客户职位评估操作手册
博思智联理顾问公司
职位评估研发组
目 录
目 录 2
导 言 4
评估规 6
技术原理 9
素释义 13
操作流程 33
导 言
导言
博思智联职位评估系统职位评估新方法历许统计学济学生产理学专家力资源理学专家职位素数模型进行长期分析基础附加事职位评估专家企业评估验优化原技术体系形成现易运评估系统含行业里职位进行较必重素
90年代末现职位评估受重视程度逐渐增加越越广泛应原工作性质部门中相客观公正较职位价值手册简洁易懂形式介绍博思智联职位评估系统维度含义职位评估项目中评估工作操作方法注意事项
1 关职位评估
种系统测定职位整体组织结构中价值技术体系目确定职位相价值工作间进行较职位评估工具职位评估素表
2 关职位评估意义
建立具公性工资等级提供（基职位薪酬体系设计项目基础）
够明确划分职位级宏观解职位相互关系
职位发展计划制定奠定基础
利招聘工作员晋升工作调整进行
3 关职位评估操作手册
手册包括职员职位评估工具理技术操作方法做详实介绍作评估操作员掌握评估技术应组织职位评估工作中
评估规
评估规
工具基认识
职位评估项注重实践技术通咨询公司理培训现场练企业评估员职位职位相价值作出判断
职位评估现场练职位评估工作中必少环节咨询顾问带领评估企业量真实职位帮助企业评估员进步加深评估工具理解提高评估结果准确性
职位评估工具精确尺子然工具中项素职位素中抽象出成公认衡量职位价值尺度职位贡献度判断评价者观素影响评估结果难精确
减少观素影响变尤重通评估工具采代码形式计分评估前求评估员彻底解评估职位工作参加相关培训评估程中咨询顾问导量评估时求全场评估员达成致意见评估结果进行定程度调整等方法量减少观判断带负面影响
事实证明职位评估工具严谨技术体系职位评估工作系统活动果应评估员做出十分接实际情况客观判断
二评估规
确保职位职位较基础公合理评估者理会究竟谁实际担该职位担该职位工作状况均水均水
评估职位价值时评估员容易受理想化倾影响认职位应该种什样情况样常会职位结果发生偏差评估程中受素影响职位现实际情况进行评估职位情况
重新设计某职位时难预言担该新职位否计划样确实做新工作公起见正受评估职位应成实际存成月存样根作职位判断职位公类职位通常包含现职位部分新职位够加定义理解
采套评估体系进行评估程中断考虑现等级秩序希完全颠倒职位方面现存高低等级（然实践种情况存）种评估法转种评估法时开始带框框更利客观理想结果
评估基原：
评估职位非职者
评估职位现状态非
评估职位企业相价值
属职位评价结果会超级
评估结果需职位调整变化重新调整
职位非常繁忙代表职位价值
职位评估分等职位薪酬
评估程中考虑现薪酬等级
技术原理
技术原理
历中企业通定义部分职位容分析职难度样职位排序划分出等级衡量标准观系统种职位性质差相职位身般时间发生变化情况全部职位划分等级变越越困难
种情况必职位分成素评估认职位识职位容组成部分
博思智联年取验表明四种基职位容素职位够职位进行评估素：
专门知识
职者事职位工作必需知识验技求职者仅教育程中获时需工作验培训社会历中获
承担责
指职者必须行动产生果负责体现职者事项工作部门整企业影响
解决问题力
职者运专门知识完成工作涉思考复杂程度
环境影响
外素职者工作影响（般负面角度描述）
博思智联专家组通分析验证筛选考虑数学模型科学性四种素划分7素16维度划分体程图：
步骤：通市场调研解职位情况形成职位呈现图
职位名称
销售员
职责
……
……
职位特征
……
……
……
步骤二：根职位特点划分职系排列职位素
属职系
销售系列
涉职位
……
……
职位素
……
……
……
步骤三：职位素进行分析筛选形成职位素
环境影响
解决问题力
承担责
专门知识
步骤四：通素分解出干素维度
专门知识
（技术理际交等方面）需知识验
教育水
……
工作责
职位影响范围
职位贡献方式
员监督理
……
解决问题力
解决问题复杂性
解决问题需创新性
……
工作环境
出差频率
加班频率
环境危害
……
步骤五
甄选中重容作工具素定模型进行组合赋分
素
维度
素
维度
知识技
知识验
问题解决
复杂性
教育水
创新性
职位影响
影响范围
际交
沟通目
贡献方式
沟通频率
监督理
监督职责
沟通范围
属数
工作环境
出差频率
工作责
工作范围
加班频率
独立性
环境危害
应指出职位评估作程报酬关职位评估确定职位分量象千克表示重量样千克支付少取决种市场驱动企业运营条件确定报酬单独相互关联程
素释义
素释义
技术素分析
1专门知识
职者事职位工作必需知识验技基素质职者仅教育程中获时需工作验培训社会历中获
