直线部门级没指挥命令权力提供建议业务进行指导
〔2〕优点级直线领导员相应职机构员作参谋助手够部门进行效指挥适应现代企业理拟复杂细致特点级直线领导员统指挥满足企业组织统领导原
〔3〕缺点职机构员权利责究竟应该占例理者易握
直线职制企业规模较产品品种简单工艺较稳定联系紧密情况优点较突出型企业产生效劳品种繁市场变幻莫测适应
4．事业部制
事业部制目前国外型企业通常采种组织结构组织结构图14示
图14 事业部制组织结构图
〔1〕特点企业生产营活动产品区建立营事业部营事业部利润中心总公司领导独立核算负盈亏
〔2〕优点利调动事业部积极性事业部定营权较快市场做出反响定程度增强适应性竞争力产品区产品开发制造销售等条龙业务属便综合协调利培养整体领导力高级公司高理层日常事务中摆脱出集中精力研究重战略问题
〔3〕缺点事业部容易产生位义短期行资源相互调剂会利益发生矛盾员调动技术理方法交流会遇阻力企业事业部设置职机构机构容易重叠费增
事业部制适企业规模较产品种类较种产品间工艺差异较市场变化较快求适应性强型联合企业
5．模拟分散理制
模拟分散理制模拟事业部制介直线职制事业部制间种组织结构
〔1〕特点真实企业中实行分散理进行模拟式独立营单独核算达改善营理目具体做法：某种标准企业分成许组织单位〞单位视相独立事业〞拥较权理机构相互间部转移价格进行产品交换计算利润进行模拟性独立核算促进营理改善
〔2〕优点简化核算单位定程度够调动组织单位积极性
〔3〕缺点模拟单位务较难明确成绩易考核
般适生产程具连续性型企业钢铁联合公司化工公司等企业规模庞宜采集权直线职制身生产程连续性营活动整体性强宜采分权事业部制
6．矩阵制
矩阵制企业组织结构图15示
图15 矩阵制组织结构图
〔1〕特点理职设置组织系统规划目标〔产品工程工程〕划分横组织系统两者结合形成矩阵横系统工程组需工作员职部门抽调接受职部门领导接受工程组领导旦某工程完成该工程组撤销员回原职部门
〔2〕优点加强职部门间横联系便集中类专门加速完成某特定工程利提高成员积极性矩阵制组织结构更时机学新知识技利开展
〔3〕缺点实行工程职部门双重领导两者意见致时令适工作发生失容易分清责员时抽调稳定性较差成员容易产生时观念影响正常工作
适设计研制等创新型企业军工航空航天工业企业
7．维立体制
维立体制组织结构矩阵型组织结构根底开展起组织结构图16示
维立体制组织结构系统理理组织中种应包括：
〔1〕产品划分事业部——产品事业利润中心
〔2〕职划分专业参谋机构——专业钱中心
〔3〕区划分理机构——区利润中心
通维立体结构产品事业部理区理总公司参谋部门三者较统协调成理整体该种组织结构形式适合规模巨跨国公司跨区公司
五组织结构图制作
企业中工作确定必明确分工形成职部门描绘出组织结构图该图描述企业中项工作关系时理体制理模式反映图17示
图17 某企业组织结构图
制作图表时应考虑问题：
〔1〕图表题确定图表范围系统部门区整公司组织结构图
〔2〕简洁明量图表简洁清楚强调机构
〔3〕名称职务名称描述工作水职〞明确说明责行政〞含义较明朗必进步说明总理〞秘书〞
〔4〕次序先写组织中员名称首先确定职然负相应责名填
〔5〕职务矩形框里描述组织部门职务
〔6〕等级垂直线描述等级相关工作水线描述相似等级工作
〔7〕职权水直线垂直线表示直接权力点线表示间接权力
活力组织里图表会非常复杂会双重关系存例设计工程师许工程理汇报负责审核理首席工程师汇报种类型组织做矩阵组织〞现越越企业种组织结构尤工程施工高科技行业里
思考讨
1．设计组织结构时衡理幅度理层次？
2．谈谈国传统组织结构改革方思考
实训题
分调查工业企业商业企业行政事业单位组织结构画出组织结构图进行
案例分析
简单化分权陷阱
海某化工生产企业〔M企业〞代称〕年产值34亿元企业面5事业部〞〔实际车间体业务部〕1996年前M企业6职部门7车间中市场部企业龙头部门全厂1 000名职工全市场部10订单吃饭着市场竞争加剧市场部订单满足生产需车间力量市场拉零活渐渐统营体制破车间逐渐成营性体订单车间争取总部生产质量理等方面逐渐失实际控制种变化程中总部相关部门车间间常发生理突——质集权分权间突1996年M企业业务部门进行重组重新设计组织结构：7车间重组5独立产品部门分称事业部取消市场部生产理部技术质量部相应工作权利放事业部总部仅保存原办公室事部财务部增设综合理部负责般性协调统计工作事业部营开展总部仅业务收入中提存15
南京某安环保工程公司〔Y企业〞代称〕原10二级业务部门营采取双重营〞模式公司层面营业务部门营参辅双重营模式公司业务部门处种暂时集分权衡着业务部门营中奉献逐渐增公司层面营逐渐失位业务部门公司层面关职部门间理突开始出现2003年激化程度已相严重时恰逢国家进步求企业改制Y企业国资退出象Y企业没继续演化业务部门类公司理〞强分权模式直接业务部门进行改制业务部门分改制子公司Y公司10业务部门重组已改7子公司时总部赋予子公司独立营生产权总部相应功次性弱化相关部门撤
分析：
1．案例中两企业原先采什样组织结构形式？
2．M企业Y企业什进行组织结构调整调整组织结构形式优势 缺乏？
3．企业进行组织结构设计时应注意问题？
务二 进行岗位分析
知识目标
◆ 解岗位分析容
◆ 熟悉岗位分析程序
◆ 掌握岗位分析方法
技目标
◆ 够运岗位分析方法进行岗位分析
务引入
王真知道底需什样机械操作工？〞高尔夫机械制造力资源部理老陈述道已送4面试4根符合需岗位说明书求全部拒门外〞
符合岗位说明书求？〞王颇惊讶答复道找种录够直接手做事送够胜实际操作工作找者根没见说什岗位说明书〞
闻听言老陈二话没说王岗位说明书岗位说明书现实需岗位逐条加时发现问题：原岗位说明书已严重脱离实际说岗位说明书没实际工作中变动写进例岗位说明书求业员具备旧式钻探机工作验实际工作已采应新技术数控机床工更效新机器必须具备更数学计算机知识
听完王描述机械操作工作需技业员需履行职责老陈喜形色说道：想现够写出份准确描述该项工作岗位说明书份岗位说明书作指导定够找需适宜选坚信工作更加紧密配合述种愉快事情绝会发生〞
务1：分析老陈招聘胜相关岗位原
务2：提出解决问题思路方法
务分析
述案例中然岗位说明书准确误界定出招聘岗位求职责技力资源部理老陈没岗位说明书帮助难确定出需岗位应该具备种专业技通案例发现进行具普遍规律性力资源理工作时应注意问题岗位说明书描述岗位职责时间变化断进行修改知识链接
岗位分析
岗位分析指某项工作进行完整描述说明便力资源理活动提供关岗位方面信息进行系列岗位信息收集分析综合力资源理根底性活动岗位分析八素着手进行分析〔7W1H〕：
Who：谁事项工作责谁员学历文化程度专业知识技验职业化素质等资格求
What：雇员完成工作务中属体力劳动范畴属脑力劳动范畴
Whom：谁做顾客谁里顾客仅指外部客户企业部员工包括事该工作直接关系：直接级级事客户等
Why：什做工作该岗位工作者意义
When：工作务求什时间完成
Where：工作点环境等
What qualifications：事项工作雇员应该具备资质条件
How：事项工作工作程序标准事该工作需权利
二岗位分析方法
岗位分析方法种处重点介绍种常岗位分析方法
1．问卷调查法
问卷调查法根岗位分析目容等事先设计套岗位调查问卷调查者填写问卷加汇总中找出代表性答复形成岗位分析描述信息问卷调查关键问卷设计问卷开放型封闭型两种形式开放型：调查根问题答复封闭型：调查事先设计答案选项调查选择确认
问卷调查法具体实施步骤：
〔1〕问卷设计设计问卷时做：
① 提问准确
② 问卷表格精练
③ 语言通俗易懂问题晦涩难懂
④ 问卷表前面指导语
⑤ 激发调查兴趣问题放前面问题排列逻辑
〔2〕问卷发放进行岗位分析问卷发放时应该先集合部门级进行说明说明容岗位分析目岗位分析问卷填答方法清楚告知次活动进行会影响员工权益确定皆明白进行辅导属进行岗位分析问卷填答
〔3〕填答说明解释然岗位分析问卷填答前详细说明进行问题解答许问题产生期间必须注意部室填写状况予协助
〔4〕问卷回收整理回收问卷首先必须检查否填写完整仔细查否清楚重叠突处假设便岗位分析力资源进行讨确认资料收集正确性
果事先已请填写者容转换成计算机档案岗位分析员需原档案进行修改需花费许时间问卷容转换成计算机文书文件资料确认误完成职务说明书撰写
2．访谈法
访谈法访谈员某岗位访谈象事先拟订访谈提纲进行交流讨访谈象包括：该职位职者工作较熟悉直接员该职位工作联系拟密切工作员职者属保证访谈效果般事先设计访谈提纲事先交访谈者准备访谈法分体访谈群体访谈
进行访谈时应注意原：
〔1〕明确面谈意义
〔2〕建立融洽气氛
〔3〕准备完整问题表格
〔4〕求工作重性程度排列
〔5〕面谈结果职者司审阅修订
3．观察法
观察法岗位分析员影响观察员正常工作条件通观察关工作容方法程序设备工作环境等信息记录取信息纳整理适合结果程利观察法进行岗位分析时应根岗位分析目利现条件确定观察容观察时间观察位置观察需记录单等做省时高效观察法分：
〔1〕直接观察法工作分析员直接员工工作全程进行观察直接观察适工作周期短职位保洁员工作根天周期职位分析员整天着保洁员进行直接工作观察
