金谷集团绩效理制度
2006年1月18日
目 录
第章 总 1
第条 目 1
第二条 适范围 1
第三条 绩效理定义 1
第四条 绩效理目意义 1
第五条 绩效理体系 1
第六条 绩效理指导原 2
第七条 绩效理组织职责 3
第八条 考核分类 4
第二章 营业绩（业绩合）理办法 7
第九条 签订业绩合员范围 7
第十条 考核周期 7
第十条 业绩合效力 7
第十二条 业绩合签订流程 7
第十三条 考核指标设计选取 8
第十四条 绩效目标确定 9
第十五条 KPI评估标准确定 10
第十六条 KPI权重确定 10
第十七条 绩效数搜集渠道搜集方法确定 11
第十八条 业绩合签订 11
第十九条 业绩合程控制 11
第二十条 业绩合考核 12
第三章 理者员工绩效考核办法 13
第二十条 理者员工绩效考核象 13
第二十二条 考核周期 13
第二十三条 考核关系 13
第二十四条 绩效考核维度 13
第二十五条 季度考核 14
第二十六条 年度考核 18
第二十七条 部门年度绩效考核 21
第二十八条 企业年度绩效考核 21
第四章 力素质评估 22
第二十九条 力素质评估容 22
第三十条 力素质评估象指标权重 22
第三十条 力素质评估周期方式 23
第三十二条 力素质评估结果运 23
第五章 考核结果运 24
第三十三条 考核结果运年度绩效奖金 24
第三十四条 考核结果运工资调整 25
第三十五条 考核结果运职位调整 25
第三十六条 考核结果运培训 25
第六章 绩效考核申诉 26
第三十七条 建立申诉制度目 26
第三十八条 申诉受理机构 26
第三十九条 申诉处理程序 26
第七章 附 27
第四十条 新进员工考核办法 27
第四十条 关离职员工 27
第四十二条 关岗位变化考核 27
第四十三条 保密原 27
第四十四条 新旧制度交 27
第四十五条 实施时间 27
附录 考核评分表格 28
表11 业绩合模板 28
表12 理者季度务绩效沟通考核表 30
表13 员工季度绩效沟通考核表 31
表14 部门理周边绩效考核评分表 32
表15 部门理周边绩效考核交叉表 33
表16 理员理绩效考核评分表 34
表17 理员力素质评估表 35
表18 员工力素质评估表 35
附录二 考核评估指标评定表 37
表21 部门理周边绩效评定表 37
表22 理员理绩效评定表 38
表23 工作态度考核指标评定表 39
表24 力素质评估指标评定表 40
附录三 考核成绩统计表 44
表31 部门理周边绩效评分统计表 44
表32 部门年度绩效考核成绩统计表 45
表33 理员年度绩效考核成绩统计表 46
表34 员工年度绩效考核成绩统计表 46
附录四 考核申诉表格 47
表41 绩效考核申诉表 47
表42 员工申诉处理记录表 48
第章 总
第条 目
规范金谷集团绩效理工作促进组织绩效提升推动公司战略目标实现特制定办法
第二条 适范围
办法适金谷集团全体正式员工包括试期员劳务工员
第三条 绩效理定义
绩效理指企业部工作目标求达成识通评价指导调整激励等理方法促进员工行实现定目标理程
第四条 绩效理目意义
（） 企业战略目标转换成具体执行指标组织部进行科学效分解
（二） 明确指引效追踪改进员工工作行促进企业战略执行
（三） 评估激励提升员工绩效组织绩效优化企业战略理力资源理提供效
第五条 绩效理体系
金谷绩效理体系绩效计划绩效反馈辅导绩效考核绩效结果运四部分容构成四部分容相互承接形成公司绩效理工作年度运行程
（） 绩效计划阶段工作容：
1 确定组织绩效目标
2 确定岗位KPI指标计划务目标考核指标
3 确定指标目标值权重评估标准绩效数源搜集方法
4 签订业绩合绩效考核表
（二） 绩效反馈辅导工作容：
1 绩效回顾绩效沟通
2 总结验提出绩效改进建议
（三） 绩效考核工作容：
1 搜集确认绩效数
2 进行绩效评估
（四） 绩效结果运工作容：
1 绩效结果汇总分析
2 绩效结果运薪酬培训员配置职业发展方面理工作
第六条 绩效理指导原
（） 客观性原
整绩效理程中坚持客观公公正完整真实原尊重事实体现公公正绩效考核准确充分反映企业员工工作状况企业决策员发展提供
（二） 开放沟通原
绩效理环节推动保障参绩效理方开放心态绩效目标设定绩效表现考核结果等进行充分沟通交流更促成绩效理目标达成
（三） 战略导原
绩效理服企业战略实现需紧紧围绕战略规划战略目标设计绩效考核体系选择反映战略控制点关键成功素关键绩效指标员工行够达成战略执行促进战略目标实现
（四） 分级理原
根绩效理象采取绩效理方法利绩效提升战略实现标准保证绩效理灵活性针性绩效理方法结合企业实际进行效运
第七条 绩效理组织职责
（） 金谷集团成立绩效理委员会作指导绩效理工作高决策机构绩效理委员会列员组成：
总裁副总裁财务总监行政总监力资源部理外部专家1名总裁担力资源部理担协调员绩效理委员会工作职责：
1 审批调整集团绩效理办法相关制度
2 审批年度签订业绩合员考核方案考核计划考核流程考核结果
3 总裁签订总裁业绩合进行绩效沟通终考核总裁绩效结果
4 客观营环境变化战略预算调整相应调整考核方案标准
5 负责处理绩效考核申诉
6 确认集团子公司高年度绩效结果
7 审批绩效考核结果运方案
（二） 总裁工作职责：
1 审核集团绩效理办法相关制度
2 审核签订业绩合员考核方案考核计划考核流程审批理层员工层考核方案考核计划考核流程考核结果
3 属高签订业绩合进行绩效沟通考核属高绩效结果
4 审核绩效考核结果运方案
（三） 力资源部工作职责：
1 制定集团绩效理办法相关制度根实际情况时修正完善
2 制定年度绩效理工作计划
3 负责绩效计划流程组织制定绩效考核方案报绩效考核指标进行审查衡
4 组织开展绩效反馈辅导汇总分析程绩效数绩效改进建议
5 负责绩效考核流程制定考核计划组织开展监督部门绩效考核工作汇总审核绩效评估结果
6 建立健全审查维护绩效数搜集渠道绩效数进行审核
7 汇总绩效考核数建立维护绩效理档案形成绩效考核分析报告提出薪酬改变相关力资源发展建议
8 负责非力资源理进行绩效理培训
9 协助绩效理委员会总裁开展工作完成级交办务
（四） 财务部工作职责：
1 组织全面预算工作根全面预算方案提供财务类绩效考核指标目标值
2 配合绩效考核工作根求提供需量化绩效数
（五） 副总裁总监子公司总理工作职责：
1 实施公司绩效理工作计划组织辖部门子公司绩效理工作
2 制定辖部门子公司绩效考核方案组织辖部门子公司绩效考核工作
3 属部门理签订绩效考核表组织绩效反馈辅导进行绩效沟通提出绩效改进计划属员绩效结果进行评定
4 提出绩效考核结果运建议
（六） 总部部门理子公司部门理工作职责：
1 组织部门绩效理工作
2 实施集团绩效理工作计划制定部门绩效考核方案开展绩效考核工作报相关绩效理文表格
3 组织绩效反馈辅导部门员提出绩效改进计划促进绩效达成
4 维护绩效数搜集渠道开展定期绩效数追踪收集绩效指标数
5 提出绩效考核结果运建议
第八条 考核分类
（） 体现分层理原层级设计考核方式考核周期
表1 考核象考核方式考核周期应表
考核象
应岗位
考核方式
考核周期
营层
总裁副总裁总监子公司总理
基衡计分卡业绩合
年中反馈
年度考核
理层
集团部门理副理子公司副总理总理助理部门理
务绩效
周边绩效
理绩效
力素质
季度考核
年度考核
员工层
集团般员工子公司般员工
务绩效
工作态度
力素质
季度考核
年度考核
（二） 具体考核维度考核工具考核结果运关系图：
1 营业绩考核象组织整体绩效目标达成产生重影响高层理岗位运基衡计分卡业绩合考核考核结果影响奖金调薪调职培训开发
2 部门绩效考核象部门整体绩效考核维度务绩效（季度考核）周边绩效（年度考核）考核结果影响部门奖金总额
3 绩效考核象中层员工中部门理考核维度部门务绩效（季度考核）部门周边绩效(年度考核)理绩效（年度考核）般员工考核维度
务绩效（季度考核）工作态度（季度考核）考核结果影响奖金调薪调职培训开发
4 力素质评估象全体员工理员般员工选择力评估素评估结果影响调薪调职培训开发
第二章 营业绩（业绩合）理办法
第九条 签订业绩合员范围
员签订业绩合：总裁副总裁子公司总理未条件成熟扩集团总部部门理子公司副总理子公司总理助理子公司部门理
第十条 考核周期
业绩合考核期间年根集团财务核算营周期情况确定考核起讫时间年中进行次正式绩效反馈追踪绩效进展提出改进计划期末考核全年绩效
第十条 业绩合效力
业绩合旦签署具约束力效期擅更改遇集团营影响重抗拒情况时（然灾害外部环境巨改变）年中会议正式讨通予酌情调整
第十二条 业绩合签订流程
（） 年12月15日前集团力资源部编制年业绩合制定总体工作计划提供业绩合模板副总裁审核总裁审批达
（二） 年12月31日前总裁根集团年度营计划预算关键业绩指标目标值权重提出初步建议副总裁总监根集团年度营计划全面预算提出年度关键业绩指标目标值权重初步建议子公司总理根批准子公司年度营计划提出年度关键业绩指标目标值权重初步建议力资源部收集汇总会投资发展部财务部审核提出调整建议报总裁审核
（三） 年1月5日前总裁考核业绩合条款进行沟通确认形成业绩合初稿
（四） 年1月中旬召开绩效理委员会会议终审议通业绩合绩效理委员会总裁签订总裁业绩合总裁考核面面沟通签署业绩合
（五） 集团力资源部业绩合进行备案
第十三条 考核指标设计选取
（） 业绩合建立衡计分卡基础核心容业绩合考核指标四层面指标构成：
1 财务面指标
2 客户面指标
3 部运营面指标
4 学成长面指标
（二） 指标设立原
1 控性：指标够测量具明确评价标准必须考核影响
2 重性：指标项宜注重公司业绩直接影响关键指标
3 挑战性：目标应综合考虑历史业绩未发展预测行业竞争手业绩确定宜高低应考核努力达
4 致性：层次目标应保持致级目标分解完成级目标基准
5 民性：考核目标制定均应级员商定级指定双方法达成致时级具终决定权
（三） 指标设计方法
1 明确战略目标确认集团整体战略目标子公司业务策略关键绩效指标体系设立公司部效沟通公司战略目标引导公司实现流程佳组合控制流程风险引导员工行求实现公司战略设计指标时应首先公司战略目标发展方等进
行解分析纳明确提出确定关键绩效指标体系战略目标
2 确认关键成功素基公司整体战略理解明确公司整体优化关键成功素设计指标时需公司战略理解确认实现公司战略目标相关助迅速提升公司绩效关键成功素关键成功素应该体现财务客户部运营学成长四方面应联系
3 识关键绩效指标关键成功素进行细分明确影响关键成功素运作行直接表现识相应关键绩效指标
（四） KPI指标分解