素进行评价时该职位现职者基素质左右应该该职位职者取完全接受工作成绩必需具备知识技水进行评价
素三层面理解
第层面：技术知识深度广度
指实际专业技巧科学学科方面专门知识求
理解程中深度广度两方面理解广度角度说职位技术工作涉某专门领域涉系列学科时深度角度说基需深入解运差异
正式资格证明更助说明职位需具备条件具指引意义
第二层面：理专门知识
指计划组织理开展营活动业务方面职位关素
职位均需某形式理技综合起素
某种意义说维度判断代表职者理程度范围方面求求该职位发挥种战略作程度越高运广泛理方面专门知识求越高具体容包含变数
理解素时需考虑方面：
复杂性
计划组织理发展职复杂？理职中需进行衡协调方面少？少必须加衡协调考虑？
规模
营规模？果营需量种专业资源统筹协调交流方面求提高
业务职样性
该职位具种种职？全公司该项职业务？解决种理职者分职间突求什？
时间段
时间重点放制订战略计划规划实施进度组织身活动？
范围影响
该职位否需进行远期规划规划程度？种规划组织发展影响？
第三层面：际关系技
职位职者职位工作中体现发生联系时具知识水通常表现通道工作通工作取该职位终成果方面积极求
作出判断时专门知识素相衡际关系技重职位程度需某种方式产生影响
2承担责
指行动产生果应负责体现职者事项工作部门整企业影响
素三层面进行理解
第层面：行动独立性
容衡量否存工作程序方面控制指导
承担责角度行动独立性进行思考涉方面：
— 否需决定提交批准
— 否确定限制行动种指示程序惯例政策
— 否行动会变化机会工作
— 职位中运作性质
容理幅度样等级式评估关方面素容时般情况评价维度时级会级水更高
第二层面：影响领域类型
首先通常会影响领域类型影响重性联系起考虑设计素维度
考虑方面问题时
关注考察两联系素：
— 影响规模（通常数量界限）
— 影响性质
影响规模方面仅仅理职责考虑职者责进避免容重复考虑影响终结果数值
通考虑某职位业务理部分发挥影响影响界定影响性质
影响重性通该职位工作结果组织产生影响程度判断体现直间接增值环节职位理职位
3解决问题力
解决问题力职者分析评估创造推理达成出结需进行动思考
果思考局限种标准惯赖解决问题力会减弱
界定容涉素时两方面素非常重：
第层面：思考环境
思考环境处理问题指导程度关通影响解决问题限制素设定
工作身定程度决定必须思考问题必须解决问题正种程度影响着思考
某特定决定会涉采取行动种果更果思考环境趋层次级解决问题难度般级
容界定程中需指明采取系列步骤规定行动预期终结果
第二层面：思考挑战
容解决问题需思想创造性独创性程度关评估问题复杂性根验解决问题程度
面问题复杂性取决解决办法明确否
解决问题力思考利专门知识处理解决问题求关定问题职者亲解决重职者找解决办法问题
4工作环境
指职者事某项工作时处理环境心理环境
影响体现工作环境职者身心危害程度容然职位价值起决定性作甚起作出全面考察职位价值角度职者付出设置考察素
素转化评估素时需考虑容：
第企业特性关素
部分制造业企业特殊行业会涉关职者身体造成危害毒害物质包括化学物质粉尘等时涉高空作业高温高压作业等
第二职位特性关素
职位特性负面角度总结发现频繁远离家出差工作非常忙碌常常加班等会影响职者心理身体造成压力
容体现工作环境职者负面效应保障角度设置素
二素水解释
知识技
素解释
知识技素衡量职者事职位工作应具备知识技验范围水时包括职者获知识技需相应教育水职位职者胜工作提高工作绩效基础
素划分素水重点说明
素划分知识验教育水两素具体素水划分：
教育水
知识验
1
2
3
4
5
6
7
8
简单技求
专业技求
理技求
专业技求
1
高中
清洁工
2
3
学
出纳
4
HR专员
财务理
5
研究生
6
首席科学家
n 知识验
n 素指职位需具备知识技验范围水
n 素评价水方面进行描述：
² 职位需具备培训历工作验理验程度
² 职位求具备技复杂程度
² 职位需运知识复杂深入熟练程度
² 职位知识创新拓展求等
n 素水重点解析：
² 简单技求（水12）指职位需技具简单易操作非专业性特征需培训仅需短期培训掌握
² 专业技求（水38）描述职位需技涉专业广度深度
² 理技求（水58）描述职位专业性理需求程度
n 教育水素描述简练清晰做特殊说明解释
职位影响
素解释
职位影响素评估职位典型成果（产出）组织贡献方式影响范围
素划分素水重点说明
素划分影响范围贡献方式两素具体素水划分：
贡献方式
影响范围
1
2
3
4
5
6
7
8
少影响
影响部门部分工作
影响部门整体
影响部门工作
影响职领域工作
1
支持性贡献