〔2〕阶段观察法工作具较长周期性完整观察员工工作必须分阶段进行观察方行政文员需年年终时筹备企业总结表彰会职位分析员必须年终时该职位筹备企业总结表彰会工作程进行观察
〔3〕工作表演法工作周期长突发性事件较工作拟适合保安工作正常工作程序外突发事件需处理盘问疑员等职位分析员保安员表演盘问程进行该项工作观察
应观察法求：
① 注意观察工作应具代表性
② 观察员观察时量引起观察者注意适时候工作分析员应该适方式介绍员工
③ 观察前应确定观察方案方案工作中应含观察提纲观察容观察时刻观察位置等
④ 观察时思考问题应结构简单反映工作容防止机械记录
采观察法进行岗位分析结果拟客观准确需岗位分析员具备较高素质适外部特征较明显岗位工作生产线工工作会计员工作等适合长时间心理素质分析适合工作循环周期长工作脑力劳动工作偶然突发性工作易观察获关职者求信息
4．关键事件法
关键事件法求岗位工作员关员描述反映绩效坏关键事件〞岗位工作务造成显著影响事件纳分类岗位工作全面解关键事件描述包括：导致该事件发生背景原员工效余行关键行果员工控制述果力采关键事件法进行岗位分析时应注意三问题：调查期限宜短二关键事件数量应足够说明问题事件数目太少三正反两方面事件兼顾偏颇
关键事件法优点研究焦点集中职务行行观察测量时通种职务分析确定行利益作
关键事件法缺点：费时需花量时间搜集关键事件加概括分类二利关键事件法中等绩效员工难涉全面职务分析工作难完成
该方法适职位员工较者职位工作容繁杂工作
5．参法
参法指岗位分析员直接参某岗位工作细致全面体验解分析岗位特征岗位求方法
方法相参法优势获岗位求第手真实数资料获信息更加准确然参法缺点分析员身知识技术局限性运范围限适较简单工作岗位分析
6．工作日志法
工作日志法员工工作日记工作笔记形式记录日常工作活动获关岗位工作信息资料方法
优点：果记录详细常会提示方法法获者观察细节工作日志法问题工作日志容真实性
该方法适高水复杂工作分析
7．交叉反响法
交叉反响法工作分析专家事分析岗位骨干员员交谈沟通企业营需确定工作岗位然员骨干员根设立岗位预先设计格式草拟工作标准初稿工作分析专家草拟者关员起讨根底起草出二稿分领导审阅定稿访谈象事该项工作关键员需解岗位高层次岗位工作员样反映问题拟全面客观
该方法优点：工作标准描述准确执行性强工作关系图工作流程描述相清晰够较实际工作相吻合缺乏处：需花费时间较反响周期较长工作务量
种方法适合开展变化较快职位职责未定型企业企业没现成观察样助专家验规划未希职位状态
三岗位分析步骤
1．确定工作岗位
岗位分析首先收集研究关工作机构般情况确定工作岗位组织机构中位置分析员通常组织结构工作程序图入手调查工作程序图帮助分析员解工作程工作程序图组织结构图确定工作岗位间职关系明确项务目常完全需资料补充包括工作说明书操作培训手册关规领导求
2．进行岗位分析
岗位分析全面评价程程分四阶段：准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段四阶段关系十分密切相互联系相互影响
〔1〕准备阶段准备阶段岗位分析第阶段务解情况确定样建立关系组成工作组具体工作：
① 明确工作分析意义目方法步骤
② 关员宣传解释
③ 工作分析关工作员工建立良际关系作心理准备
④ 精简高效原组成工作组
⑤ 确定调查分析象样时考虑样代表性
⑥ 项工作分解成假设干工作元素环节确定工作根难度
〔2〕调查阶段调查阶段岗位分析第二阶段务整工作程工作环境工作容工作员等方面作全面调查具体工作：
① 编制种调查问卷提纲
② 灵活运种调查方法面谈法问卷法观察法参法实验法关键事件法等
③ 广泛收集关工作特征需种数
④ 重点收集工作员必需特征信息
⑤ 求调查员工种工作特征工作员特征重性发生频率等作出等级评定
〔3〕分析阶段分析阶段岗位分析第三阶段务关工作特征工作员特征调查结果进行深入全面分析具体工作：
① 仔细审核收集种信息
② 创造性分析发现关工作工作员关键成分
③ 纳总结出工作分析必需材料素
④ 完成阶段
完成阶段岗位分析阶段前三阶段工作达阶段目标阶段务根标准信息编制工作描述〞工作说明书〞
思考讨
1．岗位分析方法？
2．岗位分析方法特点？
实训题
实调查某企业针企业中某特定职位进行岗位分析
案例分析
岗位分析遭谁阻拦
林刚家私营企业录力资源理家企业规模员工30进公司久发现公司理混乱员工职责清工作流程科学发生问题A部门说B部门〞B部门称知道〞找C部门希进行岗位分析重新安排组织架构林刚岗位分析组成员积极筹备番开始行动料员工反响态度相配合部门忙部门干3活〞天加班9点回加工作量〞哦裁员啦？突然作工作分析呢？〞真抱歉手头忙等阵谈吧〞胆者支支吾吾疑心重重态度冷淡配合更少数周林刚筋疲力收获寥寥方解林刚刚知道前做岗位分析做岗位分析立根分析结果进行员调整删减合量员岗位员工工作量作调整工作量增减前车鉴〞家忙迭夸工作量生怕岗位分析分析掉〞者增加工作量
分析：
1．岗位分析目增加员工现工作量？果认岗位分析 力资源理中处样位置？
2．员工力资源理部门组织岗位分析通常持满态度认情绪产生原什？良策缓解种情绪？
3．认工作交叉重叠岗位分析否全部消失果认方法弥补缺乏？
务三 编制岗位说明书
知识目标
◆ 解岗位说明书作
◆ 熟悉岗位说明书容
◆ 掌握编制岗位说明书方法
技目标
◆ 够编制岗位说明书
务引入
机床操作工量机油洒机床周围面车间令操作工洒掉机油清扫干净操作工拒绝执行理岗位说明书里没包括清扫条文车间顾查岗位说明书原文找名效劳工做清扫效劳工样拒绝理岗位说明书里没包括类工作车间威胁说解雇效劳工勉强意干完立公司投诉
关员投诉审阅两类员岗位说明书机床操作工工作说明书规定：操作工责保持机床清洁处操作状态未提清扫面效劳工岗位说明书规定：效劳工责种方式协助操作工工作领取原材料工具时效劳没明确写明包括清扫面工作
务1：效劳工投诉认该解决？建议？
务2：防止类似意见分歧次发生？
务分析
根公司实际情况相关员应进行理分工重新定位岗位说明书进行修改保证工作利进行公司理丰富理验基层理员参岗位职责规划工作中基层理员熟悉第线工作情况拟清楚工作中存问题样相关员够根实际情况制定出较科学合理岗位说明书
知识链接
岗位说明书作
1．招聘录员工提供
岗位说明书里已确定职务职条件招聘工作根底公司需挑选员岗位说明书作员工录签订劳动合附件新员工录般企业进行次岗培训岗位说明书作岗培训教材
2．员工进行目标理
员工目标理设计时候岗位说明书规定职责清晰明确员工达目标时便设计目标
3．绩效考核根
绩效考核时候根岗位说明书会知道岗位职责考核岗位工作员工职责完成工作目标
岗位说明书明确某项职责范围全责局部支持清楚划分员工职责岗位说明书规定考核评价容绩效考核标准应该致岗位说明书写样考核标准样
4．企业制定薪酬方案提供
直接决定薪酬职务评价职务评价企业薪酬方案根整薪酬体系需岗位评价支撑性资料职务评价根底职务分析岗位说明书果没岗位说明书岗位涵分析等资料法进行岗位评价根说岗位说明书企业制定薪酬政策提供重缺少岗位说明书企业制定薪酬方案困难
5．员工教育培训
员工进行培训满足岗位需公司应针性具定文化素质员工进行专业知识实际技培训提高员工胜岗职工作力根岗位说明书具体求职条件缺乏员工通培训提升素质达岗位说明书职求
6．员工晋升开发提供
员工愿意家企业长期工作愿意回跳槽没开展空间现销售员没做销售理销售总监公司岗位说明书针性做工作
根岗位说明书做员工晋升路径图作标准化理根底文件位员工清楚工作升什职位年达职条件
综述岗位说明书重作应该做岗位说明书编制工作应该岗位说明书作种档案长期保存起
二职务说明书容
岗位说明书编制工作分析结果加整合形成具企业法规效果正式文程岗位说明书存标准格式企业岗位说明容相应说明清楚执行工作职务目范围员工什做工作工作数岗位描述三局部：职务头衔职务确定职务责项容：
1．职务识局部
局部位岗位说明书首部识确定某项岗位作容职务头衔职务部门岗位分析者谁报告修改岗位说明书时间编号等中职务头衔容
职务头衔指组职位称呼软件技术员助理会计师等设定头衔作第头衔名称纳职务活动特点职务提示出整体概念职务责销售员〞会暗示该职务销售特征责第二员工心理作垃圾清扫工〞称清洁工程师〞提高职务心中位第三头衔反映出该职务职务关系处种级水等助理工程师〞初级工程师〞高级工程师〞头衔说明职务等级
2．功局部
功局部描述岗位应完成工作务责说明工作身特性进行工作环境特性等局部首先确定组成职务责务务指员工完成工作制造产品提供效劳行责系列务集合岗位责完成务花费时间重性优先次序排列关岗位责说明通常重程度编写
外功局部应说明劳动手段工作环境劳动手段工执行岗位活动机器工具设备辅助装置工作环境说明工作处种环境状态完成提供员工工作环境方面信息室〔外〕温度湿度需站立久坐受电磁噪声害气体传染病焦虑状态完成工作
3．岗位说明局部
局部反映取成功岗位绩效需岗位特性通常描述事该岗位员工应该具备验教育培训等条件特殊知识力技等
三岗位说明书编制求
岗位说明书编制应该简洁直接语言充分反映出岗位特征