1 级KPI应级KPI逻辑关系级KPI实现效支持级KPI完成两者间目标实施手段关系
2 属司分担KPI指标
3 KPI原10
4 高层领导分享承担总业绩成败
（五） 设定KPI指标必须符合SMART原：
1 S代表具体化(Specific)—具体明确工作行产生清晰指引
2 M代表衡量(Measurable)—确保够收集需准确完整数
3 A代表实现(Attainable)—确保制定KPI易理解够实现 组织目标体系
4 R代表合理化(Reasonable)—指标设定公合理指标领受控影响范围
5 T代表时效性(Timeframed)—绩效期间产生绩效数需时候够需数
第十四条 绩效目标确定
（） 绩效目标根公司战略规划营计划全面预算历史行业水未发展预测确定定量KPI目标数值衡量定性KPI指标完成质量时间资源投入等维度目标衡量
（二） 营计划里未涉指标应合理范围设定挑战性目标
（三） 级级确定绩效目标前应级进行充分沟通双方应目标设定达成致意见
第十五条 KPI评估标准确定
（） 定量KPI评估标准
1 原线性关系确定KPI评估标准：
2 实际完成值零分目标值零分计
3 零分目标值公司根企业接受绩效低限确定
（二） 定性KPI评估标准
1 定性KPI指标指标完成质量完成时间等干维度进行评估
2 选定评估维度应具定概括性方面间避免重复
3 评估维度应够充分涵盖指标完成坏特征方面
4 评估维度企业该指标关键点关注面面俱应避免遗漏指标完成坏具必性评估方面
（三） 加减分标准
1 公司根绩效考核绩效奖金连接情况确定高加分分值根项KPI权重否适合加分确定相关指标加分分值时设定明确加分行表现标准量化标准值
2 加分必须时具备两条件：正常评估项目分满分符合加分行表现标准达加分量化标准值
3 时公司根实际需确定减分标准减分事项行表现
第十六条 KPI权重确定
（） 项KPI权重总100
（二） KPI权重设定应体现原：
1 公司战略重性高指标权重高
2 领受影响直接显著指标权重高
3 综合性强指标权重高
4 权重般低5单指标权重宜高30
5 享KPI承担职责权衡权重
第十七条 绩效数搜集渠道搜集方法确定
（） 制定年度业绩合程中力资源部配合业绩合签订双方明确绩效数搜集渠道搜集方法
（二） 考核绩效数搜集负责指标领受司属绩效数搜集负次责负审核责
（三） 部门岗位KPI绩效数负搜集责应着客观职态度履行责
第十八条 业绩合签订
（） 业绩合包含三部分KPI考核表薪酬方案薪酬结果（业绩合模板见附录 表1－1）
（二） 业绩合签订原作变更变更业绩合需绩效理委员会批准
第十九条 业绩合程控制
（） 季度踪业绩合完成情况
1 集团力资源部季度财务部子公司搜集数采集业绩合中量化指标季度完成数完成情况分配季度目标值进行较
2 集团力资源部总裁副总裁总监子公司总理通报季度业绩完成情况
（二） 中期业绩汇报
1 中期业绩汇报利业绩合双方总结回顾合目标完成情况提出改进措施
2 年七月份副总裁总监子公司总理公司年中工作会议通报半年业绩合完成情况总裁绩效理委员会组织进行审核
（三） 绩效指标目标值调整
1 中期实际业绩明显高低合预期目标时业绩合考核需详细陈述导致偏差原属外部环境重变化然灾害等抗力原力资源中心会相关部门进行充分调查基础根外部环境变化趋势预测时提出业绩目标调整意见报集团总裁
2 公司年中工作会议听取考核汇报分析导致偏差原审议业绩目标调整意见集团总裁批准力资源部调整考核业绩目标组织签约双方重新签订业绩合附件备案
（四） 绩效改进计划
1 阶段实际业绩低预期目标属外部原时考核考核分析产生偏差原协商提出业绩改进计划具体实施方案
2 绩效理委员会听取汇报审批业绩改进计划具体实施方案
3 考核指导踪考核业绩改进计划落实情况监督业绩改进效果
第二十条 业绩合考核
年月旬业绩合进行考核较全年实际业绩全年业绩合目标差异年终绩效理委员会组织召开绩效考核会议审核通考核结果总裁考核通总裁述职报告形式进行绩效理委员会进行评定业绩合考核成绩作签订业绩合员奖金薪资调整具体运方式第五章做出规定
第三章 理者员工绩效考核办法
第二十条 理者员工绩效考核象
集团职部门理副理子公司副总理总理助理部门理集团子公司基层员工包括子公司销售部门理员销售员包括试期员劳务工员
第二十二条 考核周期
理者员工考核季度考核季度结束十日完成年终考核全年综合考核次年月二十日前完成季度考核成绩作年度综合考核成绩组成部分年终统奖金薪酬等挂钩
第二十三条 考核关系
考核关系分直接级考核级员考核考核象应考核关系见表2
表2 考核关系表
考核象
考核关系
子公司副总理总理助理
直接级
集团子公司部门理
直接级级部门理
集团子公司部门副理员工
直接级
第二十四条 绩效考核维度
绩效考核维度考核象考核时角度方面考核维度相应测评指标组成考核象考核期间采考核维度测评指标包括四方面考核维度：
（） 务绩效：体现职工作职责务完成结果包括日常工作阶段工作重点务绩效考核指标分定量务目标定性务目标岗位应职责工作计划务绩效指标
（二） 周边绩效：体现相关部门间团队合作精神部客户服务质量指标定义详见附录二：表21
（三） 理绩效：体现理员岗位理职发挥指标定义详见附录二 表22
（四） 工作态度：指考核员工作态度态度考核分：积极性协作性责心纪律性指标定义详见附录二 表23
第二十五条 季度考核
（） 季度考核维度权重
表3 季度考核维度权重
考核象
考核维度
权重
副总理总理助理
务绩效
100％
部门理
务绩效
100％
员工
务绩效
80％
工作态度
20％
表4 员工工作态度考核指标权重
序号
指标
权重
1
积极性
30％
2
协作性
20
3
责性
30
4
纪律性
20
（二） 季度绩效计划指标设定
1 年年度营计划预算确定力资源部子公司行政部协调季度绩效计划制定首先营层根业绩合指标目标属沟通制定属第季度绩效计划然级理者根身绩效计划属沟通制定属季度绩效计划季度绩效考核结束制定季度绩效计划
2 绩效计划制定应公司阶段目标部门工作目标员工岗位职责做具体明确易衡量切实行具时限绩效计划应级员工协商制定工作务重程度进行排序
3 加强绩效理程控制级理季度需填写理者季度务绩效沟通考核表(见附录 表12)作理者季度考核报级审核
4 员工绩效计划源部门季度目标岗位职责制定填写员工季度绩效沟通考核表中务绩效部分(见附录 表13 )报级审核
5 根目标分解评估者工作职责确定工作目标
6 确定项工作目标衡量标准获取评估信息源
7 确定项工作目标权重
8 属员工制定绩效计划程中需级进行充分绩效沟通征询级法终达成致意见
9 集团力资源部子公司行政部绩效计划制定程中负责务绩效指标制定进行指导支持参绩效沟通帮助组织形成合理科学考核指标体系
10 集团力资源部行政事部部门提交绩效计划进行汇总提出修正意见终报副总裁子公司总理审批
（三） 季度绩效考核指标评分
1 定量务绩效指标评分
原线性关系确定KPI评估标准：
（1）增长性指标收入利润开工面积等：
分值＝（实际值－零分值）（目标值－零分值）×100（单项指标封顶值120分）
（2）控制性指标费差异率等：
分值＝[(限值－实际值)(限值－目标值)]×100（单项封顶值120分）
实际完成值零分目标值零分计零分目标值级根接受绩效低限度确定
2 定性务绩效指标工作态度指标评分
务绩效中定性指标工作态度指标均ABCD四等级评分相应等级中确定具体分数根指标赋予权重计算分具体等级定义见表5工作态度指标参工作态度指标评定表（见附录二 表23）中标准进行分
表5 评分等级定义表
等级
A
（超出目标）
B
（达目标）
C
（低目标）
D
（远低目标）
分值
90－100
75－89
60－74
59
（四） 季度绩效考核程序
1 季度末月26－30日关部门提供考核期间公司财务营等方面详细数资料领导根资料明确理者项定量指标实际完成值目标值计算项指标分定性指标作出评价完成季度务绩效考核考核双方讨季度绩效计划双方季度理者季度务绩效沟通考核表签字确认时般员工完成季度工作绩效评
2 季度首月1－5日员工评基础考核双方进行面谈沟通部门理员工季度务绩效工作态度进行评价激励长处指出足时双方讨季度绩效计划员工季度绩效沟通考核表签字确认
3 季度首月6－10日部门报绩效考核表力资源部子公司行政部力资源部子公司行政部负责考核分数汇总统计类报集团总裁子公司总理进行审批审批结果集团总裁子公司总理签署意见作季度考核终结果力资源部子公司行政部存档理子公司需考核结果报力资源部备案
4 季度首月15日前力资源部行政事部绩效考核结果反馈理者理者逐级结果反馈员工
（五） 季度绩效考核结果运
季度考核结果作年度考核成绩组成部分
第二十六条 年度考核
（六） 年度考核维度权重
针考核象考核维度权重
表6 年度考核维度权重
考核象
考核维度
权重
副总理总理助理
季度务绩效均分
80％
理绩效
20％
部门理
季度务绩效均分
70％
理绩效
15％
周边绩效
15％
员工
季度绩效考核分均值
100％
注：横兼职兼职情况时职者领导根实际情况确定考核维度权重
（七） 年度考核流程
1 直接级年元月10—15日理员第四季度务绩效理绩效进行评分部门理员工第四季度务绩效态度进行评分集团力资源部子公司行政部部门理周边绩效考核交叉表（附录 表15）发放部门理周边绩效考核评分表（附录 表14）组织进行集中评分分评分收集汇总评分表格进行分数统计力资源部子公司行政部年元月15—20日汇总考核评分
2 力资源部子公司行政部年元月20日前完成理者员工年度绩效考核分统计工作考核结果报子公司总理集团副总裁质询批准确定终考核结果
3 直接级考核结果反馈考核双方面谈确定考核步改进接受培训计划制订具体改进措施
（八） 理绩效考核
理者理绩效考核指标均相包括：沟通效果工作分配属发展理力度4指标直接级评定ABCD四等级评分填写理绩效考核表（见附录 表1 6）理绩效考核指标权重见表7
表7 理绩效指标权重
序号
指标
权重
1
沟通效果
30％
2
工作分配
30
3
属发展
20
4
理力度
20
（九） 周边绩效考核
周边绩效考核象部门理相关部门理进行评定相关部门该部门理评分均分数该部门理周边绩效分周边绩效指标权重见表8
表8 部门理周边绩效考核指标权重
序号
指标
权重
1
动性
30％
2
响应时间
10
3
解决问题时间
25
4
信息反馈
15
5
服务质量
20％
（十） 年度考核成绩计算
1 副总理总理助理年度考核成绩：
年度考核成绩＝∑季度务绩效分4×80％＋理绩效分×20％
2 部门理年度考核总成绩：
年度考核成绩＝∑季度务绩效分4×70％＋理绩效分×15％＋周边绩效×15％