前台
2
间接影响
会计
HR理
3
直接影响
仓储处处长助理
4
销售员
销售总监
5
决定性影响
总理
n 影响范围素纳简练清晰做特殊说明解释
n 贡献方式
n 素指职位工作结果组织贡献方式
n 素评价水工作结果组织贡献方式程度两方面进行描述
n 素水重点解析：
² 支持性贡献（水1）指勤支持部服务性质职位贡献方式
² 间接影响（水2）指力资源财务统计信息技术法律等专业领域公司业绩产生影响职位种影响相说间接
² 直接影响（水34）职位绩效够直接公司业绩产生影响销售部门职位
² 决定性影响（水5）指决策公司带决定性影响职位事高层理职位
监督理
素解释
监督理素评估职位理属员工中负责
素划分素水重点说明
素划分监督职责属数两素具体素水划分：
属数
监督职责
1
2
3
4
5
6
7
没监督职责
专项业务监督职责
微观（业务员）理职责
宏观（整体运营）理职责
1
属
销售员
设备理员
2
20
3
HR理
4
5
100
6
生产副总
7
100
8
总理
n 监督职责
n 素评估职位理深度广度负责
n 素评价水职位理深度理幅度进行描述
n 素水重点解析：
² 没监督职责（水1）指没员监督理职责基层员工职位
² 专项业务监督职责（水2）指职位部门外某项某项专项业务负监督理责负责部门部门项业务范围常规检查技术指导：负责生产处室生产车间设备理工作设备理员职位
² 微观（业务员）理职责（水35）指职位理方式直接通属进行理理象基层员工职业务群体：企业中层理职位
² 宏观（整体运营）理职责（水67）指职位理象具备项职运营单位战略机构理方式直接组织整体运营实施决策性理：企业决策层理职位
n 属数素纳简练清晰做特殊说明解释
工作责
素解释
工作责素考察职者职位承担工作受控程度承担责领域
素划分素水重点说明
素划分工作范围独立性两素具体素水划分：
独立性
工作范围
1
2
3
4
5
6
7
8
9
部门部工作
跨部门工作
（）组织工作
1
工作程序受控
文秘
2
3
常规政策战略工作结果受控
工艺组长
4
HR理
5
生产副总
6
公司董事会目标工作受集团控制
总理
7
n 工作范围
n 素评估职位承担工作责领域
n 素评价水职位承担工作责领域范围进行描述
n 素水重点解析：
² 部门部工作（水14）指工作范围部门部职位承担工作分：重复性操作性工作（：前台职位）容相似工作（：秘书职位）容工作（：负责种工艺项目工艺组长职位）部门整体工作（：部门理职位）
² 跨部门工作（水56）指职位工作范围职业务领域部门跨职领域部门：负责业务模块总体运营副总职位
² （）组织工作（水79）指职位需全面负责运营单位整组织理
n 独立性
n 素评估职位完成工作独立性
n 素评价水完成工作受控程度进行描述
n 素水重点解析：
² 工作程序受控（水12）指职位工作操作方法程序明确工作程序受控职位：文秘职位
² 常规方针政策组织战略工作结果受控（水35）指职位职者参常规方法政策方针宏观组织战略目标独立进行具较高度工作工作结果受控部门理副总职位
² 公司董事会目标工作受集团控制（水67）指职位职者公司董事会目标进行完全独立工作目标范围受集团控制组织决策层职位
问题解决
素解释
问题解决素考察职位开展职工作时面问题数量样性复杂程度分析问题情境做出结困难度创作性求
素划分素水重点说明
素划分创新性复杂性两素具体素水划分：
创新性
复杂性
1
2
3
4
5
6
7
简单规律性务
复杂变务
高度复杂独特务
1
创新
前台
出纳
2
改进现方法
3
HR专员
4
创立新方法
售服务
5
销售部门理
6
进行新发明
技术副总
7
n 复杂性
n 素评估职位工作复杂程度分析问题情境做出结困难度
n 素评价水面问题质数量样性复杂程度进行描述
n 素水重点解析：
² 简单规律性务（水13）指职位工作承担务清晰务操作程序清晰完成务需做出简单判断找出解决问题规律：前台出纳等操作性较强职位
² 复杂变务（水46）指职位面问题情境总变化复杂样解决问题需进行较复杂分析推理便做出分析判断决策：销售部门理技术副总等理策划性职位
² 高度复杂独特务（水7）指职位面问题通常独特没先例鉴需完全独立深入思考分析做出判断决策
n 创新性
n 素评估职位创新性求
n 素评价水创新程度创新成果组织影响程度进行描述
n 素水重点解析：
² 创新（水1）指职位工作须创造须改进切已明确规定进行操作：前台职位
² 改进现方法（水23）指职位工作需职者基现行操作办法进行般性较幅度改进：HR专员职位
