HR BP确保业务导
HR BP （Business Partner）通常扮演角色：
· 负责满足业务需部门区域业务单元国家战略合作伙伴 · 通提供咨询支持帮助执行业务战略
· 专业领域理力规划变革理等提供支持 · 业务知识业务单元层面推广力资源制度流程方案 ·
业务规划中代表力资源部门力资源部提供业务需
求
HR BP贴部客户配置员通常说较高层级组织围绕理架构根解决方案复杂度配置HR BP员较低层级组织根BP全职员工服务率配置BP支持日常员理
中国实施HR BP关键成功素：
项针已推行HR BP公司全球调研发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什？笔者认点：
1发展HR BP技：前说提供业务需解决方案需HR BP具备业务知识需全方位掌握力资源技中国企业HR业务出身群果转型HR BP具备解业务先天优势仅仅业务背景够尤中国理者普遍较年轻难清晰表达力资源需求底什需系统提升HR BP咨询技沟通际关系技广泛HR知识准确挖掘部客户需求转化HR需求转型HR BP岗位前候选需精心选拔充分准备
2帮助业务做准备：HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前
新市场营销法 助推企业成长 电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费品营销
应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
3帮助HR BP事务性工作解脱出：HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3～5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致HR BP产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
• 提供力资源日常行政服务
• 全球跨区域角度优化监控现流程 • 维护基础设施流程门户 • HR BPCOE协作推广新项目
HR SSC命HR服务目标群体提供高效高质量成佳HR享服务达成样命HR SSC通常需分层服务模式化工作效率
第0层网络助服务：层理者员工通网页助服务解答HR问题
完成HR事务处理基领先实践层通常处理66问题
第1层HR SSC服务代表：层接受综合培训HR SSC代表解决涉领域
较宽泛般问题通电话邮件进行问题处理层通常处理28问题
第2层HR SSC专员：层升级第 2层查询特定HR领域掌握专业技
HR 专员负责处理HRHR BP根具体查询容选择介入层通常处理5问题
第3层HR COE：升级第2层 复杂查询CoE职专家负责处理层
需处理工作量应该超1
中国实施HR SSC关键成功素：
1逐步转移化风险：前文说HR SSC法夜建成渡期企业
HR COEHR BP承担事务性工作导致HR业务模式转变遭质疑解决问题方法HR COEHR BP中设立渡性岗位专职承担事务性工作根HR SSC建立进程初步转移
2提升网络助服务功：中国员工更加惯面面（high touch）非
助式（high tech）服务原IT技术没充分运达领先公司效率水中国企业需提升网络助服务功实施效变革理转变服务目标群体现面面服务获取惯
3正确选择SSC服务范围：事务性工作适合纳入HR SSC（意味着
非建立SSCCOEBP会少量事务性工作）适合纳入未HR SSC工作具备量事务性容易标准化集中化够清晰定义文档化求高合规性动化处理量化等特性具备特征工作适合放HR SSC中运作
4选址：成功选址事半功倍制定选址决策时中国企业应该重点关注4
素：1）规模效益：集中运作HR SSC发挥规模优势降低运营成理难度果公司存享中心址建设成更低2）：需重点考虑供选择数量质量语言力（全球运作公司尤重）离职率工资成等3）基础设施：包括电信质量电力质量稳定性房产等4）业务展：业务开展难易度政治然灾害税收7*24时运营数IP保护供应商成熟度公司市场拓展计划等
[1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development
(UK) February 2008
HRSSC（Human resource shared servi center）理模式) W6 Z+ U P ＼ Y& I) S s 力资源服务中心(human resource servi cescenterHRSC) 专家咨询中心(center of excellenceHRCE)
力资源业务伙伴(human resource business partnerHRBP)3部分构成