3 员工年度考核总成绩：
年度考核成绩＝∑季度务绩效分4
（十） 综合评定等级
1 通加权计算考核维度分考核综合分根综合分情况出综合评定等级综合评定结果分五级分ABCDE具体含义见表9
表9 综合评定等级含义表
等级
A
B
C
D
E
定义
实际表现显著超出预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取特出色成绩
实际表现达部分超预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取较出色成绩
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求明显失误
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求方面明显足失误
实际表现未达预期计划目标岗位职责分工求方面失误方面重失误
2 考核分评定等级应表10示
表10 考核分评定等级应表
E
D
C
B
A
等级
59分
60—69分
70—79分
80—89分
90分
分
3 例限制：综合评定等级时部门综合评定等级A数超部门数15％足11计算超1四舍五入计算实际数等级例公司根情况年年初预先确定
4 综合评定等级应考核系数（见表11）考核系数决定年终奖金发放例综合评定等级薪酬调整职位变动相挂钩具体规定见第五章
表11 绩效综合评定等级考核系数应表
综合评定等级
A
B
C
D
E
考核系数
12
1
08
06
0
第二十六条 部门年度绩效考核
（） 部门绩效考核方式
1． 部门考核单独设立指标进行部门理四季度务绩效均分年度周边绩效分作部门年度考核分：
部门年度考核成绩＝部门理季度务绩效均分×80％＋部门理年度周边绩效分×20％
（二） 部门绩效考核结果途
根部门考核分确定部门考核系数见表12部门考核系数作部门部员年度奖金分配调整系数具体运参见第五章
表12 部门年度综合评定等级考核系数应表
综合评定等级
A
B
C
D
E
考核系数
11
1
09
08
05
第二十七条 企业年度绩效考核
（） 企业绩效考核目员工利益企业利益相挂钩实现企业成长
（二） 集团总部企业绩效考核指标整集团济指标完成情况年年初绩效理委员会确定具体考核指标考核指标权重考核结果作集团总部年终奖金总额调整
（三） 子公司企业绩效考核指标子公司济指标完成情况年年初集团绩效理委员会子公司总理协商制定具体考核指标考核指标权重考核分作子公司年终奖金总额调整
第四章 力素质评估
第二十八条 力素质评估容
力素质指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力考核象力指标力素质评估指标具体定义评定方法详见附录二 表24力素质评估指标评定素见表13
表13 力素质评估指标评定素
指标
素
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变力
影响力
领导力
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
专业知识技
岗位需知识技
第二十九条 力素质评估象指标权重
力素质评估象全体员工营理员般员工评估指标指标权重（见表14）
表14 力素质评估象指标权重应表
指标
理员
员工
指标
权重
指标
权重
际交力
√
10
√
15
影响力
√
15
√
10
领导力
√
15
沟通力
√
10
√
15
判断决策力
√
10
√
10
计划执行力
√
15
√
15
专业知识技
√
25
√
35
第三十条 力素质评估周期方式
（） 力素质评估周期年度年1月15日前完成评估
（二） 直接级参力素质评定表中评定标准ABCD四等级级进行评估填写理者力素质评估表（见附录 表17）员工力素质评估表（见附录 表18）评估结果交集团力资源部子公司行政部备案
第三十条 力素质评估结果运
力素质评估结果作薪酬增长职位晋升参考具体运方式见第五章
第五章 考核结果运
第三十二条 考核结果运年度绩效奖金
1 集团总部子公司年度绩效奖金预算额：
M＝∑总部子公司员工绩效奖金基数＋机动额
机动额考虑员增加职位异动等素预留额度根考核年度预期情况确定否安排机动额具体额度
2 集团总部子公司绩效奖金实际发放额度：
M’＝集团总部子公司企业绩效考核成绩100
考核成绩<60分年绩效奖金
考核成绩60120分实际分计算
考核成绩>120分根实际业绩外增加超额分成具体额度发放办法绩效理委员会决定
3 年度绩效奖金基数：
m（月固定工资×12）×绩效奖金例
4 总部子公司部门员工层年度绩效奖金基数：
Mb(m1+m2+……mn)
5 部门考核系数K考核系数k考核成绩低60分考核系数0签订业绩合员业绩合成绩考核系数业绩合成绩低60分绩效奖金
6 集团子公司奖金实发总额首先部门间进行分配签订绩效合员作部门子公司副总总助作部门部门绩效奖金发放系数
7 业绩合员实发奖金：
m’m×业绩合成绩×A
8 子公司副总总助实发奖金：
m’m×k×A
9 部门实发奖金总额：
Mb’mb×K×A
10 部门实发奖金总额部门部进行二次分配部门绩效奖金发放系数：
11 部门实发奖金额：
m’m×k×B
第三十三条 考核结果运工资调整
年度绩效考核结果影响员工工资调整年度考核成绩优异者优先调整工资具体办法见相关薪酬理制度
第三十四条 考核结果运职位调整
职位调整绩效考核等级力素质评估等级相联系
第三十五条 考核结果运培训
绩效考核力素质评估员工培训提供员工绩效表现力素质职岗位职业发展需差距培训需求源公司针考核成绩力素质提供培训年度考核A员工优先列深造培训象考核E员工力资源理部门结合部门理进行针性强化培训帮助员工改善绩效
第六章 绩效考核申诉
第三十六条 建立申诉制度目
公司建立申诉制度保障绩效考核公公正真实性促进绩效理客观性原达成
第三十七条 申诉受理机构
集团总部员工子公司中层理员工考核结果清楚者持异议采取书面形式集团力资源部申诉子公司中层理员工应首先子公司行政部提出申诉处理结果异议方集团力资源部申诉绩效
理委员会员工考核申诉终处理机构力资源部绩效理委员会日常办事机构般申诉力资源部负责协调处理
第三十八条 申诉处理程序
（） 提交申诉
员工书面形式集团力资源部子公司行政部提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理（考核申诉表见附录四）
（二） 申诉受理
集团力资源部子公司行政部接职工申诉应三工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
（三） 申诉调查
受理申诉事件首先集团力资源部子公司行政部员工申诉容进行调查然员工部门进行协调沟通协调报集团力资源部报绩效理委员会处理
（四） 申诉处理答复
集团力资源部子公司行政部应十五工作日明确答复申诉解决申诉应时报集团力资源部绩效理委员会处理进展情况告知申诉绩效理委员会接申诉周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉
第七章 附
第三十九条 新进员工考核办法
新员工试期参加考核员工月15日前转正月起纳入绩效考核述日期月起纳入绩效考核年新进员工转正实际工作月数计算绩效奖金基数考核成绩计发年终绩效奖金
第四十条 关离职员工
绩效考核期结束前离职员工予考核计发绩效奖金
第四十条 关岗位变化考核
考核期员工原岗位调动工作岗位考核分应岗位绩效考核办法具体岗时间执行
第四十二条 保密原
考核程文件力资源部子公司行政部严格保密考核结果直接级反馈考核公布
第四十三条 新旧制度交
办法实施原考核规章制度行终止制度抵触规定律办法准
第四十四条 实施时间
办法颁布日起实施
附录 考核评分表格
表11 业绩合模板
第部分：
第二部分：
第三部分：
表12 理者季度务绩效沟通考核表
表13 员工季度绩效沟通考核表
表14 部门理周边绩效考核评分表
部门理周边绩效考核评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
考核部门
岗 位
序号
指标
权重
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
考核
签字：
年 月 日
备注：表年度考核表考核期年1月10日－年1月9日
表15 部门理周边绩效考核交叉表
部门理周边绩效考核交叉表
考核
考
核
投资发展部
市场营销部
力资源部
物业理部
成理部
工程理部
设计部
集团行政部
集团财务部
集团审计部
子公司发展部
子公司项目部
子公司行政部
子公司财务部
子公司销售部
投资发展部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
市场营销部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
力资源部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
物业理部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
成理部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
工程理部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
设计部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
集团行政部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
集团财务部
√
√
√
√
√
√
√
√
子公司发展部
√
√
√
√
子公司项目部
√
√
√
√
子公司行政部
√
√
√
√
子公司财务部
√
√
√
√
子公司销售部
√
√
√
√
注：表中√代表考核部门考核部门间考核关系
表16 理员理绩效考核评分表
理员理绩效考核评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
序号
指标
权重
评 分
A
B
C
D
分
1
沟通效果
30
2
工作分配
30
3
属发展
20
4
理力度
20
总分＝∑指标分×权重
考核
签字：
年 月 日