² 创立新方法（水45）指职位工作完成需创立新方法技术新方法技术组织运行会产生定影响：需创立新营销策略方法组织营销环节工作产生影响销售部门理职位
² 进行新发明（水67）指职位工作完成需进行高度创新性精深发明发明成果组织外产生广泛深远影响：需断技术创新发明技术副总职位
际交
素解释
际交素评估职位必须交时方式程度层次
素划分素水重点说明
素划分沟通目沟通频率沟通范围三素具体素水划分：
沟通频率
沟通目
1
2
3
礼节性求
通沟通施加影响
重影响谈判
1
少量难度低沟通
技术员
2
定期定期定难度沟通
HR专员
3
沟通该职位质部分
销售员
合资谈判专员
沟通范围
部
外部
部
外部
部
外部
1
2
1
2
1
2
n 素描述简练清晰做特殊说明解释
工作环境
素解释
工作环境素考察职者工作环境身体心理造成影响程度
素划分素水重点说明
素划分出差频率 加班频率环境危害三素具体素水划分：
出差频率
加班频率
1
2
3
般 （02天月）
中等 （37天月）
频繁 （7天月）
1
般
（01时天）
出纳
2
中等
（13时天）
涂装车间
3
频繁
（3时天）
销售员
环境危害
没轻微
中等
严重
没轻微
中等
严重
没轻微
中等
严重
1
2
3
1
2
3
1
2
3
素描述简练清晰做特殊说明解释
操作流程
操作流程
开始
结束
确认组织否需进行职位评估
N
Y
评估培训
评估现场操作
评估结果收集汇总
评估结果确认
N
Y
确认组织否已具备评估前提条件
N
Y
进行评估准备工作：
组成评估委员会
硬件设施资料准备
明确评估原
确认评估职位
组织需
构建职位基础薪酬体系时
建立员工发展通道体系时
组织需具备评估前提条件：
工作分析工作完成（明确职位设置职位职责）
发生评估结果质疑情况评估委员会提出调整建议调整理评估委员会进行协调处理
二 职位评估操作环节关键点
1 评估时机选择
a) 没职位价值体系组织中组织处2种状态时适宜进行职位评估工作
构建职位基础薪酬体系时
建立员工发展通道体系时
b) 已建立职位价值体系组织中组织处3种状态时适宜次进行职位评估工作
组织机构变化
组织职位增加
组织职位职变动
2 评估准备工作
a) 成立评估委员会决策评估程中重问题
委员会成员组成工作职责说明：
序号
委员会成员
典型职位
工作职责
备注
工作阶段
工作职责
1
委员会席
副总
力资源部理
评估准备
评估工作组织
评估现场
评估程监督协调
2
评估委员
部门理
评估现场
部门职位等级评估
部门理互评估委员评估监督员
3
评估监督员
部门理
评估现场
评估程监督职位等级调整建议提出
4
信息提供
职位职者
评估程
提供职位说明书职位工作信息
出现职位工作容清晰时提供信息
b) 明确评估职位解职位工作信息
通工作分析工作——
明确组织结构设置
明确部门职位设置
明确职位工作信息包括职位职责产出工作联系职求等容
c) 掌握评估原
评估职位非职者
评估职位现状态非
评估职位企业相价值
属职位评价结果会超级
评估结果需职位调整变化重新调整
职位非常繁忙代表职位价值
职位评估分等职位薪酬
评估程中考虑现薪酬等级
d) 设施准备文件资料准备
评估工具：职员评估素表操作工评估素表评估结果记录表
参考文件：职员职位说明书操作工作业说明书
评估设施：评估会议室写字板
e) 理解熟悉评估工具
理解熟悉职员职位评估素表中素容包括素详细解释水描述（具体工具注释见评估素释义部分）
3 评估操作程
a) 明确评估职位
组织结构设置部门职位设置确定评估职位：
需评估职位<150选择全部职位进行评估
需评估职位≥150选择标杆职位（部门典型职位）进行评估职位采取插值法处理
b) 评估培训
参加员：企业中层员
培训容：职位评估定义职位评估意义目职位评估工具介绍职位评估操作方法职位评估结果应
培训准备：培训资料会议室投影仪
c) 评估现场操作
参加员：企业中层员
角色分配：持（评估委员会席力资源部理）评估委员（部门理）
评估操作技巧：
进行评估前请务必充分熟悉评估职位工作职责务等基础信息够充分解职位作业说明书佳
评估开始低层高层序发言
评估程中帮助家理解评估工具首先选出某职位素进行评估次考虑评估效率问题素序进行评估先评估职位第素评估职位第二素……
项工作开展时请时记分表中记录素水数值便期转换分值
素具二三维度填写水分值时：横—竖—横序填写
d) 评估结果信息收集汇总
收集部门职位评估结果分值汇总分值排序原进行等级划分：
果职位数量较少会出现较明显等级趋势根动显示阶梯形态划分等级
果职位数量较般说
150400职位间划分等级约10左右