岗位分析写作程中相关员应注意做什做什做三方面问题做什岗位完成体力活动脑力活动关说明表示执行劳动活动指执行岗位工作采取方法程序体力活动脑力活动两种程序考虑岗位做时分析员应考虑问题：
〔1〕完成岗位务什材料工具设备？
〔2〕否没观察材料工具设备？应工作？
〔3〕完成岗位务采什方法程？
〔4〕没方法程完成项工作？
岗位说明材料组织赖采岗位分析方法职务性质数岗位说明材料中信息关岗位局部组织岗位活动进行序组织没合理组织原时种活动判断出重程度消耗种活动时间少排列表达信息某岗位分析程序中包括系列务清单甚务包含项责〞组织
四编写岗位说明书
岗位说明书具体容编写牵涉面广工作量文件整理汇编工作分步骤进行：
1．准备阶段
〔1〕组建编写组该组负责具体编写工作协调关事宜编写组成员参谋公司〔果外聘〕力资源部部门指定员组成组成员具体求：企业部门营理业务状况拟解定影响力公公正处理问题定文字功底组成员般部门负责
〔2〕组建领导组该组负责审核编写结果解决编写中出现关问题企业资深高层理员组成
2．编写阶段
〔1〕设计框架编写组成员设计出适合企业岗位说明书框架包括岗位说明书样式相关容〔见表11〕提交领导组审定
表11 岗位说明书
岗位名称
部门
岗位定员数
岗位编号
部门编号
薪酬等级
直接级
直接级
工作综述
岗位职责
序 号
工作工程
具体职责
工作权重
绩效指标
1
2
3
4
5
6
7
8
工作协作
关系
部
外部
职资格
职资格工程
求
教育程度
专业〔工种〕
工作验
知识求
岗证资格证
身体健康求
专业
技
技
级
需求程度级：1．求2．般3．较强4．强5．强
工作环境
工作时间
工具设备
述职签字
职
职
级
力资
源部
〔2〕组织培训针岗位说明书框架编写组成员组织全体员工进行岗位说明书编写技技巧培训
〔3〕编写编写组辅导者帮助职员进行岗位说明书编写完成初稿提交部门负责进行审核修订
职位说明书般分局部
① 根概况：岗位名称指职职位称谓名称反映工作岗位性质突出岗位职招聘专员等岗位编号般企业力资源部统规定部门指岗位隶属部门名称直接级指描述职位直接岗位名称般岗位直接级岗位直接级指描述岗位直接领导属岗位名称薪酬等级指根岗位评价结果企业理制度确认薪酬级
② 工作综述：指岗位职进行综合概括性描述般句话采三段〞方式描述……做……〔行动〕达成……结果〞
③ 岗位职责：岗位职责包括工作工程具体职责工作权重绩效指标三局部中工作工程包括岗位关键业务工作职责岗位根底工作职责关键业务工作职责指发挥岗位职必须承具体业务学情境工作职责岗位根底工作职责指部门完善岗位职建设承性工作具体职责指工作工程具体容进行描述般采三段〞格式工作权重指项工作工作量占职位工作总量例般情况时间例代工作总权重100绩效指标指衡量项工作完成情况指标标准时间数量质量钱等方面设置
④ 工作协作关系：工作协作关系包括外两局部指直接级级部门岗位间协作关系般填写常联系3～5部门岗位外级单位政府关部门客户中介组织等方面描述
⑤ 职资格：职资格容包括教育程度专业〔工种〕工作验知识求岗证资格证身体健康求专业技等栏必须全部填写专业技招聘角度出发根职位工作需工作性质工作容判断需求程度级
⑥ ：包含工作环境工作时间工具设备工作环境指职位工作面实际工作环境岗位否面噪声粉尘毒气体高温等素会带生命安职业病等危害威胁工作时间指岗位工作时间规律性工具设备指完成岗位职责需工具设备
3．审核修订
部门负责岗位说明书初稿进行初步审核时提出审核中发现问题编写组提供岗位说明书审核技术方法负责审核程辅导解决工程组审核中遇技术问题负责收集审核意见修订
4．定稿
编写组已初步修订岗位说明书提交企业领导组领导组岗位说明书进行综合性全面审核提出审核意见审核中发现问题编写组探讨终确定修订方法编写组修订岗位说明书定稿
岗位说明书定稿通定程序发执行
五岗位说明书定期审查保
岗位说明书容成变应该隔段时间进行次修订应中动态改良岗位说明书容种修订应该企业力资源规划结合起通常说标准化理系统性
1．常规性调整
岗位说明书般实行会审制度企业力资源部年定期组织岗位说明书进行分级审核收集审核意见综合分析酌情调整
2．应着企业开展战略调整调整
企业开展战略调整会引起组织结构调整变化时组织结构变职变然岗位变会出现新岗位者老岗位消失者岗位容职责工作负荷会变化应重新修订岗位说明书项工作力资源部持相关部门研究决定研究进行总调整
3．岗位说明书作界定部门岗位职责重资料应妥善保
岗位说明书式三份职保份工作完成情况直接级保份检查督导员工工作力资源部存档份解踪部门员工绩效评价等工作否公公正合理岗位说明书作企业文件职辞职离辞退调出时带走应该移交级继该职位员
思考讨
1．岗位说明书作？
2．编制岗位说明书应该注意方面？
实训题
通某公司调研选择岗位做岗位分析编写岗位说明书
案例分析
W煤炭公司岗位说明书
W煤炭公司提高部理水改良力资源质量关键岗位进行岗位分析根底明确岗位责确定岗位工作描述工作标准制定岗位说明书
方案调度例
岗位工作分析：
1．现状况
〔1〕汇报关系
直接级：工程组理
直接级：
问题：该岗位员实际工作中国贸易投资两位副总理汇报常出现头指挥现象
〔2〕工作职责
收集汇总生产运输销售报表
协调公司生产营调度会议编写会议纪
煤炭调度相关信息传达
问题：履行职责层次远低企业实际需具体表现煤炭业务流程节点审核监督信息分析建议职发挥缺乏起信息汇总传递作公司煤炭业务链环节控制作发挥缺乏重原
〔3〕协调关系
部协调关系：国贸易部投资部工程组
外部协调关系：三生产厂储运公司
问题：履行职责层次远低企业实际需尚未统信息流进口出口尚未信息企业部合理享供链信息理享职发挥缺乏
〔4〕职员信息
岗位定员：3
学历：2科1专科
专业：1贸易1英语1理
验：具备2年煤炭进出口贸易验
问题：原岗位职员专业结构符合岗位求普遍缺乏供链理方案调度相关技验
2．调整岗位岗位说明书
原岗位工作分析诊断根底进行工作描述编写工作标准改良着眼点
〔1〕增强煤炭业务流程节点审核监督职
〔2〕增强产供销方案控制职
〔3〕增强供链信息理享职
调整形成职位说明书见12
表12 方案调度岗位说明书
岗位名称
方案调度
岗位编号
019
部门
煤炭部
岗位定员
2
直接级
煤炭部总监
工资等级
直接级
方案调度助理
薪酬类型
辖员
3
岗位分析日期
2006年10月
职责概述：
负责监督调度制度建设落实
负责汇总衡生产采购销售方案编制煤炭业务月度营方案组织煤炭业务月度营分析会议
负责组织召开周调度例会
负责日常调度工作协调铁路运输港口作业
负责煤炭业务产煤采购商务执行工作
负责审核装船方案
负责供链信息收集整理分析传递工作
完成级交办务
工作描述：
职
责
职责表述：负责监督调度制度建设落实
工作结果
分送单位
工作务
监督标准属生产企业储运公司调度制度建设修改完善工作
煤炭业务调度制度
煤炭部总监
落实属生产企业储运公司调度信息标准化建设工作包括标准表格填写信息传递时间等
调度制度适应性进行评价提出改良建议
调度制度适应性评价报告
煤炭部总监
组织落实调度制度改善工作
职
责
二
职责表述：负责汇总衡生产采购销售方案编制煤炭业务月度营方案组织煤炭业务月度营分析会议
工作结果
分送单位
工作务
收集汇总环节月营方案执行情况
收集环节生产采购销售方案
衡编制煤炭业务月度营方案
煤炭业务月度营方案
煤炭部总监
组织煤炭业务月度营分析会议
煤炭部总监
发煤炭业务月度营方案
职
责
三
职责表述：负责组织召开周调度例会
工作结果
分送单位
工作务
召集会员参加周调度例会
说明调度例会容负责会议记录工作
调度会会议记录FJ433
岗位留存
编撰调度例会会议纪领导批示发
会议纪JY7
煤炭事业部总监
达调度会会议决议指令
调度通知M1B14
属生产企业储运公司
协调监督调度会决议执行
续表
职
责
四
职责表述：负责日常调度工作协调铁路运输港口作业
工作结果
分送单位
工作务
参加公司月度营方案会议方案负责处理权限日常调度工作报值班领导处理权限外日常调度问题
调度通知
属生产企业储运公司
负责达调度指令协调铁路运输港口作业
调度通知
属生产企业储运公司
生产企业储运公司索指令执行情况反响
反响信息
煤炭部总监
踪调度指令执行情况直接级反响执行结果
反响信息
煤炭部总监
职
责
五
职责表述：负责煤炭业务产煤采购商务执行工作
工作结果
分送单位
工作务
产煤炭合签订
煤炭采购合
煤炭部总监
煤炭供程执行监督
产煤炭采购结算
职
责
六
职责表述：负责审核装船方案
工作结果
分送单位
工作务
接收储运公司 装船方案
计算装船质量指标审核装船方案行性签署审核意见
装船方案审核意见
煤炭部总监
呈报装船方案煤炭事业部总监审批
达审批装船方案
审批装船方案M1Y29
储运公司
职
责
七
职责表述：负责供链信息收集整理分析转递工作
工作结果
分送单位
工作务
负责接收部门传业务信息包括船期信息装船信
息等
负责收集煤炭业务供链运作信息包括日调度表等
负责传递煤炭业务供链运作信息供链相关部门单位
调度通知