表17 理员力素质评估表
理员力素质评估表
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
序号
指标
素
A
B
C
D
素分
指标分
权重
1
际交力
建立关系
10％
团队合作
解决矛盾
敏感性
2
影响力
团队发展
15％
说服力
应变力
影响力
3
领导力
评估
15％
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
4
沟通力
口头沟通
10％
倾听
书面沟通
5
判断决策力
战略思考
10％
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
6
计划执行力
准确性
15％
效率
计划组织
7
专业知识技
――
25％
指标分＝素分均值 总分＝∑指标分×权重
考核
签字：
年 月 日
备注：表考核直接级填写
表18 员工力素质评估表
员工力素质评估表
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
序号
指标
素
A
B
C
D
素分
指标分
权重
1
际交力
建立关系
15
团队合作
敏感性
2
影响力
说服力
10％
影响力
3
沟通力
口头沟通
15
倾听
书面沟通
4
判断决策力
创新力
10
解决问题力
推断评估力
5
计划执行力
准确性
15
效率
计划组织
6
专业知识技
――
35
指标分＝素分均值 总分＝∑指标分×权重
考核
签字：
年 月 日
备注：表考核直接级填写
附录二 考核评估指标评定表
表21 部门理周边绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
动性
A
B
C
D
常动部门询问否工作协作需
时部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
响应时间
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应
部门员提出合理工作协助求时数时响应
部门员提出合理工作协助求时少数时响应
部门员提出合理工作协助求时时响应
解决问题时间
A
B
C
D
快协助解决问题远低预期时间
快协助解决问题预期时间
快协助解决问题超出预期时间
需协助解决问题根处理
信息反馈时
A
B
C
D
协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
表22 理员理绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
沟通效果
A
B
C
D
属沟通畅际关系谐属碰种问题愿意动级沟通
属保持良关系常属进行效沟通
够属沟通存沟通完全现象
难属沟通属愿意级沟通级难解属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作充分发挥属潜属工作中重问题时予指导
根属性力合理分配工作予必指导
属分派工作基属满意没明显忙闲均现象时会指导属工作
属分派工作存较问题导致严重属满意基指导属工作
属发展
A
B
C
D
帮助全部属明确发展道路属认时指出属改进点
关心部分属发展提出改进求建议
属身发展会提出意见偶尔提出改进求
属明白发展方基指出属改进点
理力度
A
B
C
D
属行成部门员工效仿榜样
够严格规范属行
基够规范属行
难规范属行
表23 工作态度考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
表24 力素质评估指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
际交力
关系建立
A
B
C
D
容易建立信赖积极发展长期关系
够建立信赖长期关系
较易建立长期关系
刚愎易相处封闭
团队合作
A
B
C
D
善合作事相互支持充分发挥优势保持良团队工作氛围
够合作事相互支持保证团队务完成
团队合作精神强工作影响
合作独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙建设性解决矛盾
够解决已发生矛盾致工作产生负面影响
解决矛盾手法生硬影响工作利进行
遇矛盾知解决
敏感性
A
B
C
D
较关心容易感知想法体谅善领会请求付适言行
关心体谅领会请求时帮助想办法解决
时关心体会苦衷
太关心需求毫感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易沟通积极促进团队协作团队中然核心物引导团队达组织目标
够根公司求努力促进团队协作沟通工作利开展
尚合作协调善影响工作
法协调
说服力
A
B
C
D
够表述张点理较容易说服接受某法意见
说服级事级接受某法意见
说服较困难
法说服咄咄逼逃避退
应变力
A
B
C
D
处世灵活善审时度势容易适应岗位职位理变化带击应变化快适应环境取动
处世较灵活够根公司求认公司变化带击利完成转变
公司变化角色转变太适应工作开展困难
处世刻板适应性差
影响力
A
B
C
D
积极影响思维方式发展方
积极言行带领家努力工作
时影响
影响力
领导力
评估
A
B
C
D
合理评价技绩效属心服口服属明确努力方
较合理评价技绩效指出足
够公司求作评估
法正确评估
反馈培训
A
B
C
D
善解属需通反馈培训帮助成长发展
够根实际情况通培训反馈帮助成长发展
利反馈培训手段
属工作反馈培训
授权
A
B
C
D
善分配工作权力积极传授工作知识引导部属完成务
够利分配工作权力效传授工作知识完成务
欠缺分配工作权力指导部属方法务进行偶困难
善分配工作权力缺乏指导员工方法部时服怨言
激励
A
B
C
D
解需求善引导级积极动工作奖励表彰等方式提高积极性员工积极努力工作
制度够利奖励表彰等方式提高员工积极性
定制度充分发挥作改进措施员工积极性高
工作命令指示
建立期
A
B
C
D
善员工沟通属订立明确合理工作目标标准建立合理期
够员工沟通属订立明确期目标标准
够属订立工作标准分配务
法员工建立期
责理
A
B
C
D
够充分属沟通督导员工工作进展时反馈培训属工作担负责
够属沟通注重程理指导协助员工完成务
员工沟通缺乏员工指导协助
放流
沟通力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼具出色谈话技巧易理解
抓住点表达意图陈述意见太需重复说明
语言欠清晰尚表达意图时需反复解释
含糊词意图明
倾听
A
B
C
D
够倾听倾述快明白倾述想法求
够注意倾听力求明白
够倾听时知半解
注意倾听常常知方云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰简洁易理解挑剔
需修改补充较准确表达意见
文章够通尚表达清楚意图
文理通意图清需作修改
判断决策力
战略思考
A
B
C
D
透现象质握组织面挑战机会兼顾短期长远目标
够根现状解组织面挑战机会
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题
公司太关心注意工作出现机会挑战
创新力
A
B
C
D
工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新工作中较创新
工作中够努力学提出新想法新措施新工作方法风险意识
步班少提出新想法新措施新工作方法
循守旧墨守成规
解决问题力
A
B
C
D
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决办法
问题发生够分辨关键问题找解决办法设法解决
发生问题够想解决办法时抓注关键
遇问题束手策
推断评估力
A
B
C
D
做决策良权衡判断评估
致作出正确判断评估
事物概判断评估缺乏方法手段结果十分信
日常工作常判断失误耽误工作进程
决策力
A
B
C
D
善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事处理果断
善确定决策时机提出行方案权衡选择时偶适数日常事务处理果断
够确定决策时机少提出行方案常求助幕僚
遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
准确性
A
B
C
D
够计划严格执行确保细节减少差错
计划执行较注意细节偶差错发生迅速改正
致计划执行太注意细节偶差错发生
工作计划意常出差错
效率
A
B
C
D
时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
工作效率较低需帮助完成务
工作分次效率低常完成务
计划组织
A
B
C
D
具极强制定计划力指挥调度属通效计划提高工作效率佳结果目
根公司求制定相应程序计划权限范围配置资源明确目标方针确保供应保障
制定计划组织实施难度需帮助方进行
做事计划缺乏组织力
专业知识技
专业知识技
掌握专业知识技超越岗位需已基具备承担更具挑战性工作知识技
掌握专业知识技符合岗位求支持达成岗位工作目标
掌握定岗位知识技存明显足需定辅导较达成工作目标
掌握知识技岗位需较差距需较长时间较学胜工作
附录三 考核成绩统计表
表31 部门理周边绩效评分统计表
部门理周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
序号
指标
周边绩效评分
部门
部门二
部门三
部门四
均分
权重
1
动性
30％
2
响应
时间
10％
3
解决问题时间
25％
4
信息反馈时
15％
5
服务
质量
20％
总分＝∑单项指标均分×权重
表32 部门年度绩效考核成绩统计表
表33 理员年度绩效考核成绩统计表
表34 员工年度绩效考核成绩统计表
附录四 考核申诉表格
表4 1 绩效考核申诉表
绩效考核申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
申诉容
接收
申诉日期
表42 员工申诉处理记录表
绩效考核申诉处理记录表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
申诉容
接收时间
接收
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
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金谷集团绩效理制度