HRBP动进业务部门发展需进行调研解部门员工需求针问题制定合理化解决方案包括制定公司政策业务部门合作机制等方案提交HRCE专门问题HRCE合作解决HRSC执行+ M4 P6 F8 g [7 H N
BU HRHR BP角色时期存
BU HR根服务业务部门原BU部设置HR部门确保HR服务灵活性控模式等决定资源高度割裂效率高整体实施效果理想 果构建HR SSC体系BU HR角色取消取代两分立角色HR SC（服务中心）整合服务性工作负责完成区域（片区）业务单元事务型流程类服务交付外HR BP负责提供BU实施业务战略时需力资源资源包括种力资源咨询解决方案时负责推行HR COE（领域专家）设计公司层面整体政策体系HR SSC体系中HR BP作前导角色存提供COESSC输入：业务部门需求时整合COESSC资源完成BU业务力资源块需求COE负责BP提供技术方案支持公司整体政策体系致性求SSC根BP达成SLA（服务水协议）提供种服务时COE寻求理工具技术支持
目前块容国外领先公司90年代初期已开始摸索欧美先进企业部分采取种三支柱模式
国理咨询公司果说做IBM埃森哲翰威特跨国咨询公司落效果坏暂时知理体系影响深远效果评估需长期观察
部门会配备HRBP？者全公司HRBP呢？ 事部办公业务部门办公？ 工作中什心体会呢？
回答问题# V7 T＇ M4 f A) }+ ^
通常情况BP配置根层级组织结构特点业务单元求通常BP分层级公司层面BP负责公司EMT（营理团队）提供HR咨询服务区域BUBP负责区域BU Head提供力资源咨询更低层级BP配置视区部SBU业务特点理模式决定区域BP业务部门BP团队暂时没统说法+ g m a8 b8 y+ b5 V1 u i s 6 F& P* `3 a g1 |4 z ~6 X
BP数精英团队（甚COE求更高通解业务够理组织变革业务部门需求）COE更HR领域专家根公司业务战略设计种政策体系BP提供领域技术支持数会太解般1000配置BP数粗
BP汇报关系块常理实线业务部门Head虚线级BP Head汇报业务部门负责BP考核工作安排BP Head负责BP团队员培养晋升层级低BP员视具体情况( P# @0 J5 M e＇ X P8 T o3 `7 P) |
HR SSC模式复杂变革起影响深远时公司IT基础理基础求较高处显易见值研究
政委——阿里巴巴HR
——邓康明先生HR100坛精彩分享
阿里巴巴力资源体系中特色政委体系0405年开始造根原：支部建连队
政委体系——支部建连队
邓康明：干部体系建设HR工作干部选拔干部培养脉相承选什样干部会组织文化造成重影响击干部体系生断循环体系干部80部选拔20左右外面招聘干部选拔哲学：宁业务险外面找领军 阿里巴巴力资源体系中特色政委体系0405年开始造根原：支部建连队什做呢两原： 首先高速成长行业高速成长行业特点低位高力资源配置角度说机会工作够时候配置外条线业务理身边配置政委部分业绩出色提拔谈选组织文化时候会缺乏专业知识变动配置外条线验文化组织建设验辅助帮队伍建队伍双方关注东西样业务线季度年度目标完成情况够政委少两年事情整文化传承干部培养问题
第二希走102年102年中时候短期压力业务线会出现问题业务理难免会想采取短期做法时政委方进行指导保证做法符合阿里巴巴道德价值观念具体做法方面思想方进行指引帮助方面业务线决策庞制约制衡权国家体系委书记手政委业务部门二手某文化团队发展方面决策具否决权什样？愿意牺牲短期利益保证组织长久发展长治久安重思想文化选什样什样承担什工作什岗位„„政委体系两三百里面13业务部门骨干业务部门较优秀理优秀政委选拔晋升奖励体系里条成文规矩晋升必须政委承担更责必须HR体系里稳固段时间定成绩
希政委体系思想渗透力资源工作环节中深入基层部分公司核心作战单位带领1020边做业务边思考信仰阿里巴巴相信做符合价值观道德观事守住愿意做事
道德治理公司强调尊严体律 邓康明：阿里巴巴没什规章制度希够体道德律带长治久安务政委体系承担支部建连队样关键素选什样做政委选择
优秀业务员做政委然赋予相权力保证基信仰力资源实践中落公司已形成惯业务决策业务理会HR政委先谈谈征求HR政委意见方面阿里巴巴相信直觉敢拍板方面种谈话心求证程谓阿里政委体系制度惯 政委政委级体系P6体系区政治位政委基础HR工作开始然渐渐升什样？HR必须心智成熟社会验丰富需世圆滑少知道世界单黑白灰白定时机黑时机差需问题全面认识然选择佳路径推进事情进展政委基础性定位外日常工作中量时间参业绩评价高层理辅导属总监反馈团队问题里需更更需帮助形式谈话政委部分时间谈话进入重场景里观察进反馈政委选择相应员工谈话找出员工中TOP5必须离开组织扮演三方面工作非常累机会掌握业务方组织架构核心员核心务
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HR BP （Business Partner）通常扮演角色：