职位数量500800划分等级约16
职位数量800适合采职位评估工具
等级保证职位数量50
e) 评估结果确认调整
评估结果公司决策层进行终确认发生评估结果质疑情况公司决策层评估委员会进行调整
评估结果进行调整程中需关注情况
公司战略发展倾职位价值影响
职位市场价值职位部价值影响
注：已建立职位价值体系果职位发生调整数量增减职责变化等验言采插值法重新进行评估效果更
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客户职位评估操作手册
博思智联理顾问公司
职位评估研发组
目 录
目 录 2
导 言 4
评估规 6
技术原理 9
素释义 13
操作流程 33
导 言
导言
博思智联职位评估系统职位评估新方法历许统计学济学生产理学专家力资源理学专家职位素数模型进行长期分析基础附加事职位评估专家企业评估验优化原技术体系形成现易运评估系统含行业里职位进行较必重素
90年代末现职位评估受重视程度逐渐增加越越广泛应原工作性质部门中相客观公正较职位价值手册简洁易懂形式介绍博思智联职位评估系统维度含义职位评估项目中评估工作操作方法注意事项
1 关职位评估
种系统测定职位整体组织结构中价值技术体系目确定职位相价值工作间进行较职位评估工具职位评估素表
2 关职位评估意义
建立具公性工资等级提供（基职位薪酬体系设计项目基础）
够明确划分职位级宏观解职位相互关系
职位发展计划制定奠定基础
利招聘工作员晋升工作调整进行
3 关职位评估操作手册
手册包括职员职位评估工具理技术操作方法做详实介绍作评估操作员掌握评估技术应组织职位评估工作中
评估规
评估规
工具基认识
职位评估项注重实践技术通咨询公司理培训现场练企业评估员职位职位相价值作出判断
职位评估现场练职位评估工作中必少环节咨询顾问带领评估企业量真实职位帮助企业评估员进步加深评估工具理解提高评估结果准确性
职位评估工具精确尺子然工具中项素职位素中抽象出成公认衡量职位价值尺度职位贡献度判断评价者观素影响评估结果难精确
减少观素影响变尤重通评估工具采代码形式计分评估前求评估员彻底解评估职位工作参加相关培训评估程中咨询顾问导量评估时求全场评估员达成致意见评估结果进行定程度调整等方法量减少观判断带负面影响
事实证明职位评估工具严谨技术体系职位评估工作系统活动果应评估员做出十分接实际情况客观判断
二评估规
确保职位职位较基础公合理评估者理会究竟谁实际担该职位担该职位工作状况均水均水
评估职位价值时评估员容易受理想化倾影响认职位应该种什样情况样常会职位结果发生偏差评估程中受素影响职位现实际情况进行评估职位情况
重新设计某职位时难预言担该新职位否计划样确实做新工作公起见正受评估职位应成实际存成月存样根作职位判断职位公类职位通常包含现职位部分新职位够加定义理解
采套评估体系进行评估程中断考虑现等级秩序希完全颠倒职位方面现存高低等级（然实践种情况存）种评估法转种评估法时开始带框框更利客观理想结果
评估基原：
评估职位非职者
评估职位现状态非
评估职位企业相价值
属职位评价结果会超级
评估结果需职位调整变化重新调整
职位非常繁忙代表职位价值
职位评估分等职位薪酬
评估程中考虑现薪酬等级
技术原理
技术原理
历中企业通定义部分职位容分析职难度样职位排序划分出等级衡量标准观系统种职位性质差相职位身般时间发生变化情况全部职位划分等级变越越困难
种情况必职位分成素评估认职位识职位容组成部分
博思智联年取验表明四种基职位容素职位够职位进行评估素：
专门知识
职者事职位工作必需知识验技求职者仅教育程中获时需工作验培训社会历中获
承担责
指职者必须行动产生果负责体现职者事项工作部门整企业影响
解决问题力
职者运专门知识完成工作涉思考复杂程度
环境影响
外素职者工作影响（般负面角度描述）
博思智联专家组通分析验证筛选考虑数学模型科学性四种素划分7素16维度划分体程图：
步骤：通市场调研解职位情况形成职位呈现图
职位名称
销售员
职责
……
……
职位特征
……
……
……
步骤二：根职位特点划分职系排列职位素
属职系
销售系列
涉职位
……
……
职位素
……
……
……
步骤三：职位素进行分析筛选形成职位素
环境影响
解决问题力
承担责
专门知识
步骤四：通素分解出干素维度
专门知识
（技术理际交等方面）需知识验
教育水
……
工作责
职位影响范围
职位贡献方式
员监督理
……
解决问题力
解决问题复杂性
解决问题需创新性
……
工作环境
出差频率
加班频率
环境危害
……
步骤五