2006年1月18日
目 录
第章 总 1
第条 目 1
第二条 适范围 1
第三条 绩效理定义 1
第四条 绩效理目意义 1
第五条 绩效理体系 1
第六条 绩效理指导原 2
第七条 绩效理组织职责 3
第八条 考核分类 4
第二章 营业绩（业绩合）理办法 7
第九条 签订业绩合员范围 7
第十条 考核周期 7
第十条 业绩合效力 7
第十二条 业绩合签订流程 7
第十三条 考核指标设计选取 8
第十四条 绩效目标确定 9
第十五条 KPI评估标准确定 10
第十六条 KPI权重确定 10
第十七条 绩效数搜集渠道搜集方法确定 11
第十八条 业绩合签订 11
第十九条 业绩合程控制 11
第二十条 业绩合考核 12
第三章 理者员工绩效考核办法 13
第二十条 理者员工绩效考核象 13
第二十二条 考核周期 13
第二十三条 考核关系 13
第二十四条 绩效考核维度 13
第二十五条 季度考核 14
第二十六条 年度考核 18
第二十七条 部门年度绩效考核 21
第二十八条 企业年度绩效考核 21
第四章 力素质评估 22
第二十九条 力素质评估容 22
第三十条 力素质评估象指标权重 22
第三十条 力素质评估周期方式 23
第三十二条 力素质评估结果运 23
第五章 考核结果运 24
第三十三条 考核结果运年度绩效奖金 24
第三十四条 考核结果运工资调整 25
第三十五条 考核结果运职位调整 25
第三十六条 考核结果运培训 25
第六章 绩效考核申诉 26
第三十七条 建立申诉制度目 26
第三十八条 申诉受理机构 26
第三十九条 申诉处理程序 26
第七章 附 27
第四十条 新进员工考核办法 27
第四十条 关离职员工 27
第四十二条 关岗位变化考核 27
第四十三条 保密原 27
第四十四条 新旧制度交 27
第四十五条 实施时间 27
附录 考核评分表格 28
表11 业绩合模板 28
表12 理者季度务绩效沟通考核表 30
表13 员工季度绩效沟通考核表 31
表14 部门理周边绩效考核评分表 32
表15 部门理周边绩效考核交叉表 33
表16 理员理绩效考核评分表 34
表17 理员力素质评估表 35
表18 员工力素质评估表 35
附录二 考核评估指标评定表 37
表21 部门理周边绩效评定表 37
表22 理员理绩效评定表 38
表23 工作态度考核指标评定表 39
表24 力素质评估指标评定表 40
附录三 考核成绩统计表 44
表31 部门理周边绩效评分统计表 44
表32 部门年度绩效考核成绩统计表 45
表33 理员年度绩效考核成绩统计表 46
表34 员工年度绩效考核成绩统计表 46
附录四 考核申诉表格 47
表41 绩效考核申诉表 47
表42 员工申诉处理记录表 48
第章 总
第条 目
规范金谷集团绩效理工作促进组织绩效提升推动公司战略目标实现特制定办法
第二条 适范围
办法适金谷集团全体正式员工包括试期员劳务工员
第三条 绩效理定义
绩效理指企业部工作目标求达成识通评价指导调整激励等理方法促进员工行实现定目标理程
第四条 绩效理目意义
（） 企业战略目标转换成具体执行指标组织部进行科学效分解
（二） 明确指引效追踪改进员工工作行促进企业战略执行
（三） 评估激励提升员工绩效组织绩效优化企业战略理力资源理提供效
第五条 绩效理体系
金谷绩效理体系绩效计划绩效反馈辅导绩效考核绩效结果运四部分容构成四部分容相互承接形成公司绩效理工作年度运行程
（） 绩效计划阶段工作容：
1 确定组织绩效目标
2 确定岗位KPI指标计划务目标考核指标
3 确定指标目标值权重评估标准绩效数源搜集方法
4 签订业绩合绩效考核表
（二） 绩效反馈辅导工作容：
1 绩效回顾绩效沟通
2 总结验提出绩效改进建议
（三） 绩效考核工作容：
1 搜集确认绩效数
2 进行绩效评估
（四） 绩效结果运工作容：
1 绩效结果汇总分析
2 绩效结果运薪酬培训员配置职业发展方面理工作
第六条 绩效理指导原
（） 客观性原
整绩效理程中坚持客观公公正完整真实原尊重事实体现公公正绩效考核准确充分反映企业员工工作状况企业决策员发展提供
（二） 开放沟通原
绩效理环节推动保障参绩效理方开放心态绩效目标设定绩效表现考核结果等进行充分沟通交流更促成绩效理目标达成
（三） 战略导原
绩效理服企业战略实现需紧紧围绕战略规划战略目标设计绩效考核体系选择反映战略控制点关键成功素关键绩效指标员工行够达成战略执行促进战略目标实现
（四） 分级理原
根绩效理象采取绩效理方法利绩效提升战略实现标准保证绩效理灵活性针性绩效理方法结合企业实际进行效运
第七条 绩效理组织职责
（） 金谷集团成立绩效理委员会作指导绩效理工作高决策机构绩效理委员会列员组成：
总裁副总裁财务总监行政总监力资源部理外部专家1名总裁担力资源部理担协调员绩效理委员会工作职责：
1 审批调整集团绩效理办法相关制度
2 审批年度签订业绩合员考核方案考核计划考核流程考核结果
3 总裁签订总裁业绩合进行绩效沟通终考核总裁绩效结果
4 客观营环境变化战略预算调整相应调整考核方案标准
5 负责处理绩效考核申诉
6 确认集团子公司高年度绩效结果
7 审批绩效考核结果运方案
（二） 总裁工作职责：
1 审核集团绩效理办法相关制度
2 审核签订业绩合员考核方案考核计划考核流程审批理层员工层考核方案考核计划考核流程考核结果
3 属高签订业绩合进行绩效沟通考核属高绩效结果
4 审核绩效考核结果运方案
（三） 力资源部工作职责：
1 制定集团绩效理办法相关制度根实际情况时修正完善
2 制定年度绩效理工作计划
3 负责绩效计划流程组织制定绩效考核方案报绩效考核指标进行审查衡
4 组织开展绩效反馈辅导汇总分析程绩效数绩效改进建议
5 负责绩效考核流程制定考核计划组织开展监督部门绩效考核工作汇总审核绩效评估结果
6 建立健全审查维护绩效数搜集渠道绩效数进行审核
7 汇总绩效考核数建立维护绩效理档案形成绩效考核分析报告提出薪酬改变相关力资源发展建议
8 负责非力资源理进行绩效理培训
9 协助绩效理委员会总裁开展工作完成级交办务
（四） 财务部工作职责：
1 组织全面预算工作根全面预算方案提供财务类绩效考核指标目标值
2 配合绩效考核工作根求提供需量化绩效数
（五） 副总裁总监子公司总理工作职责：
1 实施公司绩效理工作计划组织辖部门子公司绩效理工作
2 制定辖部门子公司绩效考核方案组织辖部门子公司绩效考核工作
3 属部门理签订绩效考核表组织绩效反馈辅导进行绩效沟通提出绩效改进计划属员绩效结果进行评定
4 提出绩效考核结果运建议
（六） 总部部门理子公司部门理工作职责：
1 组织部门绩效理工作
2 实施集团绩效理工作计划制定部门绩效考核方案开展绩效考核工作报相关绩效理文表格
3 组织绩效反馈辅导部门员提出绩效改进计划促进绩效达成
4 维护绩效数搜集渠道开展定期绩效数追踪收集绩效指标数
5 提出绩效考核结果运建议
第八条 考核分类
（） 体现分层理原层级设计考核方式考核周期
表1 考核象考核方式考核周期应表
考核象
应岗位
考核方式
考核周期
营层
总裁副总裁总监子公司总理
基衡计分卡业绩合
年中反馈
年度考核
理层
集团部门理副理子公司副总理总理助理部门理
务绩效
周边绩效
理绩效
力素质
季度考核
年度考核
员工层
集团般员工子公司般员工
务绩效
工作态度
力素质
季度考核
年度考核
（二） 具体考核维度考核工具考核结果运关系图：
1 营业绩考核象组织整体绩效目标达成产生重影响高层理岗位运基衡计分卡业绩合考核考核结果影响奖金调薪调职培训开发
2 部门绩效考核象部门整体绩效考核维度务绩效（季度考核）周边绩效（年度考核）考核结果影响部门奖金总额
3 绩效考核象中层员工中部门理考核维度部门务绩效（季度考核）部门周边绩效(年度考核)理绩效（年度考核）般员工考核维度
务绩效（季度考核）工作态度（季度考核）考核结果影响奖金调薪调职培训开发
4 力素质评估象全体员工理员般员工选择力评估素评估结果影响调薪调职培训开发
第二章 营业绩（业绩合）理办法
第九条 签订业绩合员范围
员签订业绩合：总裁副总裁子公司总理未条件成熟扩集团总部部门理子公司副总理子公司总理助理子公司部门理
第十条 考核周期
业绩合考核期间年根集团财务核算营周期情况确定考核起讫时间年中进行次正式绩效反馈追踪绩效进展提出改进计划期末考核全年绩效
第十条 业绩合效力
业绩合旦签署具约束力效期擅更改遇集团营影响重抗拒情况时（然灾害外部环境巨改变）年中会议正式讨通予酌情调整
第十二条 业绩合签订流程
（） 年12月15日前集团力资源部编制年业绩合制定总体工作计划提供业绩合模板副总裁审核总裁审批达
（二） 年12月31日前总裁根集团年度营计划预算关键业绩指标目标值权重提出初步建议副总裁总监根集团年度营计划全面预算提出年度关键业绩指标目标值权重初步建议子公司总理根批准子公司年度营计划提出年度关键业绩指标目标值权重初步建议力资源部收集汇总会投资发展部财务部审核提出调整建议报总裁审核
（三） 年1月5日前总裁考核业绩合条款进行沟通确认形成业绩合初稿
（四） 年1月中旬召开绩效理委员会会议终审议通业绩合绩效理委员会总裁签订总裁业绩合总裁考核面面沟通签署业绩合
（五） 集团力资源部业绩合进行备案
第十三条 考核指标设计选取
（） 业绩合建立衡计分卡基础核心容业绩合考核指标四层面指标构成：
1 财务面指标
2 客户面指标
3 部运营面指标
4 学成长面指标
（二） 指标设立原
1 控性：指标够测量具明确评价标准必须考核影响
2 重性：指标项宜注重公司业绩直接影响关键指标
3 挑战性：目标应综合考虑历史业绩未发展预测行业竞争手业绩确定宜高低应考核努力达
4 致性：层次目标应保持致级目标分解完成级目标基准
5 民性：考核目标制定均应级员商定级指定双方法达成致时级具终决定权
（三） 指标设计方法
1 明确战略目标确认集团整体战略目标子公司业务策略关键绩效指标体系设立公司部效沟通公司战略目标引导公司实现流程佳组合控制流程风险引导员工行求实现公司战略设计指标时应首先公司战略目标发展方等进
行解分析纳明确提出确定关键绩效指标体系战略目标
2 确认关键成功素基公司整体战略理解明确公司整体优化关键成功素设计指标时需公司战略理解确认实现公司战略目标相关助迅速提升公司绩效关键成功素关键成功素应该体现财务客户部运营学成长四方面应联系
3 识关键绩效指标关键成功素进行细分明确影响关键成功素运作行直接表现识相应关键绩效指标