煤炭部部门属生产企业储运公司
整理类日常运作问题填写日调度问题汇总表
煤炭生产营问题汇总表
煤炭部总监
分析处理供链信息填写月调度信息分析报告
月调度信息分析报告
煤炭部总监
整理档供链信息建立调度信息文档
调度信息文档
岗位留存
职
责
八
职责表述：完成级交办务
权力：
事权
直接属奖惩提名建议权定考核评价权
财务权
业务权
业务执行权〔调度制度执行情况监督权调度信息收集权调度指令执行检查权日调度会议组织权装船方案审核权铁路运输港口作业协调权〕
工作协作关系：
外部协调关系
煤炭业务属控股子公司储运公司等
工作标准：
教育水
学科学历
专业
煤炭物流理等相关专业
培训历
培训容
导训时间
培训容
导训时间
煤炭专业知识培训
两周
计算机应培训
两周
供链理培训
两周
外语
续表
验
2年相关工作验
素质
较高工作热情工作动性
较高职业道德水
较强际交力沟通力判断决策力强方案执行力
知识
掌握供链理知识具煤炭般知识煤炭生产理知识
技技巧
较强外语阅读力熟练计算机办公软件
备注
分析：
1．调整岗位说明书编？建议？
2．实例介绍
表13客户关系专员岗位说明
表13 客户关系专员岗位说明书
岗位名称
客户关系专员
岗位编号
部门
市场部
岗位定员
直接级
市场部理
工资等级
六级
直接级
薪酬类型
辖员
岗位分析日期
2021年8月
职概述：组织市场调研市场部资料档案收集整理档进行客户关系理
职责工作务：
职
责
职责表述：协助市场部理制定部门年度工作方案
工作务
协助市场部理制定部门年度工作方案
职
责
二
职责表述：负责组织市场调研
工作务
负责组织市场调研工作监督销售业务员执行调研数进行真实性检查
负责组织调研报告分析工作完成市场调查报告
职
责
三
职责表述：负责市场相关资料文件收集整理存档工作
工作务
进行客户关 电子邮件信息理
收集市场竞争手销商户信息建立市场信息系统完整客户档案
收集整理市场销售部门业务信息包括种报告统计
职
责
四
职责表述： 负责客户关系理
工作务
负责客户档案进行总结分析进行客户分级客户关系理等工作
参客户信评级工作
职
责
五
职责表述：完成运作支持部理交办工作务
权力：
收集市场相关信息资料文件权力
客户信评级提议权
工作协作关系：
部协调关系
销售部技术开发部供理部财务部行政部等
外部协调关系
相关政府部门客户销商市场调查公司等
职资格：两年客户关系理相关验够参制定部门年度工作方案组织市场调研
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
情境案例学
组织结构设计岗位分析
开篇案例
岗位分析筹划方案
企业进行组织结构设计岗位分析工作方案安排
2021年7月2021年12月历时半年致分三阶段
1．第阶段：岗位分析前期准备阶段〔2021年7月1日2021年8月15日〕
〔1〕工作目：探讨重组确认部门功部门架构部门岗位编制
〔2〕工作容：进行岗位分析需根底资料收集整理公司部门宣导岗位分析方式目意义设计制作岗位分析初稿样表问卷调查样表开展问卷调查部门探讨研究部门功部门架构岗位编制
〔3〕工作方式：采问卷调查法领导会议讨法组讨法收集整理需根底资料
2．第二阶段：岗位分析具体开展阶段〔2021年8月16日2021年9月30日〕
〔1〕工作目：形成公司部门岗位分析文字初稿
〔2〕工作容：收集负责部门岗位信息岗位员面谈形成岗位分析文字初稿
〔3〕工作方式：采工作日志法领导面谈法面谈法集体讨法文献分析法收集整理分析提炼获取信息
3．第三阶段：成稿阶段〔2021年10月1日2021年12月31日〕
〔1〕工作目：完成部门职说明书岗位说明书撰稿确认工作印成册
〔2〕工作容：设计部门职说明书岗位说明书样板明确样板中工程含义编写标准部门职说明书岗位说明书部门工作现场进行踪观察验证完成部门职说明书岗位说明书进行校正请部门确认印
〔3〕工作方式：采观察法现场踪法工作表演法部门讨法编写资料进行现场验证纠偏
务 设计组织结构
知识目标
◆ 解影响企业组织结构素常见组织结构类型
◆ 熟悉企业组织结构设计原
◆ 掌握企业组织结构设计程序方法容
技目标
◆ 根组织职设计企业组织结构
务引入
整天公司高层例会结束D公司S总理禁陷入沉思
例会S总理持位副总理参加原想商谈公司开展方问题会意见争执出预料明显位高层领导公司面问题步开展认识存着明显分歧
6年D公司初创时1 500万元资产单开发房产公司开展天1 300余58亿元资产房产业集娱乐餐饮咨询汽车维护百货零售等业务体元化实业公司已成市周边区较竞争实力知名度企业
作公司创业直担帅S总理成功喜悦憧憬中更层隐忧天高层例会发言时讲：公司成立已6年年里全体员工努力奋斗拼搏公司取开展现回头路子根正确然应该成认公司现面着许新问题：企业规模较组织理中理信息沟通时部门协调力二市场变化快先入优势已逐渐消失业副业市场竞争渐趋剧烈三原战略开展定位元化坚持业时积极外扩张寻找新开展空间应该坚持定位？〞面新形势公司未走目前问题会位高层领导谈 想法
理科班出身公司营开展L副总理会说：公司成绩说明面新局面必须新思路公司成长天员膨胀组织层级部门数量增加组织理出现阻隔例总公司设5分公司综合娱乐中心〔戏水餐饮健身保龄球滑冰等工程〕房产开发公司装修公司汽车维修公司物业理公司部门成体系公司理层次总公司3级分公司3级理层突出娱乐中心高中低理层次竟达7级专业理机构存重复设置现象总公司力资源开发部属公司相应设置力资源开发部职重叠理混乱理效率员效率低根导致理钱加组织效率降公司开展忌组织理理角度企业开展1 000左右应制度理代治’公司说正处理制度变革关口公司业务种类市场面广跨行业理具复杂性业务元化特点现直线职制组织结构已适应公司开展进行组织变革必然问题应该构建种什样组织机构适应企业开展需〞
坐S总理旁边位公司创立三元老始终财务家C副总理考虑良久非常握说：公司天早创业怕苦怕累怕丢饭碗闯劲拼劲句话公司种敬业拼搏精神公司立足目前公司开展出现点问题遇困难应该说正常难免走出困境关键强化部理特财务理现公司财务理拟混乱分部独立核算账户总公司控制资金越越少果进步开展首先必须做财务理集权该收权力总公司定收样利公司通盘考虑图开展〞
高层会议领导观点公司理员中间引起争部门属公司产生算：房产开发部求开展铝业装修娱乐部想租车间搞服装设计物业理部提出营园林花卉设想甚提出公司应介入制造业成立机电制造 中心
务1：请讨公司目前进行改革否成熟
务 2：请根信息该公司设计套适宜组织机构画出相应组织机 构图
务分析
公司目前开展显然遇理瓶颈：公司规模断开展壮公司业务断增加已呈现元化特点公司目前组织机构然创立时期直线职制结构已出现理层级理信息沟通时财务理混乱等情况严重影响企业开展时进行组织结构变革正时关键问题：根公司业务开展特点公司目前理状况选择种适宜组织结构类型然构建公司组织结构进行组织变革
知识链接
组织结构设计根含义
1．组织结构设计关概念
〔1〕组织组织理素目标求结合成整体动态组织活动程静态社会实体统具体说包含4方面
① 动态组织活动程财物信息定时间空间范围进行合理效组合程
② 相静态社会实体动态组织活动程中合理效配合关系相固定形成组织结构模式
③ 组织实现定目标手段
④ 组织组工作关系技术系统组间社会系统两系统统
〔2〕组织结构设计组织结构表现组织局部排列序空间位置聚集状态联系方式素间相互关系种模式执行务组织体制具体说组织结构设计包含层意思：
① 组织结构设计理者定组织建立效相互关系种意识程
② 组织结构设计涉组织外部环境素涉组织部条件素
③ 组织结构设计结果形成组织结构
④ 组织结构设计容包括工作岗位事业化部门划分直线指挥系统职参谋系统相互关系等方面工作务组合建立职权控制幅度集权分权等相互影响机制开发效协调手段
2．组织结构设计具体容
〔1〕劳动分工劳动分工指某项复杂工作分解成许简单重复性活动〔称功专业化〕组织结构设计首容
〔2〕部门化部门化指专业员类形成组织相独立部门分割活动进行协调方式部门化四种类型：功部门化产品效劳部门化户部门化区部门化
〔3〕授权授权指确定组织中类员需承完成务责范围赋予组织资源必需权力授权发生组织中两相互连接理层次间责权力级授予
〔4〕理幅度理层次理幅度指位理员效直接领导控制级员数理层次指组织理系统划分等级数般情况理幅度理层次成反关系扩理幅度减少理层次反缩理幅度增加理层次
理幅度受许素影响领导者方面素领导者知识力 验等领导者方面素领导者素质业务熟练程度工作强度等理业务方面素工作务复杂程度承务绩效求工作环 境信息沟通方式等决定理幅度时必须述方面素予综合 考虑
确定理层次应考虑素：
① 训练受良训练员工需监督较少减少接触次数低层员工作分工较细需技较易训练低层监督数适增加
② 方案良方案工作员知道目标务减少组织层次
③ 授权适授权减少监督时间精力辖数增加进减少组织需层次
④ 变动企业变动较少政策较固定阶层监督数较层次较少
⑤ 目标目标明确减少员指导工作纠正偏差时间促成层次简化
⑥ 意见交流意见效交流距离缩短减少组织层次