· 负责满足业务需部门区域业务单元国家战略合作伙伴 · 通提供咨询支持帮助执行业务战略
· 专业领域理力规划变革理等提供支持 · 业务知识业务单元层面推广力资源制度流程方案 ·
业务规划中代表力资源部门力资源部提供业务需
求
HR BP贴部客户配置员通常说较高层级组织围绕理架构根解决方案复杂度配置HR BP员较低层级组织根BP全职员工服务率配置BP支持日常员理
中国实施HR BP关键成功素：
项针已推行HR BP公司全球调研发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什？笔者认点：
1发展HR BP技：前说提供业务需解决方案需HR BP具备业务知识需全方位掌握力资源技中国企业HR业务出身群果转型HR BP具备解业务先天优势仅仅业务背景够尤中国理者普遍较年轻难清晰表达力资源需求底什需系统提升HR BP咨询技沟通际关系技广泛HR知识准确挖掘部客户需求转化HR需求转型HR BP岗位前候选需精心选拔充分准备
2帮助业务做准备：HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前
新市场营销法 助推企业成长 电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费品营销
应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
3帮助HR BP事务性工作解脱出：HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3～5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致HR BP产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
• 提供力资源日常行政服务
• 全球跨区域角度优化监控现流程 • 维护基础设施流程门户 • HR BPCOE协作推广新项目
HR SSC命HR服务目标群体提供高效高质量成佳HR享服务达成样命HR SSC通常需分层服务模式化工作效率
第0层网络助服务：层理者员工通网页助服务解答HR问题
完成HR事务处理基领先实践层通常处理66问题
第1层HR SSC服务代表：层接受综合培训HR SSC代表解决涉领域
较宽泛般问题通电话邮件进行问题处理层通常处理28问题
第2层HR SSC专员：层升级第 2层查询特定HR领域掌握专业技
HR 专员负责处理HRHR BP根具体查询容选择介入层通常处理5问题
第3层HR COE：升级第2层 复杂查询CoE职专家负责处理层
需处理工作量应该超1
中国实施HR SSC关键成功素：
1逐步转移化风险：前文说HR SSC法夜建成渡期企业
HR COEHR BP承担事务性工作导致HR业务模式转变遭质疑解决问题方法HR COEHR BP中设立渡性岗位专职承担事务性工作根HR SSC建立进程初步转移
2提升网络助服务功：中国员工更加惯面面（high touch）非
助式（high tech）服务原IT技术没充分运达领先公司效率水中国企业需提升网络助服务功实施效变革理转变服务目标群体现面面服务获取惯
3正确选择SSC服务范围：事务性工作适合纳入HR SSC（意味着
非建立SSCCOEBP会少量事务性工作）适合纳入未HR SSC工作具备量事务性容易标准化集中化够清晰定义文档化求高合规性动化处理量化等特性具备特征工作适合放HR SSC中运作
4选址：成功选址事半功倍制定选址决策时中国企业应该重点关注4
素：1）规模效益：集中运作HR SSC发挥规模优势降低运营成理难度果公司存享中心址建设成更低2）：需重点考虑供选择数量质量语言力（全球运作公司尤重）离职率工资成等3）基础设施：包括电信质量电力质量稳定性房产等4）业务展：业务开展难易度政治然灾害税收7*24时运营数IP保护供应商成熟度公司市场拓展计划等
[1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development
(UK) February 2008
HRSSC（Human resource shared servi center）理模式) W6 Z+ U P ＼ Y& I) S s 力资源服务中心(human resource servi cescenterHRSC) 专家咨询中心(center of excellenceHRCE)
力资源业务伙伴(human resource business partnerHRBP)3部分构成