（四） KPI指标分解
1 级KPI应级KPI逻辑关系级KPI实现效支持级KPI完成两者间目标实施手段关系
2 属司分担KPI指标
3 KPI原10
4 高层领导分享承担总业绩成败
（五） 设定KPI指标必须符合SMART原：
1 S代表具体化(Specific)—具体明确工作行产生清晰指引
2 M代表衡量(Measurable)—确保够收集需准确完整数
3 A代表实现(Attainable)—确保制定KPI易理解够实现 组织目标体系
4 R代表合理化(Reasonable)—指标设定公合理指标领受控影响范围
5 T代表时效性(Timeframed)—绩效期间产生绩效数需时候够需数
第十四条 绩效目标确定
（） 绩效目标根公司战略规划营计划全面预算历史行业水未发展预测确定定量KPI目标数值衡量定性KPI指标完成质量时间资源投入等维度目标衡量
（二） 营计划里未涉指标应合理范围设定挑战性目标
（三） 级级确定绩效目标前应级进行充分沟通双方应目标设定达成致意见
第十五条 KPI评估标准确定
（） 定量KPI评估标准
1 原线性关系确定KPI评估标准：
2 实际完成值零分目标值零分计
3 零分目标值公司根企业接受绩效低限确定
（二） 定性KPI评估标准
1 定性KPI指标指标完成质量完成时间等干维度进行评估
2 选定评估维度应具定概括性方面间避免重复
3 评估维度应够充分涵盖指标完成坏特征方面
4 评估维度企业该指标关键点关注面面俱应避免遗漏指标完成坏具必性评估方面
（三） 加减分标准
1 公司根绩效考核绩效奖金连接情况确定高加分分值根项KPI权重否适合加分确定相关指标加分分值时设定明确加分行表现标准量化标准值
2 加分必须时具备两条件：正常评估项目分满分符合加分行表现标准达加分量化标准值
3 时公司根实际需确定减分标准减分事项行表现
第十六条 KPI权重确定
（） 项KPI权重总100
（二） KPI权重设定应体现原：
1 公司战略重性高指标权重高
2 领受影响直接显著指标权重高
3 综合性强指标权重高
4 权重般低5单指标权重宜高30
5 享KPI承担职责权衡权重
第十七条 绩效数搜集渠道搜集方法确定
（） 制定年度业绩合程中力资源部配合业绩合签订双方明确绩效数搜集渠道搜集方法
（二） 考核绩效数搜集负责指标领受司属绩效数搜集负次责负审核责
（三） 部门岗位KPI绩效数负搜集责应着客观职态度履行责
第十八条 业绩合签订
（） 业绩合包含三部分KPI考核表薪酬方案薪酬结果（业绩合模板见附录 表1－1）
（二） 业绩合签订原作变更变更业绩合需绩效理委员会批准
第十九条 业绩合程控制
（） 季度踪业绩合完成情况
1 集团力资源部季度财务部子公司搜集数采集业绩合中量化指标季度完成数完成情况分配季度目标值进行较
2 集团力资源部总裁副总裁总监子公司总理通报季度业绩完成情况
（二） 中期业绩汇报
1 中期业绩汇报利业绩合双方总结回顾合目标完成情况提出改进措施
2 年七月份副总裁总监子公司总理公司年中工作会议通报半年业绩合完成情况总裁绩效理委员会组织进行审核
（三） 绩效指标目标值调整
1 中期实际业绩明显高低合预期目标时业绩合考核需详细陈述导致偏差原属外部环境重变化然灾害等抗力原力资源中心会相关部门进行充分调查基础根外部环境变化趋势预测时提出业绩目标调整意见报集团总裁
2 公司年中工作会议听取考核汇报分析导致偏差原审议业绩目标调整意见集团总裁批准力资源部调整考核业绩目标组织签约双方重新签订业绩合附件备案
（四） 绩效改进计划
1 阶段实际业绩低预期目标属外部原时考核考核分析产生偏差原协商提出业绩改进计划具体实施方案
2 绩效理委员会听取汇报审批业绩改进计划具体实施方案
3 考核指导踪考核业绩改进计划落实情况监督业绩改进效果
第二十条 业绩合考核
年月旬业绩合进行考核较全年实际业绩全年业绩合目标差异年终绩效理委员会组织召开绩效考核会议审核通考核结果总裁考核通总裁述职报告形式进行绩效理委员会进行评定业绩合考核成绩作签订业绩合员奖金薪资调整具体运方式第五章做出规定
第三章 理者员工绩效考核办法
第二十条 理者员工绩效考核象
集团职部门理副理子公司副总理总理助理部门理集团子公司基层员工包括子公司销售部门理员销售员包括试期员劳务工员
第二十二条 考核周期
理者员工考核季度考核季度结束十日完成年终考核全年综合考核次年月二十日前完成季度考核成绩作年度综合考核成绩组成部分年终统奖金薪酬等挂钩
第二十三条 考核关系
考核关系分直接级考核级员考核考核象应考核关系见表2
表2 考核关系表
考核象
考核关系
子公司副总理总理助理
直接级
集团子公司部门理
直接级级部门理
集团子公司部门副理员工
直接级
第二十四条 绩效考核维度
绩效考核维度考核象考核时角度方面考核维度相应测评指标组成考核象考核期间采考核维度测评指标包括四方面考核维度：
（） 务绩效：体现职工作职责务完成结果包括日常工作阶段工作重点务绩效考核指标分定量务目标定性务目标岗位应职责工作计划务绩效指标
（二） 周边绩效：体现相关部门间团队合作精神部客户服务质量指标定义详见附录二：表21
（三） 理绩效：体现理员岗位理职发挥指标定义详见附录二 表22
（四） 工作态度：指考核员工作态度态度考核分：积极性协作性责心纪律性指标定义详见附录二 表23
第二十五条 季度考核
（） 季度考核维度权重
表3 季度考核维度权重
考核象
考核维度
权重
副总理总理助理
务绩效
100％
部门理
务绩效
100％
员工
务绩效
80％
工作态度
20％
表4 员工工作态度考核指标权重
序号
指标
权重
1
积极性
30％
2
协作性
20
3
责性
30
4
纪律性
20
（二） 季度绩效计划指标设定
1 年年度营计划预算确定力资源部子公司行政部协调季度绩效计划制定首先营层根业绩合指标目标属沟通制定属第季度绩效计划然级理者根身绩效计划属沟通制定属季度绩效计划季度绩效考核结束制定季度绩效计划
2 绩效计划制定应公司阶段目标部门工作目标员工岗位职责做具体明确易衡量切实行具时限绩效计划应级员工协商制定工作务重程度进行排序
3 加强绩效理程控制级理季度需填写理者季度务绩效沟通考核表(见附录 表12)作理者季度考核报级审核
4 员工绩效计划源部门季度目标岗位职责制定填写员工季度绩效沟通考核表中务绩效部分(见附录 表13 )报级审核
5 根目标分解评估者工作职责确定工作目标
6 确定项工作目标衡量标准获取评估信息源
7 确定项工作目标权重
8 属员工制定绩效计划程中需级进行充分绩效沟通征询级法终达成致意见
9 集团力资源部子公司行政部绩效计划制定程中负责务绩效指标制定进行指导支持参绩效沟通帮助组织形成合理科学考核指标体系
10 集团力资源部行政事部部门提交绩效计划进行汇总提出修正意见终报副总裁子公司总理审批
（三） 季度绩效考核指标评分
1 定量务绩效指标评分
原线性关系确定KPI评估标准：
（1）增长性指标收入利润开工面积等：
分值＝（实际值－零分值）（目标值－零分值）×100（单项指标封顶值120分）
（2）控制性指标费差异率等：
分值＝[(限值－实际值)(限值－目标值)]×100（单项封顶值120分）
实际完成值零分目标值零分计零分目标值级根接受绩效低限度确定
2 定性务绩效指标工作态度指标评分
务绩效中定性指标工作态度指标均ABCD四等级评分相应等级中确定具体分数根指标赋予权重计算分具体等级定义见表5工作态度指标参工作态度指标评定表（见附录二 表23）中标准进行分
表5 评分等级定义表
等级
A
（超出目标）
B
（达目标）
C
（低目标）
D
（远低目标）
分值
90－100
75－89
60－74
59
（四） 季度绩效考核程序
1 季度末月26－30日关部门提供考核期间公司财务营等方面详细数资料领导根资料明确理者项定量指标实际完成值目标值计算项指标分定性指标作出评价完成季度务绩效考核考核双方讨季度绩效计划双方季度理者季度务绩效沟通考核表签字确认时般员工完成季度工作绩效评
2 季度首月1－5日员工评基础考核双方进行面谈沟通部门理员工季度务绩效工作态度进行评价激励长处指出足时双方讨季度绩效计划员工季度绩效沟通考核表签字确认
3 季度首月6－10日部门报绩效考核表力资源部子公司行政部力资源部子公司行政部负责考核分数汇总统计类报集团总裁子公司总理进行审批审批结果集团总裁子公司总理签署意见作季度考核终结果力资源部子公司行政部存档理子公司需考核结果报力资源部备案
4 季度首月15日前力资源部行政事部绩效考核结果反馈理者理者逐级结果反馈员工
（五） 季度绩效考核结果运
季度考核结果作年度考核成绩组成部分
第二十六条 年度考核
（六） 年度考核维度权重
针考核象考核维度权重
表6 年度考核维度权重
考核象
考核维度
权重
副总理总理助理
季度务绩效均分
80％
理绩效
20％
部门理
季度务绩效均分
70％
理绩效
15％
周边绩效
15％
员工
季度绩效考核分均值
100％
注：横兼职兼职情况时职者领导根实际情况确定考核维度权重
（七） 年度考核流程
1 直接级年元月10—15日理员第四季度务绩效理绩效进行评分部门理员工第四季度务绩效态度进行评分集团力资源部子公司行政部部门理周边绩效考核交叉表（附录 表15）发放部门理周边绩效考核评分表（附录 表14）组织进行集中评分分评分收集汇总评分表格进行分数统计力资源部子公司行政部年元月15—20日汇总考核评分
2 力资源部子公司行政部年元月20日前完成理者员工年度绩效考核分统计工作考核结果报子公司总理集团副总裁质询批准确定终考核结果
3 直接级考核结果反馈考核双方面谈确定考核步改进接受培训计划制订具体改进措施
（八） 理绩效考核
理者理绩效考核指标均相包括：沟通效果工作分配属发展理力度4指标直接级评定ABCD四等级评分填写理绩效考核表（见附录 表1 6）理绩效考核指标权重见表7
表7 理绩效指标权重
序号
指标
权重
1
沟通效果
30％
2
工作分配
30
3
属发展
20
4
理力度
20
（九） 周边绩效考核
周边绩效考核象部门理相关部门理进行评定相关部门该部门理评分均分数该部门理周边绩效分周边绩效指标权重见表8
表8 部门理周边绩效考核指标权重
序号
指标
权重
1
动性
30％
2
响应时间
10
3
解决问题时间
25
4
信息反馈
15
5
服务质量
20％
（十） 年度考核成绩计算
1 副总理总理助理年度考核成绩：
年度考核成绩＝∑季度务绩效分4×80％＋理绩效分×20％
2 部门理年度考核总成绩：