甄选中重容作工具素定模型进行组合赋分
素
维度
素
维度
知识技
知识验
问题解决
复杂性
教育水
创新性
职位影响
影响范围
际交
沟通目
贡献方式
沟通频率
监督理
监督职责
沟通范围
属数
工作环境
出差频率
工作责
工作范围
加班频率
独立性
环境危害
应指出职位评估作程报酬关职位评估确定职位分量象千克表示重量样千克支付少取决种市场驱动企业运营条件确定报酬单独相互关联程
素释义
素释义
技术素分析
1专门知识
职者事职位工作必需知识验技基素质职者仅教育程中获时需工作验培训社会历中获
素进行评价时该职位现职者基素质左右应该该职位职者取完全接受工作成绩必需具备知识技水进行评价
素三层面理解
第层面：技术知识深度广度
指实际专业技巧科学学科方面专门知识求
理解程中深度广度两方面理解广度角度说职位技术工作涉某专门领域涉系列学科时深度角度说基需深入解运差异
正式资格证明更助说明职位需具备条件具指引意义
第二层面：理专门知识
指计划组织理开展营活动业务方面职位关素
职位均需某形式理技综合起素
某种意义说维度判断代表职者理程度范围方面求求该职位发挥种战略作程度越高运广泛理方面专门知识求越高具体容包含变数
理解素时需考虑方面：
复杂性
计划组织理发展职复杂？理职中需进行衡协调方面少？少必须加衡协调考虑？
规模
营规模？果营需量种专业资源统筹协调交流方面求提高
业务职样性
该职位具种种职？全公司该项职业务？解决种理职者分职间突求什？
时间段
时间重点放制订战略计划规划实施进度组织身活动？
范围影响
该职位否需进行远期规划规划程度？种规划组织发展影响？
第三层面：际关系技
职位职者职位工作中体现发生联系时具知识水通常表现通道工作通工作取该职位终成果方面积极求
作出判断时专门知识素相衡际关系技重职位程度需某种方式产生影响
2承担责
指行动产生果应负责体现职者事项工作部门整企业影响
素三层面进行理解
第层面：行动独立性
容衡量否存工作程序方面控制指导
承担责角度行动独立性进行思考涉方面：
— 否需决定提交批准
— 否确定限制行动种指示程序惯例政策
— 否行动会变化机会工作
— 职位中运作性质
容理幅度样等级式评估关方面素容时般情况评价维度时级会级水更高
第二层面：影响领域类型
首先通常会影响领域类型影响重性联系起考虑设计素维度
考虑方面问题时
关注考察两联系素：
— 影响规模（通常数量界限）
— 影响性质
影响规模方面仅仅理职责考虑职者责进避免容重复考虑影响终结果数值
通考虑某职位业务理部分发挥影响影响界定影响性质
影响重性通该职位工作结果组织产生影响程度判断体现直间接增值环节职位理职位
3解决问题力
解决问题力职者分析评估创造推理达成出结需进行动思考
果思考局限种标准惯赖解决问题力会减弱
界定容涉素时两方面素非常重：
第层面：思考环境
思考环境处理问题指导程度关通影响解决问题限制素设定
工作身定程度决定必须思考问题必须解决问题正种程度影响着思考
某特定决定会涉采取行动种果更果思考环境趋层次级解决问题难度般级
容界定程中需指明采取系列步骤规定行动预期终结果
第二层面：思考挑战
容解决问题需思想创造性独创性程度关评估问题复杂性根验解决问题程度
面问题复杂性取决解决办法明确否
解决问题力思考利专门知识处理解决问题求关定问题职者亲解决重职者找解决办法问题
4工作环境
指职者事某项工作时处理环境心理环境
影响体现工作环境职者身心危害程度容然职位价值起决定性作甚起作出全面考察职位价值角度职者付出设置考察素
素转化评估素时需考虑容：
第企业特性关素
部分制造业企业特殊行业会涉关职者身体造成危害毒害物质包括化学物质粉尘等时涉高空作业高温高压作业等
第二职位特性关素
职位特性负面角度总结发现频繁远离家出差工作非常忙碌常常加班等会影响职者心理身体造成压力
容体现工作环境职者负面效应保障角度设置素
二素水解释
知识技
素解释
知识技素衡量职者事职位工作应具备知识技验范围水时包括职者获知识技需相应教育水职位职者胜工作提高工作绩效基础
素划分素水重点说明
素划分知识验教育水两素具体素水划分：
教育水
知识验
1
2
3
4
5
6
7
8
简单技求
专业技求
理技求
专业技求
1
高中
清洁工
2
3
学
出纳
4
HR专员
财务理
5
研究生
6
首席科学家
n 知识验
n 素指职位需具备知识技验范围水
n 素评价水方面进行描述：
² 职位需具备培训历工作验理验程度
² 职位求具备技复杂程度
² 职位需运知识复杂深入熟练程度
² 职位知识创新拓展求等
n 素水重点解析：