⑦ 接触方式员工接触方式改善层次减少
早期理组织结构中通常理幅度较窄理层次较优点分工明确便实施严格控制级关系容易协调缺点理费较高信息沟通困难 利发挥级员积极性着理组织断革新开展采理幅度较宽理层次较少结构〔扁结构〕企业越越优点理费较低信息沟通方便利发挥级积极性缺点易实施严格控制属员相互协调较困难
二组织结构设计原重点
1．组织结构设计根原
〔1〕战略导原组织实现组织战略目标机载体组织结构体系程文化等均完成组织战略目标效劳达成战略目标组织设计终目组织应通组织结构完善实现组织目标程中做出更奉献
〔2〕适度超前原组织结构设计应综合考虑组织外部环境组织理念文化价值观组织前未开展战略等适应组织现实状况着企业成长开展组织结构应定拓展空间
〔3〕系统优化原现代组织开放系统组织中财物外界环境频繁交流联系紧密需开放型组织系统提高环境适应力应变力组织机构应组织目标相适应组织设计应简化流程利信息畅通决策迅速部门协调充分考虑交叉业务活动统协调程理整体性
〔4〕效理幅度合理理层次原理层级理幅度设置受组织规 模制约组织规模定情况理幅度越理层次越少理层级设 计应效控制前提量减少理层级精简编制促进信息流通实现组织扁 化
中理幅度受直接效指挥监督部属力限制理幅度设计没定标准具体问题具体分析粗略讲高层理幅度3～6较适宜中层理5～9较适宜低层理幅度7～15较适宜
影响理幅度设定素：
① 员工素质部属力强学历高验丰富者加控制面理幅度加反应
② 沟通程度组织目标决策制度命令迅速效传达渠道畅通理幅度加反应
③ 职务容工作性质较单纯较标准者扩控制层面
④ 协调工作量利幕僚机构专员作沟通协调者扩控制层面
⑤ 追踪控制设良彻底客观追踪执行工具机构员程序者扩控制层面
⑥ 组织文化具追根究底风气良企业文化背景公司扩控制 层面
⑦ 域相性辖域扩理控制层面域远缩理控制 层面
〔5〕责权利等原责权利相互等组织正常运行根求权责等组织危害极权责容易出现瞎指挥现象责权会严重挫伤员工积极性利培养结构设计时应着重强调职责权利设置公司够做职责明确权力等分配公
〔6〕职专业化原公司整体目标实现需完成种职工作应充分考虑专业化分工团队协作特事业开展提高效率监督控制首务业务活动原进行部门划分权限分配然公司整体行孤立职部门应做分工明确协调致
〔7〕稳定性适应性相结合原首先企业组织结构必须具定稳定性样组织中工作相稳定相互间关系相稳定企业正常开展生产营必条件果组织结构令夕改必然造成职责清局面次企业组织结构必须具定适应性企业外部环境部条件断变化果组织结构组织职责注意适应种变化企业缺乏生命力缺乏营活力企业应该根行业特点生产规模专业技术复杂程度专业化水市场需求效劳象变化济体制改革需求等进行相应动态调整企业应该强调贯彻原应保持稳定性根底进步加强提高组织结构适应性
2．组织结构设计重点
进行组织结构设计应握重点：
〔1〕组织目标组织部部门公司整体营目标充分发挥力达成目标促进公司整体目标实现
〔2〕组织成长考虑公司业绩营状况持续成长
〔3〕组织稳定着公司成长逐步调整组织结构必常组织权责程序变更会动摇员工信心产生离心力应该保证组织相稳定
〔4〕组织精简组织机构精简员精干助资源合理配置实现工作高 效率
〔5〕组织弹性指部门结构职位具定弹性保持正常状况根形式适应外部种环境条件变化
〔6〕组织分工协作部门间部门间工作协调配合实现部门目标时保证整组织目标实现
〔7〕指挥统性工作中头指挥属适容易造成混乱局面
〔8〕权责明确性权力职责清工作发生重复遗漏推诿现象样导致员工挫折感产生造成工作消极局面
〔9〕流程制度化标准化程序化明确制度标准作业工作程序化缩短摸索时间提高工作效率
三组织结构设计程序
企业组织结构设计正确程序进行达组织设计高效化组织结构设计程序
1．业务流程总体设计
业务流程设计组织结构设计开始总体业务流程达优化实现企业组织高效化
业务流程指企业生产营活动正常情况断循环流动程序程企业活动物流资金流信息流定流程流动企业实现目标流程存采种流程优选问题企业组织结构设计时首先流程进行分析择优确定优化业务流程优化标准：流程时间短岗位少员少流程费少
业务流程包括导业务流程保证业务流程导业务流程产品效劳形成程生产流程保证业务流程保证导业务流程利进行种专业流程物资供流程力资源流程设备工具流程等首先优化设计导业务流程产品形成全程周期短效益高次围绕导业务流程设计保证业务流程进行种业务流程整体优化
2．优化原设计岗位
岗位业务流程节点组织结构根单位岗位组成车间科室车间科室组成子系统进子系统组成全企业总体结构岗位划分适度太太考虑流程需考虑理方便
3．规定岗位输入输出转换
岗位工作转换器输入业务加工转换新业务输出通输入输出时间空间数量岗位横联系起形成整体
4．岗位员定质定量
定质确定岗位需员素质员素质工作效率定员数员素质求根岗位业务容求确定求太高会造成员浪费求太低保证正常业务活动定工作效率
定量确定岗位需员数量员数量确实定岗位工作业务量时员素质员素质员数量定条件成反定量工作业务量员素质衡根底确定
5．设计控制业务流程组织结构
指流程连续程度工作量确定岗位形成级组织结构整业务流程复杂系统结构实现流程组织保证部门职责负责某段流程保证畅通阻岗位保证整流程实施根环节应该先优化流程岗位组织车间科室倒流程客观规律反映设机构造成组织结构设置合理原必须进行改革
5步骤区联系必须反复综合衡断修正获正确效果
四常见企业组织结构类型
企业组织结构类型种
1．直线制
直线制企业开展初期种简单组织结构图11示
图11 直线制组织结构图
〔1〕特点领导职企业级执行级权责关系呈条直线属单位接受级指令
〔2〕优点结构简化权力集中命令统决策迅速责明确
〔3〕缺点没职机构职员领导助手规模较理拟复杂企业中员难具备足够知识精力胜全面理适应日益复杂理需
种组织结构形式适合产销单工艺简单型企业
2．职制
职制组织结构直线制恰恰相反组织结构图12示
〔1〕特点企业部理层次设职机构许通晓种业务专业员 组成职机构业务范围权级发布命令级服职部门指挥
〔2〕优点理职部门行理职权理分工细化提高理专业化程度够适应日益复杂理需
〔3〕缺点政出门头领导理混乱协调困难导致属适层领导基层脱节信息畅
图12 职制组织结构图
3．直线职制
直线职制吸收两种组织结构长处弥补缺乏图13示
图13 直线职式组织结构图
〔1〕特点企业全部机构员分两类：类直线机构员类职机构员直线机构员职责范围定决策权属指挥命令权力部门工作负全面责职机构员直线指挥员参谋直线部门级没指挥命令权力提供建议业务进行指导
〔2〕优点级直线领导员相应职机构员作参谋助手够部门进行效指挥适应现代企业理拟复杂细致特点级直线领导员统指挥满足企业组织统领导原
〔3〕缺点职机构员权利责究竟应该占例理者易握
直线职制企业规模较产品品种简单工艺较稳定联系紧密情况优点较突出型企业产生效劳品种繁市场变幻莫测适应
4．事业部制
事业部制目前国外型企业通常采种组织结构组织结构图14示
图14 事业部制组织结构图
〔1〕特点企业生产营活动产品区建立营事业部营事业部利润中心总公司领导独立核算负盈亏
〔2〕优点利调动事业部积极性事业部定营权较快市场做出反响定程度增强适应性竞争力产品区产品开发制造销售等条龙业务属便综合协调利培养整体领导力高级公司高理层日常事务中摆脱出集中精力研究重战略问题
〔3〕缺点事业部容易产生位义短期行资源相互调剂会利益发生矛盾员调动技术理方法交流会遇阻力企业事业部设置职机构机构容易重叠费增
事业部制适企业规模较产品种类较种产品间工艺差异较市场变化较快求适应性强型联合企业
5．模拟分散理制
模拟分散理制模拟事业部制介直线职制事业部制间种组织结构
〔1〕特点真实企业中实行分散理进行模拟式独立营单独核算达改善营理目具体做法：某种标准企业分成许组织单位〞单位视相独立事业〞拥较权理机构相互间部转移价格进行产品交换计算利润进行模拟性独立核算促进营理改善
〔2〕优点简化核算单位定程度够调动组织单位积极性
〔3〕缺点模拟单位务较难明确成绩易考核
般适生产程具连续性型企业钢铁联合公司化工公司等企业规模庞宜采集权直线职制身生产程连续性营活动整体性强宜采分权事业部制
6．矩阵制
矩阵制企业组织结构图15示
图15 矩阵制组织结构图
〔1〕特点理职设置组织系统规划目标〔产品工程工程〕划分横组织系统两者结合形成矩阵横系统工程组需工作员职部门抽调接受职部门领导接受工程组领导旦某工程完成该工程组撤销员回原职部门
〔2〕优点加强职部门间横联系便集中类专门加速完成某特定工程利提高成员积极性矩阵制组织结构更时机学新知识技利开展
〔3〕缺点实行工程职部门双重领导两者意见致时令适工作发生失容易分清责员时抽调稳定性较差成员容易产生时观念影响正常工作
适设计研制等创新型企业军工航空航天工业企业
7．维立体制
维立体制组织结构矩阵型组织结构根底开展起组织结构图16示
维立体制组织结构系统理理组织中种应包括：
〔1〕产品划分事业部——产品事业利润中心
〔2〕职划分专业参谋机构——专业钱中心
〔3〕区划分理机构——区利润中心