年度考核成绩＝∑季度务绩效分4×70％＋理绩效分×15％＋周边绩效×15％
3 员工年度考核总成绩：
年度考核成绩＝∑季度务绩效分4
（十） 综合评定等级
1 通加权计算考核维度分考核综合分根综合分情况出综合评定等级综合评定结果分五级分ABCDE具体含义见表9
表9 综合评定等级含义表
等级
A
B
C
D
E
定义
实际表现显著超出预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取特出色成绩
实际表现达部分超预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取较出色成绩
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求明显失误
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求方面明显足失误
实际表现未达预期计划目标岗位职责分工求方面失误方面重失误
2 考核分评定等级应表10示
表10 考核分评定等级应表
E
D
C
B
A
等级
59分
60—69分
70—79分
80—89分
90分
分
3 例限制：综合评定等级时部门综合评定等级A数超部门数15％足11计算超1四舍五入计算实际数等级例公司根情况年年初预先确定
4 综合评定等级应考核系数（见表11）考核系数决定年终奖金发放例综合评定等级薪酬调整职位变动相挂钩具体规定见第五章
表11 绩效综合评定等级考核系数应表
综合评定等级
A
B
C
D
E
考核系数
12
1
08
06
0
第二十六条 部门年度绩效考核
（） 部门绩效考核方式
1． 部门考核单独设立指标进行部门理四季度务绩效均分年度周边绩效分作部门年度考核分：
部门年度考核成绩＝部门理季度务绩效均分×80％＋部门理年度周边绩效分×20％
（二） 部门绩效考核结果途
根部门考核分确定部门考核系数见表12部门考核系数作部门部员年度奖金分配调整系数具体运参见第五章
表12 部门年度综合评定等级考核系数应表
综合评定等级
A
B
C
D
E
考核系数
11
1
09
08
05
第二十七条 企业年度绩效考核
（） 企业绩效考核目员工利益企业利益相挂钩实现企业成长
（二） 集团总部企业绩效考核指标整集团济指标完成情况年年初绩效理委员会确定具体考核指标考核指标权重考核结果作集团总部年终奖金总额调整
（三） 子公司企业绩效考核指标子公司济指标完成情况年年初集团绩效理委员会子公司总理协商制定具体考核指标考核指标权重考核分作子公司年终奖金总额调整
第四章 力素质评估
第二十八条 力素质评估容
力素质指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力考核象力指标力素质评估指标具体定义评定方法详见附录二 表24力素质评估指标评定素见表13
表13 力素质评估指标评定素
指标
素
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变力
影响力
领导力
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
专业知识技
岗位需知识技
第二十九条 力素质评估象指标权重
力素质评估象全体员工营理员般员工评估指标指标权重（见表14）
表14 力素质评估象指标权重应表
指标
理员
员工
指标
权重
指标
权重
际交力
√
10
√
15
影响力
√
15
√
10
领导力
√
15
沟通力
√
10
√
15
判断决策力
√
10
√
10
计划执行力
√
15
√
15
专业知识技
√
25
√
35
第三十条 力素质评估周期方式
（） 力素质评估周期年度年1月15日前完成评估
（二） 直接级参力素质评定表中评定标准ABCD四等级级进行评估填写理者力素质评估表（见附录 表17）员工力素质评估表（见附录 表18）评估结果交集团力资源部子公司行政部备案
第三十条 力素质评估结果运
力素质评估结果作薪酬增长职位晋升参考具体运方式见第五章
第五章 考核结果运
第三十二条 考核结果运年度绩效奖金
1 集团总部子公司年度绩效奖金预算额：
M＝∑总部子公司员工绩效奖金基数＋机动额
机动额考虑员增加职位异动等素预留额度根考核年度预期情况确定否安排机动额具体额度
2 集团总部子公司绩效奖金实际发放额度：
M’＝集团总部子公司企业绩效考核成绩100
考核成绩<60分年绩效奖金
考核成绩60120分实际分计算
考核成绩>120分根实际业绩外增加超额分成具体额度发放办法绩效理委员会决定
3 年度绩效奖金基数：
m（月固定工资×12）×绩效奖金例
4 总部子公司部门员工层年度绩效奖金基数：
Mb(m1+m2+……mn)
5 部门考核系数K考核系数k考核成绩低60分考核系数0签订业绩合员业绩合成绩考核系数业绩合成绩低60分绩效奖金
6 集团子公司奖金实发总额首先部门间进行分配签订绩效合员作部门子公司副总总助作部门部门绩效奖金发放系数
7 业绩合员实发奖金：
m’m×业绩合成绩×A
8 子公司副总总助实发奖金：
m’m×k×A
9 部门实发奖金总额：
Mb’mb×K×A
10 部门实发奖金总额部门部进行二次分配部门绩效奖金发放系数：
11 部门实发奖金额：
m’m×k×B
第三十三条 考核结果运工资调整
年度绩效考核结果影响员工工资调整年度考核成绩优异者优先调整工资具体办法见相关薪酬理制度
第三十四条 考核结果运职位调整
职位调整绩效考核等级力素质评估等级相联系
第三十五条 考核结果运培训
绩效考核力素质评估员工培训提供员工绩效表现力素质职岗位职业发展需差距培训需求源公司针考核成绩力素质提供培训年度考核A员工优先列深造培训象考核E员工力资源理部门结合部门理进行针性强化培训帮助员工改善绩效
第六章 绩效考核申诉
第三十六条 建立申诉制度目
公司建立申诉制度保障绩效考核公公正真实性促进绩效理客观性原达成
第三十七条 申诉受理机构
集团总部员工子公司中层理员工考核结果清楚者持异议采取书面形式集团力资源部申诉子公司中层理员工应首先子公司行政部提出申诉处理结果异议方集团力资源部申诉绩效
理委员会员工考核申诉终处理机构力资源部绩效理委员会日常办事机构般申诉力资源部负责协调处理
第三十八条 申诉处理程序
（） 提交申诉
员工书面形式集团力资源部子公司行政部提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理（考核申诉表见附录四）
（二） 申诉受理
集团力资源部子公司行政部接职工申诉应三工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
（三） 申诉调查
受理申诉事件首先集团力资源部子公司行政部员工申诉容进行调查然员工部门进行协调沟通协调报集团力资源部报绩效理委员会处理
（四） 申诉处理答复
集团力资源部子公司行政部应十五工作日明确答复申诉解决申诉应时报集团力资源部绩效理委员会处理进展情况告知申诉绩效理委员会接申诉周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉
第七章 附
第三十九条 新进员工考核办法
新员工试期参加考核员工月15日前转正月起纳入绩效考核述日期月起纳入绩效考核年新进员工转正实际工作月数计算绩效奖金基数考核成绩计发年终绩效奖金
第四十条 关离职员工
绩效考核期结束前离职员工予考核计发绩效奖金
第四十条 关岗位变化考核
考核期员工原岗位调动工作岗位考核分应岗位绩效考核办法具体岗时间执行
第四十二条 保密原
考核程文件力资源部子公司行政部严格保密考核结果直接级反馈考核公布
第四十三条 新旧制度交
办法实施原考核规章制度行终止制度抵触规定律办法准
第四十四条 实施时间
办法颁布日起实施
附录 考核评分表格
表11 业绩合模板
第部分：
第二部分：
第三部分：
表12 理者季度务绩效沟通考核表
表13 员工季度绩效沟通考核表
表14 部门理周边绩效考核评分表
部门理周边绩效考核评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
考核部门
岗 位
序号
指标
权重
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
考核
签字：
年 月 日
备注：表年度考核表考核期年1月10日－年1月9日
表15 部门理周边绩效考核交叉表
部门理周边绩效考核交叉表
考核
考
核
投资发展部
市场营销部
力资源部
物业理部
成理部
工程理部
设计部
集团行政部
集团财务部
集团审计部
子公司发展部
子公司项目部
子公司行政部
子公司财务部
子公司销售部
投资发展部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
市场营销部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
力资源部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
物业理部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
成理部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
工程理部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
设计部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
集团行政部
√
√
√
√
√
√
√
√
√
集团财务部
√
√
√
√
√
√
√
√
子公司发展部
√
√
√
√
子公司项目部
√
√
√
√
子公司行政部
√
√
√
√
子公司财务部
√
√
√
√
子公司销售部
√
√
√
√
注：表中√代表考核部门考核部门间考核关系
表16 理员理绩效考核评分表
理员理绩效考核评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
序号
指标
权重
评 分
A
B
C
D
分
1
沟通效果
30
2
工作分配
30
3
属发展
20
4
理力度
20
总分＝∑指标分×权重
考核
签字：
年 月 日
表17 理员力素质评估表
理员力素质评估表