² 简单技求（水12）指职位需技具简单易操作非专业性特征需培训仅需短期培训掌握
² 专业技求（水38）描述职位需技涉专业广度深度
² 理技求（水58）描述职位专业性理需求程度
n 教育水素描述简练清晰做特殊说明解释
职位影响
素解释
职位影响素评估职位典型成果（产出）组织贡献方式影响范围
素划分素水重点说明
素划分影响范围贡献方式两素具体素水划分：
贡献方式
影响范围
1
2
3
4
5
6
7
8
少影响
影响部门部分工作
影响部门整体
影响部门工作
影响职领域工作
1
支持性贡献
前台
2
间接影响
会计
HR理
3
直接影响
仓储处处长助理
4
销售员
销售总监
5
决定性影响
总理
n 影响范围素纳简练清晰做特殊说明解释
n 贡献方式
n 素指职位工作结果组织贡献方式
n 素评价水工作结果组织贡献方式程度两方面进行描述
n 素水重点解析：
² 支持性贡献（水1）指勤支持部服务性质职位贡献方式
² 间接影响（水2）指力资源财务统计信息技术法律等专业领域公司业绩产生影响职位种影响相说间接
² 直接影响（水34）职位绩效够直接公司业绩产生影响销售部门职位
² 决定性影响（水5）指决策公司带决定性影响职位事高层理职位
监督理
素解释
监督理素评估职位理属员工中负责
素划分素水重点说明
素划分监督职责属数两素具体素水划分：
属数
监督职责
1
2
3
4
5
6
7
没监督职责
专项业务监督职责
微观（业务员）理职责
宏观（整体运营）理职责
1
属
销售员
设备理员
2
20
3
HR理
4
5
100
6
生产副总
7
100
8
总理
n 监督职责
n 素评估职位理深度广度负责
n 素评价水职位理深度理幅度进行描述
n 素水重点解析：
² 没监督职责（水1）指没员监督理职责基层员工职位
² 专项业务监督职责（水2）指职位部门外某项某项专项业务负监督理责负责部门部门项业务范围常规检查技术指导：负责生产处室生产车间设备理工作设备理员职位
² 微观（业务员）理职责（水35）指职位理方式直接通属进行理理象基层员工职业务群体：企业中层理职位
² 宏观（整体运营）理职责（水67）指职位理象具备项职运营单位战略机构理方式直接组织整体运营实施决策性理：企业决策层理职位
n 属数素纳简练清晰做特殊说明解释
工作责
素解释
工作责素考察职者职位承担工作受控程度承担责领域
素划分素水重点说明
素划分工作范围独立性两素具体素水划分：
独立性
工作范围
1
2
3
4
5
6
7
8
9
部门部工作
跨部门工作
（）组织工作
1
工作程序受控
文秘
2
3
常规政策战略工作结果受控
工艺组长
4
HR理
5
生产副总
6
公司董事会目标工作受集团控制
总理
7
n 工作范围
n 素评估职位承担工作责领域
n 素评价水职位承担工作责领域范围进行描述
n 素水重点解析：
² 部门部工作（水14）指工作范围部门部职位承担工作分：重复性操作性工作（：前台职位）容相似工作（：秘书职位）容工作（：负责种工艺项目工艺组长职位）部门整体工作（：部门理职位）
² 跨部门工作（水56）指职位工作范围职业务领域部门跨职领域部门：负责业务模块总体运营副总职位
² （）组织工作（水79）指职位需全面负责运营单位整组织理
n 独立性
n 素评估职位完成工作独立性
n 素评价水完成工作受控程度进行描述
n 素水重点解析：
² 工作程序受控（水12）指职位工作操作方法程序明确工作程序受控职位：文秘职位
² 常规方针政策组织战略工作结果受控（水35）指职位职者参常规方法政策方针宏观组织战略目标独立进行具较高度工作工作结果受控部门理副总职位
² 公司董事会目标工作受集团控制（水67）指职位职者公司董事会目标进行完全独立工作目标范围受集团控制组织决策层职位
问题解决
素解释
问题解决素考察职位开展职工作时面问题数量样性复杂程度分析问题情境做出结困难度创作性求
素划分素水重点说明
素划分创新性复杂性两素具体素水划分：
创新性
复杂性
1
2
3
4
5
6
7
简单规律性务
复杂变务
高度复杂独特务
1
创新
前台
出纳
2
改进现方法
3
HR专员
4
创立新方法
售服务
5
销售部门理
6
进行新发明
技术副总
7
n 复杂性
n 素评估职位工作复杂程度分析问题情境做出结困难度
n 素评价水面问题质数量样性复杂程度进行描述
n 素水重点解析：
² 简单规律性务（水13）指职位工作承担务清晰务操作程序清晰完成务需做出简单判断找出解决问题规律：前台出纳等操作性较强职位