通维立体结构产品事业部理区理总公司参谋部门三者较统协调成理整体该种组织结构形式适合规模巨跨国公司跨区公司
五组织结构图制作
企业中工作确定必明确分工形成职部门描绘出组织结构图该图描述企业中项工作关系时理体制理模式反映图17示
图17 某企业组织结构图
制作图表时应考虑问题：
〔1〕图表题确定图表范围系统部门区整公司组织结构图
〔2〕简洁明量图表简洁清楚强调机构
〔3〕名称职务名称描述工作水职〞明确说明责行政〞含义较明朗必进步说明总理〞秘书〞
〔4〕次序先写组织中员名称首先确定职然负相应责名填
〔5〕职务矩形框里描述组织部门职务
〔6〕等级垂直线描述等级相关工作水线描述相似等级工作
〔7〕职权水直线垂直线表示直接权力点线表示间接权力
活力组织里图表会非常复杂会双重关系存例设计工程师许工程理汇报负责审核理首席工程师汇报种类型组织做矩阵组织〞现越越企业种组织结构尤工程施工高科技行业里
思考讨
1．设计组织结构时衡理幅度理层次？
2．谈谈国传统组织结构改革方思考
实训题
分调查工业企业商业企业行政事业单位组织结构画出组织结构图进行
案例分析
简单化分权陷阱
海某化工生产企业〔M企业〞代称〕年产值34亿元企业面5事业部〞〔实际车间体业务部〕1996年前M企业6职部门7车间中市场部企业龙头部门全厂1 000名职工全市场部10订单吃饭着市场竞争加剧市场部订单满足生产需车间力量市场拉零活渐渐统营体制破车间逐渐成营性体订单车间争取总部生产质量理等方面逐渐失实际控制种变化程中总部相关部门车间间常发生理突——质集权分权间突1996年M企业业务部门进行重组重新设计组织结构：7车间重组5独立产品部门分称事业部取消市场部生产理部技术质量部相应工作权利放事业部总部仅保存原办公室事部财务部增设综合理部负责般性协调统计工作事业部营开展总部仅业务收入中提存15
南京某安环保工程公司〔Y企业〞代称〕原10二级业务部门营采取双重营〞模式公司层面营业务部门营参辅双重营模式公司业务部门处种暂时集分权衡着业务部门营中奉献逐渐增公司层面营逐渐失位业务部门公司层面关职部门间理突开始出现2003年激化程度已相严重时恰逢国家进步求企业改制Y企业国资退出象Y企业没继续演化业务部门类公司理〞强分权模式直接业务部门进行改制业务部门分改制子公司Y公司10业务部门重组已改7子公司时总部赋予子公司独立营生产权总部相应功次性弱化相关部门撤
分析：
1．案例中两企业原先采什样组织结构形式？
2．M企业Y企业什进行组织结构调整调整组织结构形式优势 缺乏？
3．企业进行组织结构设计时应注意问题？
务二 进行岗位分析
知识目标
◆ 解岗位分析容
◆ 熟悉岗位分析程序
◆ 掌握岗位分析方法
技目标
◆ 够运岗位分析方法进行岗位分析
务引入
王真知道底需什样机械操作工？〞高尔夫机械制造力资源部理老陈述道已送4面试4根符合需岗位说明书求全部拒门外〞
符合岗位说明书求？〞王颇惊讶答复道找种录够直接手做事送够胜实际操作工作找者根没见说什岗位说明书〞
闻听言老陈二话没说王岗位说明书岗位说明书现实需岗位逐条加时发现问题：原岗位说明书已严重脱离实际说岗位说明书没实际工作中变动写进例岗位说明书求业员具备旧式钻探机工作验实际工作已采应新技术数控机床工更效新机器必须具备更数学计算机知识
听完王描述机械操作工作需技业员需履行职责老陈喜形色说道：想现够写出份准确描述该项工作岗位说明书份岗位说明书作指导定够找需适宜选坚信工作更加紧密配合述种愉快事情绝会发生〞
务1：分析老陈招聘胜相关岗位原
务2：提出解决问题思路方法
务分析
述案例中然岗位说明书准确误界定出招聘岗位求职责技力资源部理老陈没岗位说明书帮助难确定出需岗位应该具备种专业技通案例发现进行具普遍规律性力资源理工作时应注意问题岗位说明书描述岗位职责时间变化断进行修改知识链接
岗位分析
岗位分析指某项工作进行完整描述说明便力资源理活动提供关岗位方面信息进行系列岗位信息收集分析综合力资源理根底性活动岗位分析八素着手进行分析〔7W1H〕：
Who：谁事项工作责谁员学历文化程度专业知识技验职业化素质等资格求
What：雇员完成工作务中属体力劳动范畴属脑力劳动范畴
Whom：谁做顾客谁里顾客仅指外部客户企业部员工包括事该工作直接关系：直接级级事客户等
Why：什做工作该岗位工作者意义
When：工作务求什时间完成
Where：工作点环境等
What qualifications：事项工作雇员应该具备资质条件
How：事项工作工作程序标准事该工作需权利
二岗位分析方法
岗位分析方法种处重点介绍种常岗位分析方法
1．问卷调查法
问卷调查法根岗位分析目容等事先设计套岗位调查问卷调查者填写问卷加汇总中找出代表性答复形成岗位分析描述信息问卷调查关键问卷设计问卷开放型封闭型两种形式开放型：调查根问题答复封闭型：调查事先设计答案选项调查选择确认
问卷调查法具体实施步骤：
〔1〕问卷设计设计问卷时做：
① 提问准确
② 问卷表格精练
③ 语言通俗易懂问题晦涩难懂
④ 问卷表前面指导语
⑤ 激发调查兴趣问题放前面问题排列逻辑
〔2〕问卷发放进行岗位分析问卷发放时应该先集合部门级进行说明说明容岗位分析目岗位分析问卷填答方法清楚告知次活动进行会影响员工权益确定皆明白进行辅导属进行岗位分析问卷填答
〔3〕填答说明解释然岗位分析问卷填答前详细说明进行问题解答许问题产生期间必须注意部室填写状况予协助
〔4〕问卷回收整理回收问卷首先必须检查否填写完整仔细查否清楚重叠突处假设便岗位分析力资源进行讨确认资料收集正确性
果事先已请填写者容转换成计算机档案岗位分析员需原档案进行修改需花费许时间问卷容转换成计算机文书文件资料确认误完成职务说明书撰写
2．访谈法
访谈法访谈员某岗位访谈象事先拟订访谈提纲进行交流讨访谈象包括：该职位职者工作较熟悉直接员该职位工作联系拟密切工作员职者属保证访谈效果般事先设计访谈提纲事先交访谈者准备访谈法分体访谈群体访谈
进行访谈时应注意原：
〔1〕明确面谈意义
〔2〕建立融洽气氛
〔3〕准备完整问题表格
〔4〕求工作重性程度排列
〔5〕面谈结果职者司审阅修订
3．观察法
观察法岗位分析员影响观察员正常工作条件通观察关工作容方法程序设备工作环境等信息记录取信息纳整理适合结果程利观察法进行岗位分析时应根岗位分析目利现条件确定观察容观察时间观察位置观察需记录单等做省时高效观察法分：
〔1〕直接观察法工作分析员直接员工工作全程进行观察直接观察适工作周期短职位保洁员工作根天周期职位分析员整天着保洁员进行直接工作观察
〔2〕阶段观察法工作具较长周期性完整观察员工工作必须分阶段进行观察方行政文员需年年终时筹备企业总结表彰会职位分析员必须年终时该职位筹备企业总结表彰会工作程进行观察
〔3〕工作表演法工作周期长突发性事件较工作拟适合保安工作正常工作程序外突发事件需处理盘问疑员等职位分析员保安员表演盘问程进行该项工作观察
应观察法求：
① 注意观察工作应具代表性
② 观察员观察时量引起观察者注意适时候工作分析员应该适方式介绍员工
③ 观察前应确定观察方案方案工作中应含观察提纲观察容观察时刻观察位置等
④ 观察时思考问题应结构简单反映工作容防止机械记录
采观察法进行岗位分析结果拟客观准确需岗位分析员具备较高素质适外部特征较明显岗位工作生产线工工作会计员工作等适合长时间心理素质分析适合工作循环周期长工作脑力劳动工作偶然突发性工作易观察获关职者求信息
4．关键事件法
关键事件法求岗位工作员关员描述反映绩效坏关键事件〞岗位工作务造成显著影响事件纳分类岗位工作全面解关键事件描述包括：导致该事件发生背景原员工效余行关键行果员工控制述果力采关键事件法进行岗位分析时应注意三问题：调查期限宜短二关键事件数量应足够说明问题事件数目太少三正反两方面事件兼顾偏颇
关键事件法优点研究焦点集中职务行行观察测量时通种职务分析确定行利益作
关键事件法缺点：费时需花量时间搜集关键事件加概括分类二利关键事件法中等绩效员工难涉全面职务分析工作难完成
该方法适职位员工较者职位工作容繁杂工作
5．参法
参法指岗位分析员直接参某岗位工作细致全面体验解分析岗位特征岗位求方法
方法相参法优势获岗位求第手真实数资料获信息更加准确然参法缺点分析员身知识技术局限性运范围限适较简单工作岗位分析
6．工作日志法
工作日志法员工工作日记工作笔记形式记录日常工作活动获关岗位工作信息资料方法
优点：果记录详细常会提示方法法获者观察细节工作日志法问题工作日志容真实性
该方法适高水复杂工作分析
7．交叉反响法
交叉反响法工作分析专家事分析岗位骨干员员交谈沟通企业营需确定工作岗位然员骨干员根设立岗位预先设计格式草拟工作标准初稿工作分析专家草拟者关员起讨根底起草出二稿分领导审阅定稿访谈象事该项工作关键员需解岗位高层次岗位工作员样反映问题拟全面客观
该方法优点：工作标准描述准确执行性强工作关系图工作流程描述相清晰够较实际工作相吻合缺乏处：需花费时间较反响周期较长工作务量
种方法适合开展变化较快职位职责未定型企业企业没现成观察样助专家验规划未希职位状态
三岗位分析步骤
1．确定工作岗位