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
序号
指标
素
A
B
C
D
素分
指标分
权重
1
际交力
建立关系
10％
团队合作
解决矛盾
敏感性
2
影响力
团队发展
15％
说服力
应变力
影响力
3
领导力
评估
15％
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
4
沟通力
口头沟通
10％
倾听
书面沟通
5
判断决策力
战略思考
10％
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
6
计划执行力
准确性
15％
效率
计划组织
7
专业知识技
――
25％
指标分＝素分均值 总分＝∑指标分×权重
考核
签字：
年 月 日
备注：表考核直接级填写
表18 员工力素质评估表
员工力素质评估表
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
序号
指标
素
A
B
C
D
素分
指标分
权重
1
际交力
建立关系
15
团队合作
敏感性
2
影响力
说服力
10％
影响力
3
沟通力
口头沟通
15
倾听
书面沟通
4
判断决策力
创新力
10
解决问题力
推断评估力
5
计划执行力
准确性
15
效率
计划组织
6
专业知识技
――
35
指标分＝素分均值 总分＝∑指标分×权重
考核
签字：
年 月 日
备注：表考核直接级填写
附录二 考核评估指标评定表
表21 部门理周边绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
动性
A
B
C
D
常动部门询问否工作协作需
时部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
响应时间
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应
部门员提出合理工作协助求时数时响应
部门员提出合理工作协助求时少数时响应
部门员提出合理工作协助求时时响应
解决问题时间
A
B
C
D
快协助解决问题远低预期时间
快协助解决问题预期时间
快协助解决问题超出预期时间
需协助解决问题根处理
信息反馈时
A
B
C
D
协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
表22 理员理绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
沟通效果
A
B
C
D
属沟通畅际关系谐属碰种问题愿意动级沟通
属保持良关系常属进行效沟通
够属沟通存沟通完全现象
难属沟通属愿意级沟通级难解属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作充分发挥属潜属工作中重问题时予指导
根属性力合理分配工作予必指导
属分派工作基属满意没明显忙闲均现象时会指导属工作
属分派工作存较问题导致严重属满意基指导属工作
属发展
A
B
C
D
帮助全部属明确发展道路属认时指出属改进点
关心部分属发展提出改进求建议
属身发展会提出意见偶尔提出改进求
属明白发展方基指出属改进点
理力度
A
B
C
D
属行成部门员工效仿榜样
够严格规范属行
基够规范属行
难规范属行
表23 工作态度考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
表24 力素质评估指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
际交力
关系建立
A
B
C
D
容易建立信赖积极发展长期关系
够建立信赖长期关系
较易建立长期关系
刚愎易相处封闭
团队合作
A
B
C
D
善合作事相互支持充分发挥优势保持良团队工作氛围
够合作事相互支持保证团队务完成
团队合作精神强工作影响
合作独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙建设性解决矛盾
够解决已发生矛盾致工作产生负面影响
解决矛盾手法生硬影响工作利进行
遇矛盾知解决
敏感性
A
B
C
D
较关心容易感知想法体谅善领会请求付适言行
关心体谅领会请求时帮助想办法解决
时关心体会苦衷
太关心需求毫感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易沟通积极促进团队协作团队中然核心物引导团队达组织目标
够根公司求努力促进团队协作沟通工作利开展
尚合作协调善影响工作
法协调
说服力
A
B
C
D
够表述张点理较容易说服接受某法意见
说服级事级接受某法意见
说服较困难
法说服咄咄逼逃避退
应变力
A
B
C
D
处世灵活善审时度势容易适应岗位职位理变化带击应变化快适应环境取动
处世较灵活够根公司求认公司变化带击利完成转变
公司变化角色转变太适应工作开展困难
处世刻板适应性差
影响力
A
B
C
D
积极影响思维方式发展方
积极言行带领家努力工作
时影响
影响力
领导力
评估
A
B
C
D
合理评价技绩效属心服口服属明确努力方
较合理评价技绩效指出足
够公司求作评估
法正确评估
反馈培训
A
B
C
D
善解属需通反馈培训帮助成长发展
够根实际情况通培训反馈帮助成长发展
利反馈培训手段
属工作反馈培训
授权
A
B
C
D
善分配工作权力积极传授工作知识引导部属完成务
够利分配工作权力效传授工作知识完成务
欠缺分配工作权力指导部属方法务进行偶困难
善分配工作权力缺乏指导员工方法部时服怨言
激励
A
B
C
D
解需求善引导级积极动工作奖励表彰等方式提高积极性员工积极努力工作
制度够利奖励表彰等方式提高员工积极性
定制度充分发挥作改进措施员工积极性高
工作命令指示
建立期
A
B
C
D
善员工沟通属订立明确合理工作目标标准建立合理期
够员工沟通属订立明确期目标标准
够属订立工作标准分配务
法员工建立期
责理
A
B
C
D
够充分属沟通督导员工工作进展时反馈培训属工作担负责
够属沟通注重程理指导协助员工完成务
员工沟通缺乏员工指导协助
放流
沟通力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼具出色谈话技巧易理解
抓住点表达意图陈述意见太需重复说明
语言欠清晰尚表达意图时需反复解释
含糊词意图明
倾听
A
B
C
D
够倾听倾述快明白倾述想法求
够注意倾听力求明白
够倾听时知半解
注意倾听常常知方云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰简洁易理解挑剔
需修改补充较准确表达意见
文章够通尚表达清楚意图
文理通意图清需作修改
判断决策力
战略思考
A
B
C
D
透现象质握组织面挑战机会兼顾短期长远目标
够根现状解组织面挑战机会
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题
公司太关心注意工作出现机会挑战
创新力
A
B
C
D
工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新工作中较创新
工作中够努力学提出新想法新措施新工作方法风险意识
步班少提出新想法新措施新工作方法
循守旧墨守成规
解决问题力
A
B
C
D
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决办法
问题发生够分辨关键问题找解决办法设法解决
发生问题够想解决办法时抓注关键
遇问题束手策
推断评估力
A
B
C
D
做决策良权衡判断评估
致作出正确判断评估
事物概判断评估缺乏方法手段结果十分信
日常工作常判断失误耽误工作进程
决策力
A
B
C
D
善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事处理果断
善确定决策时机提出行方案权衡选择时偶适数日常事务处理果断
够确定决策时机少提出行方案常求助幕僚
遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
准确性
A
B
C
D
够计划严格执行确保细节减少差错
计划执行较注意细节偶差错发生迅速改正
致计划执行太注意细节偶差错发生
工作计划意常出差错
效率
A
B
C
D
时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
工作效率较低需帮助完成务
工作分次效率低常完成务
计划组织
A
B
C
D
具极强制定计划力指挥调度属通效计划提高工作效率佳结果目
根公司求制定相应程序计划权限范围配置资源明确目标方针确保供应保障
制定计划组织实施难度需帮助方进行
做事计划缺乏组织力
专业知识技
专业知识技
掌握专业知识技超越岗位需已基具备承担更具挑战性工作知识技
掌握专业知识技符合岗位求支持达成岗位工作目标
掌握定岗位知识技存明显足需定辅导较达成工作目标
掌握知识技岗位需较差距需较长时间较学胜工作
附录三 考核成绩统计表
表31 部门理周边绩效评分统计表
部门理周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
序号
指标
周边绩效评分
部门
部门二
部门三
部门四
均分
权重
1
动性
30％
2
响应
时间
10％
3
解决问题时间
25％
4
信息反馈时
15％
5
服务
质量
20％
总分＝∑单项指标均分×权重
表32 部门年度绩效考核成绩统计表
表33 理员年度绩效考核成绩统计表
表34 员工年度绩效考核成绩统计表
附录四 考核申诉表格
表4 1 绩效考核申诉表
绩效考核申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
申诉容
接收
申诉日期
表42 员工申诉处理记录表
绩效考核申诉处理记录表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
申诉容
接收时间
接收
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
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