HRBP动进业务部门发展需进行调研解部门员工需求针问题制定合理化解决方案包括制定公司政策业务部门合作机制等方案提交HRCE专门问题HRCE合作解决HRSC执行+ M4 P6 F8 g [7 H N
BU HRHR BP角色时期存
BU HR根服务业务部门原BU部设置HR部门确保HR服务灵活性控模式等决定资源高度割裂效率高整体实施效果理想 果构建HR SSC体系BU HR角色取消取代两分立角色HR SC（服务中心）整合服务性工作负责完成区域（片区）业务单元事务型流程类服务交付外HR BP负责提供BU实施业务战略时需力资源资源包括种力资源咨询解决方案时负责推行HR COE（领域专家）设计公司层面整体政策体系HR SSC体系中HR BP作前导角色存提供COESSC输入：业务部门需求时整合COESSC资源完成BU业务力资源块需求COE负责BP提供技术方案支持公司整体政策体系致性求SSC根BP达成SLA（服务水协议）提供种服务时COE寻求理工具技术支持
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国理咨询公司果说做IBM埃森哲翰威特跨国咨询公司落效果坏暂时知理体系影响深远效果评估需长期观察
部门会配备HRBP？者全公司HRBP呢？ 事部办公业务部门办公？ 工作中什心体会呢？
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通常情况BP配置根层级组织结构特点业务单元求通常BP分层级公司层面BP负责公司EMT（营理团队）提供HR咨询服务区域BUBP负责区域BU Head提供力资源咨询更低层级BP配置视区部SBU业务特点理模式决定区域BP业务部门BP团队暂时没统说法+ g m a8 b8 y+ b5 V1 u i s 6 F& P* `3 a g1 |4 z ~6 X
BP数精英团队（甚COE求更高通解业务够理组织变革业务部门需求）COE更HR领域专家根公司业务战略设计种政策体系BP提供领域技术支持数会太解般1000配置BP数粗
BP汇报关系块常理实线业务部门Head虚线级BP Head汇报业务部门负责BP考核工作安排BP Head负责BP团队员培养晋升层级低BP员视具体情况( P# @0 J5 M e＇ X P8 T o3 `7 P) |
HR SSC模式复杂变革起影响深远时公司IT基础理基础求较高处显易见值研究
政委——阿里巴巴HR
——邓康明先生HR100坛精彩分享
阿里巴巴力资源体系中特色政委体系0405年开始造根原：支部建连队
政委体系——支部建连队
邓康明：干部体系建设HR工作干部选拔干部培养脉相承选什样干部会组织文化造成重影响击干部体系生断循环体系干部80部选拔20左右外面招聘干部选拔哲学：宁业务险外面找领军 阿里巴巴力资源体系中特色政委体系0405年开始造根原：支部建连队什做呢两原： 首先高速成长行业高速成长行业特点低位高力资源配置角度说机会工作够时候配置外条线业务理身边配置政委部分业绩出色提拔谈选组织文化时候会缺乏专业知识变动配置外条线验文化组织建设验辅助帮队伍建队伍双方关注东西样业务线季度年度目标完成情况够政委少两年事情整文化传承干部培养问题
第二希走102年102年中时候短期压力业务线会出现问题业务理难免会想采取短期做法时政委方进行指导保证做法符合阿里巴巴道德价值观念具体做法方面思想方进行指引帮助方面业务线决策庞制约制衡权国家体系委书记手政委业务部门二手某文化团队发展方面决策具否决权什样？愿意牺牲短期利益保证组织长久发展长治久安重思想文化选什样什样承担什工作什岗位„„政委体系两三百里面13业务部门骨干业务部门较优秀理优秀政委选拔晋升奖励体系里条成文规矩晋升必须政委承担更责必须HR体系里稳固段时间定成绩
希政委体系思想渗透力资源工作环节中深入基层部分公司核心作战单位带领1020边做业务边思考信仰阿里巴巴相信做符合价值观道德观事守住愿意做事
道德治理公司强调尊严体律 邓康明：阿里巴巴没什规章制度希够体道德律带长治久安务政委体系承担支部建连队样关键素选什样做政委选择
优秀业务员做政委然赋予相权力保证基信仰力资源实践中落公司已形成惯业务决策业务理会HR政委先谈谈征求HR政委意见方面阿里巴巴相信直觉敢拍板方面种谈话心求证程谓阿里政委体系制度惯 政委政委级体系P6体系区政治位政委基础HR工作开始然渐渐升什样？HR必须心智成熟社会验丰富需世圆滑少知道世界单黑白灰白定时机黑时机差需问题全面认识然选择佳路径推进事情进展政委基础性定位外日常工作中量时间参业绩评价高层理辅导属总监反馈团队问题里需更更需帮助形式谈话政委部分时间谈话进入重场景里观察进反馈政委选择相应员工谈话找出员工中TOP5必须离开组织扮演三方面工作非常累机会掌握业务方组织架构核心员核心务
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