岗位分析首先收集研究关工作机构般情况确定工作岗位组织机构中位置分析员通常组织结构工作程序图入手调查工作程序图帮助分析员解工作程工作程序图组织结构图确定工作岗位间职关系明确项务目常完全需资料补充包括工作说明书操作培训手册关规领导求
2．进行岗位分析
岗位分析全面评价程程分四阶段：准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段四阶段关系十分密切相互联系相互影响
〔1〕准备阶段准备阶段岗位分析第阶段务解情况确定样建立关系组成工作组具体工作：
① 明确工作分析意义目方法步骤
② 关员宣传解释
③ 工作分析关工作员工建立良际关系作心理准备
④ 精简高效原组成工作组
⑤ 确定调查分析象样时考虑样代表性
⑥ 项工作分解成假设干工作元素环节确定工作根难度
〔2〕调查阶段调查阶段岗位分析第二阶段务整工作程工作环境工作容工作员等方面作全面调查具体工作：
① 编制种调查问卷提纲
② 灵活运种调查方法面谈法问卷法观察法参法实验法关键事件法等
③ 广泛收集关工作特征需种数
④ 重点收集工作员必需特征信息
⑤ 求调查员工种工作特征工作员特征重性发生频率等作出等级评定
〔3〕分析阶段分析阶段岗位分析第三阶段务关工作特征工作员特征调查结果进行深入全面分析具体工作：
① 仔细审核收集种信息
② 创造性分析发现关工作工作员关键成分
③ 纳总结出工作分析必需材料素
④ 完成阶段
完成阶段岗位分析阶段前三阶段工作达阶段目标阶段务根标准信息编制工作描述〞工作说明书〞
思考讨
1．岗位分析方法？
2．岗位分析方法特点？
实训题
实调查某企业针企业中某特定职位进行岗位分析
案例分析
岗位分析遭谁阻拦
林刚家私营企业录力资源理家企业规模员工30进公司久发现公司理混乱员工职责清工作流程科学发生问题A部门说B部门〞B部门称知道〞找C部门希进行岗位分析重新安排组织架构林刚岗位分析组成员积极筹备番开始行动料员工反响态度相配合部门忙部门干3活〞天加班9点回加工作量〞哦裁员啦？突然作工作分析呢？〞真抱歉手头忙等阵谈吧〞胆者支支吾吾疑心重重态度冷淡配合更少数周林刚筋疲力收获寥寥方解林刚刚知道前做岗位分析做岗位分析立根分析结果进行员调整删减合量员岗位员工工作量作调整工作量增减前车鉴〞家忙迭夸工作量生怕岗位分析分析掉〞者增加工作量
分析：
1．岗位分析目增加员工现工作量？果认岗位分析 力资源理中处样位置？
2．员工力资源理部门组织岗位分析通常持满态度认情绪产生原什？良策缓解种情绪？
3．认工作交叉重叠岗位分析否全部消失果认方法弥补缺乏？
务三 编制岗位说明书
知识目标
◆ 解岗位说明书作
◆ 熟悉岗位说明书容
◆ 掌握编制岗位说明书方法
技目标
◆ 够编制岗位说明书
务引入
机床操作工量机油洒机床周围面车间令操作工洒掉机油清扫干净操作工拒绝执行理岗位说明书里没包括清扫条文车间顾查岗位说明书原文找名效劳工做清扫效劳工样拒绝理岗位说明书里没包括类工作车间威胁说解雇效劳工勉强意干完立公司投诉
关员投诉审阅两类员岗位说明书机床操作工工作说明书规定：操作工责保持机床清洁处操作状态未提清扫面效劳工岗位说明书规定：效劳工责种方式协助操作工工作领取原材料工具时效劳没明确写明包括清扫面工作
务1：效劳工投诉认该解决？建议？
务2：防止类似意见分歧次发生？
务分析
根公司实际情况相关员应进行理分工重新定位岗位说明书进行修改保证工作利进行公司理丰富理验基层理员参岗位职责规划工作中基层理员熟悉第线工作情况拟清楚工作中存问题样相关员够根实际情况制定出较科学合理岗位说明书
知识链接
岗位说明书作
1．招聘录员工提供
岗位说明书里已确定职务职条件招聘工作根底公司需挑选员岗位说明书作员工录签订劳动合附件新员工录般企业进行次岗培训岗位说明书作岗培训教材
2．员工进行目标理
员工目标理设计时候岗位说明书规定职责清晰明确员工达目标时便设计目标
3．绩效考核根
绩效考核时候根岗位说明书会知道岗位职责考核岗位工作员工职责完成工作目标
岗位说明书明确某项职责范围全责局部支持清楚划分员工职责岗位说明书规定考核评价容绩效考核标准应该致岗位说明书写样考核标准样
4．企业制定薪酬方案提供
直接决定薪酬职务评价职务评价企业薪酬方案根整薪酬体系需岗位评价支撑性资料职务评价根底职务分析岗位说明书果没岗位说明书岗位涵分析等资料法进行岗位评价根说岗位说明书企业制定薪酬政策提供重缺少岗位说明书企业制定薪酬方案困难
5．员工教育培训
员工进行培训满足岗位需公司应针性具定文化素质员工进行专业知识实际技培训提高员工胜岗职工作力根岗位说明书具体求职条件缺乏员工通培训提升素质达岗位说明书职求
6．员工晋升开发提供
员工愿意家企业长期工作愿意回跳槽没开展空间现销售员没做销售理销售总监公司岗位说明书针性做工作
根岗位说明书做员工晋升路径图作标准化理根底文件位员工清楚工作升什职位年达职条件
综述岗位说明书重作应该做岗位说明书编制工作应该岗位说明书作种档案长期保存起
二职务说明书容
岗位说明书编制工作分析结果加整合形成具企业法规效果正式文程岗位说明书存标准格式企业岗位说明容相应说明清楚执行工作职务目范围员工什做工作工作数岗位描述三局部：职务头衔职务确定职务责项容：
1．职务识局部
局部位岗位说明书首部识确定某项岗位作容职务头衔职务部门岗位分析者谁报告修改岗位说明书时间编号等中职务头衔容
职务头衔指组职位称呼软件技术员助理会计师等设定头衔作第头衔名称纳职务活动特点职务提示出整体概念职务责销售员〞会暗示该职务销售特征责第二员工心理作垃圾清扫工〞称清洁工程师〞提高职务心中位第三头衔反映出该职务职务关系处种级水等助理工程师〞初级工程师〞高级工程师〞头衔说明职务等级
2．功局部
功局部描述岗位应完成工作务责说明工作身特性进行工作环境特性等局部首先确定组成职务责务务指员工完成工作制造产品提供效劳行责系列务集合岗位责完成务花费时间重性优先次序排列关岗位责说明通常重程度编写
外功局部应说明劳动手段工作环境劳动手段工执行岗位活动机器工具设备辅助装置工作环境说明工作处种环境状态完成提供员工工作环境方面信息室〔外〕温度湿度需站立久坐受电磁噪声害气体传染病焦虑状态完成工作
3．岗位说明局部
局部反映取成功岗位绩效需岗位特性通常描述事该岗位员工应该具备验教育培训等条件特殊知识力技等
三岗位说明书编制求
岗位说明书编制应该简洁直接语言充分反映出岗位特征
岗位分析写作程中相关员应注意做什做什做三方面问题做什岗位完成体力活动脑力活动关说明表示执行劳动活动指执行岗位工作采取方法程序体力活动脑力活动两种程序考虑岗位做时分析员应考虑问题：
〔1〕完成岗位务什材料工具设备？
〔2〕否没观察材料工具设备？应工作？
〔3〕完成岗位务采什方法程？
〔4〕没方法程完成项工作？
岗位说明材料组织赖采岗位分析方法职务性质数岗位说明材料中信息关岗位局部组织岗位活动进行序组织没合理组织原时种活动判断出重程度消耗种活动时间少排列表达信息某岗位分析程序中包括系列务清单甚务包含项责〞组织
四编写岗位说明书
岗位说明书具体容编写牵涉面广工作量文件整理汇编工作分步骤进行：
1．准备阶段
〔1〕组建编写组该组负责具体编写工作协调关事宜编写组成员参谋公司〔果外聘〕力资源部部门指定员组成组成员具体求：企业部门营理业务状况拟解定影响力公公正处理问题定文字功底组成员般部门负责
〔2〕组建领导组该组负责审核编写结果解决编写中出现关问题企业资深高层理员组成
2．编写阶段
〔1〕设计框架编写组成员设计出适合企业岗位说明书框架包括岗位说明书样式相关容〔见表11〕提交领导组审定
表11 岗位说明书
岗位名称
部门
岗位定员数
岗位编号
部门编号
薪酬等级
直接级
直接级
工作综述
岗位职责
序 号
工作工程
具体职责
工作权重
绩效指标
1
2
3
4
5
6
7
8
工作协作
关系
部
外部
职资格
职资格工程
求
教育程度
专业〔工种〕
工作验
知识求
岗证资格证
身体健康求
专业
技
技
级
需求程度级：1．求2．般3．较强4．强5．强
工作环境
工作时间
工具设备
述职签字
职
职
级
力资
源部
〔2〕组织培训针岗位说明书框架编写组成员组织全体员工进行岗位说明书编写技技巧培训
〔3〕编写编写组辅导者帮助职员进行岗位说明书编写完成初稿提交部门负责进行审核修订
职位说明书般分局部
① 根概况：岗位名称指职职位称谓名称反映工作岗位性质突出岗位职招聘专员等岗位编号般企业力资源部统规定部门指岗位隶属部门名称直接级指描述职位直接岗位名称般岗位直接级岗位直接级指描述岗位直接领导属岗位名称薪酬等级指根岗位评价结果企业理制度确认薪酬级
② 工作综述：指岗位职进行综合概括性描述般句话采三段〞方式描述……做……〔行动〕达成……结果〞
③ 岗位职责：岗位职责包括工作工程具体职责工作权重绩效指标三局部中工作工程包括岗位关键业务工作职责岗位根底工作职责关键业务工作职责指发挥岗位职必须承具体业务学情境工作职责岗位根底工作职责指部门完善岗位职建设承性工作具体职责指工作工程具体容进行描述般采三段〞格式工作权重指项工作工作量占职位工作总量例般情况时间例代工作总权重100绩效指标指衡量项工作完成情况指标标准时间数量质量钱等方面设置
④ 工作协作关系：工作协作关系包括外两局部指直接级级部门岗位间协作关系般填写常联系3～5部门岗位外级单位政府关部门客户中介组织等方面描述
⑤ 职资格：职资格容包括教育程度专业〔工种〕工作验知识求岗证资格证身体健康求专业技等栏必须全部填写专业技招聘角度出发根职位工作需工作性质工作容判断需求程度级
⑥ ：包含工作环境工作时间工具设备工作环境指职位工作面实际工作环境岗位否面噪声粉尘毒气体高温等素会带生命安职业病等危害威胁工作时间指岗位工作时间规律性工具设备指完成岗位职责需工具设备
3．审核修订
部门负责岗位说明书初稿进行初步审核时提出审核中发现问题编写组提供岗位说明书审核技术方法负责审核程辅导解决工程组审核中遇技术问题负责收集审核意见修订
4．定稿
编写组已初步修订岗位说明书提交企业领导组领导组岗位说明书进行综合性全面审核提出审核意见审核中发现问题编写组探讨终确定修订方法编写组修订岗位说明书定稿
岗位说明书定稿通定程序发执行
五岗位说明书定期审查保
岗位说明书容成变应该隔段时间进行次修订应中动态改良岗位说明书容种修订应该企业力资源规划结合起通常说标准化理系统性
1．常规性调整
岗位说明书般实行会审制度企业力资源部年定期组织岗位说明书进行分级审核收集审核意见综合分析酌情调整
2．应着企业开展战略调整调整
企业开展战略调整会引起组织结构调整变化时组织结构变职变然岗位变会出现新岗位者老岗位消失者岗位容职责工作负荷会变化应重新修订岗位说明书项工作力资源部持相关部门研究决定研究进行总调整
3．岗位说明书作界定部门岗位职责重资料应妥善保
岗位说明书式三份职保份工作完成情况直接级保份检查督导员工工作力资源部存档份解踪部门员工绩效评价等工作否公公正合理岗位说明书作企业文件职辞职离辞退调出时带走应该移交级继该职位员
思考讨
1．岗位说明书作？
2．编制岗位说明书应该注意方面？
实训题
通某公司调研选择岗位做岗位分析编写岗位说明书
案例分析
W煤炭公司岗位说明书
W煤炭公司提高部理水改良力资源质量关键岗位进行岗位分析根底明确岗位责确定岗位工作描述工作标准制定岗位说明书
方案调度例
岗位工作分析：
1．现状况
〔1〕汇报关系
直接级：工程组理
直接级：
问题：该岗位员实际工作中国贸易投资两位副总理汇报常出现头指挥现象
〔2〕工作职责
收集汇总生产运输销售报表
协调公司生产营调度会议编写会议纪
煤炭调度相关信息传达
问题：履行职责层次远低企业实际需具体表现煤炭业务流程节点审核监督信息分析建议职发挥缺乏起信息汇总传递作公司煤炭业务链环节控制作发挥缺乏重原
〔3〕协调关系
部协调关系：国贸易部投资部工程组
外部协调关系：三生产厂储运公司
问题：履行职责层次远低企业实际需尚未统信息流进口出口尚未信息企业部合理享供链信息理享职发挥缺乏
〔4〕职员信息
岗位定员：3
学历：2科1专科
专业：1贸易1英语1理
验：具备2年煤炭进出口贸易验
问题：原岗位职员专业结构符合岗位求普遍缺乏供链理方案调度相关技验
2．调整岗位岗位说明书
原岗位工作分析诊断根底进行工作描述编写工作标准改良着眼点
〔1〕增强煤炭业务流程节点审核监督职
〔2〕增强产供销方案控制职
〔3〕增强供链信息理享职
调整形成职位说明书见12
表12 方案调度岗位说明书
岗位名称
方案调度
岗位编号
019
部门
煤炭部
岗位定员
2
直接级
煤炭部总监
工资等级
直接级
方案调度助理
薪酬类型
辖员
3
岗位分析日期
2006年10月
职责概述：
负责监督调度制度建设落实
负责汇总衡生产采购销售方案编制煤炭业务月度营方案组织煤炭业务月度营分析会议
负责组织召开周调度例会
负责日常调度工作协调铁路运输港口作业
负责煤炭业务产煤采购商务执行工作
负责审核装船方案
负责供链信息收集整理分析传递工作
完成级交办务
工作描述：
职
责
职责表述：负责监督调度制度建设落实
工作结果
分送单位
工作务
监督标准属生产企业储运公司调度制度建设修改完善工作
煤炭业务调度制度
煤炭部总监
落实属生产企业储运公司调度信息标准化建设工作包括标准表格填写信息传递时间等
调度制度适应性进行评价提出改良建议
调度制度适应性评价报告
煤炭部总监
组织落实调度制度改善工作
职
责
二
职责表述：负责汇总衡生产采购销售方案编制煤炭业务月度营方案组织煤炭业务月度营分析会议
工作结果
分送单位
工作务
收集汇总环节月营方案执行情况
收集环节生产采购销售方案
衡编制煤炭业务月度营方案
煤炭业务月度营方案
煤炭部总监
组织煤炭业务月度营分析会议
煤炭部总监
发煤炭业务月度营方案
职
责
三
职责表述：负责组织召开周调度例会
工作结果
分送单位
工作务
召集会员参加周调度例会
说明调度例会容负责会议记录工作
调度会会议记录FJ433
岗位留存
编撰调度例会会议纪领导批示发
会议纪JY7
煤炭事业部总监
达调度会会议决议指令
调度通知M1B14
属生产企业储运公司
协调监督调度会决议执行
续表
职
责
四
职责表述：负责日常调度工作协调铁路运输港口作业
工作结果
分送单位
工作务
参加公司月度营方案会议方案负责处理权限日常调度工作报值班领导处理权限外日常调度问题
调度通知
属生产企业储运公司
负责达调度指令协调铁路运输港口作业
调度通知
属生产企业储运公司
生产企业储运公司索指令执行情况反响
反响信息
煤炭部总监
踪调度指令执行情况直接级反响执行结果
反响信息
煤炭部总监
职
责
五
职责表述：负责煤炭业务产煤采购商务执行工作
工作结果
分送单位
工作务
产煤炭合签订
煤炭采购合
煤炭部总监
煤炭供程执行监督
产煤炭采购结算
职
责
六
职责表述：负责审核装船方案
工作结果
分送单位
工作务
接收储运公司 装船方案
计算装船质量指标审核装船方案行性签署审核意见
装船方案审核意见
煤炭部总监
呈报装船方案煤炭事业部总监审批
达审批装船方案
审批装船方案M1Y29
储运公司
职
责
七
职责表述：负责供链信息收集整理分析转递工作
工作结果
分送单位
工作务
负责接收部门传业务信息包括船期信息装船信
息等
负责收集煤炭业务供链运作信息包括日调度表等
负责传递煤炭业务供链运作信息供链相关部门单位
调度通知
煤炭部部门属生产企业储运公司
整理类日常运作问题填写日调度问题汇总表
煤炭生产营问题汇总表
煤炭部总监
分析处理供链信息填写月调度信息分析报告
月调度信息分析报告
煤炭部总监
整理档供链信息建立调度信息文档
调度信息文档
岗位留存
职
责
八
职责表述：完成级交办务
权力：
事权
直接属奖惩提名建议权定考核评价权
财务权
业务权
业务执行权〔调度制度执行情况监督权调度信息收集权调度指令执行检查权日调度会议组织权装船方案审核权铁路运输港口作业协调权〕
工作协作关系：
外部协调关系
煤炭业务属控股子公司储运公司等
工作标准：
教育水
学科学历
专业
煤炭物流理等相关专业
培训历
培训容
导训时间
培训容
导训时间
煤炭专业知识培训
两周
计算机应培训
两周
供链理培训
两周
外语
续表
验
2年相关工作验
素质
较高工作热情工作动性
较高职业道德水
较强际交力沟通力判断决策力强方案执行力
知识
掌握供链理知识具煤炭般知识煤炭生产理知识
技技巧
较强外语阅读力熟练计算机办公软件
备注
分析：
1．调整岗位说明书编？建议？
2．实例介绍
表13客户关系专员岗位说明
表13 客户关系专员岗位说明书
岗位名称
客户关系专员
岗位编号
部门
市场部
岗位定员
直接级
市场部理
工资等级
六级
直接级
薪酬类型
辖员
岗位分析日期
2021年8月
职概述：组织市场调研市场部资料档案收集整理档进行客户关系理
职责工作务：
职
责
职责表述：协助市场部理制定部门年度工作方案
工作务
协助市场部理制定部门年度工作方案
职
责
二
职责表述：负责组织市场调研
工作务
负责组织市场调研工作监督销售业务员执行调研数进行真实性检查
负责组织调研报告分析工作完成市场调查报告
职
责
三
职责表述：负责市场相关资料文件收集整理存档工作
工作务
进行客户关 电子邮件信息理
收集市场竞争手销商户信息建立市场信息系统完整客户档案
收集整理市场销售部门业务信息包括种报告统计
职
责
四
职责表述： 负责客户关系理
工作务
负责客户档案进行总结分析进行客户分级客户关系理等工作
参客户信评级工作
职
责
五
职责表述：完成运作支持部理交办工作务
权力：
收集市场相关信息资料文件权力
客户信评级提议权
工作协作关系：
部协调关系
销售部技术开发部供理部财务部行政部等
外部协调关系
相关政府部门客户销商市场调查公司等
职资格：两年客户关系理相关验够参制定部门年度工作方案组织市场调研
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