² 复杂变务（水46）指职位面问题情境总变化复杂样解决问题需进行较复杂分析推理便做出分析判断决策：销售部门理技术副总等理策划性职位
² 高度复杂独特务（水7）指职位面问题通常独特没先例鉴需完全独立深入思考分析做出判断决策
n 创新性
n 素评估职位创新性求
n 素评价水创新程度创新成果组织影响程度进行描述
n 素水重点解析：
² 创新（水1）指职位工作须创造须改进切已明确规定进行操作：前台职位
² 改进现方法（水23）指职位工作需职者基现行操作办法进行般性较幅度改进：HR专员职位
² 创立新方法（水45）指职位工作完成需创立新方法技术新方法技术组织运行会产生定影响：需创立新营销策略方法组织营销环节工作产生影响销售部门理职位
² 进行新发明（水67）指职位工作完成需进行高度创新性精深发明发明成果组织外产生广泛深远影响：需断技术创新发明技术副总职位
际交
素解释
际交素评估职位必须交时方式程度层次
素划分素水重点说明
素划分沟通目沟通频率沟通范围三素具体素水划分：
沟通频率
沟通目
1
2
3
礼节性求
通沟通施加影响
重影响谈判
1
少量难度低沟通
技术员
2
定期定期定难度沟通
HR专员
3
沟通该职位质部分
销售员
合资谈判专员
沟通范围
部
外部
部
外部
部
外部
1
2
1
2
1
2
n 素描述简练清晰做特殊说明解释
工作环境
素解释
工作环境素考察职者工作环境身体心理造成影响程度
素划分素水重点说明
素划分出差频率 加班频率环境危害三素具体素水划分：
出差频率
加班频率
1
2
3
般 （02天月）
中等 （37天月）
频繁 （7天月）
1
般
（01时天）
出纳
2
中等
（13时天）
涂装车间
3
频繁
（3时天）
销售员
环境危害
没轻微
中等
严重
没轻微
中等
严重
没轻微
中等
严重
1
2
3
1
2
3
1
2
3
素描述简练清晰做特殊说明解释
操作流程
操作流程
开始
结束
确认组织否需进行职位评估
N
Y
评估培训
评估现场操作
评估结果收集汇总
评估结果确认
N
Y
确认组织否已具备评估前提条件
N
Y
进行评估准备工作：
组成评估委员会
硬件设施资料准备
明确评估原
确认评估职位
组织需
构建职位基础薪酬体系时
建立员工发展通道体系时
组织需具备评估前提条件：
工作分析工作完成（明确职位设置职位职责）
发生评估结果质疑情况评估委员会提出调整建议调整理评估委员会进行协调处理
二 职位评估操作环节关键点
1 评估时机选择
a) 没职位价值体系组织中组织处2种状态时适宜进行职位评估工作
构建职位基础薪酬体系时
建立员工发展通道体系时
b) 已建立职位价值体系组织中组织处3种状态时适宜次进行职位评估工作
组织机构变化
组织职位增加
组织职位职变动
2 评估准备工作
a) 成立评估委员会决策评估程中重问题
委员会成员组成工作职责说明：
序号
委员会成员
典型职位
工作职责
备注
工作阶段
工作职责
1
委员会席
副总
力资源部理
评估准备
评估工作组织
评估现场
评估程监督协调
2
评估委员
部门理
评估现场
部门职位等级评估
部门理互评估委员评估监督员
3
评估监督员
部门理
评估现场
评估程监督职位等级调整建议提出
4
信息提供
职位职者
评估程
提供职位说明书职位工作信息
出现职位工作容清晰时提供信息
b) 明确评估职位解职位工作信息
通工作分析工作——
明确组织结构设置
明确部门职位设置
明确职位工作信息包括职位职责产出工作联系职求等容
c) 掌握评估原
评估职位非职者
评估职位现状态非
评估职位企业相价值
属职位评价结果会超级
评估结果需职位调整变化重新调整
职位非常繁忙代表职位价值
职位评估分等职位薪酬
评估程中考虑现薪酬等级
d) 设施准备文件资料准备
评估工具：职员评估素表操作工评估素表评估结果记录表
参考文件：职员职位说明书操作工作业说明书
评估设施：评估会议室写字板
e) 理解熟悉评估工具
理解熟悉职员职位评估素表中素容包括素详细解释水描述（具体工具注释见评估素释义部分）
3 评估操作程
a) 明确评估职位
组织结构设置部门职位设置确定评估职位：
需评估职位<150选择全部职位进行评估
需评估职位≥150选择标杆职位（部门典型职位）进行评估职位采取插值法处理
b) 评估培训
参加员：企业中层员
培训容：职位评估定义职位评估意义目职位评估工具介绍职位评估操作方法职位评估结果应
培训准备：培训资料会议室投影仪
c) 评估现场操作
参加员：企业中层员
角色分配：持（评估委员会席力资源部理）评估委员（部门理）
评估操作技巧：
进行评估前请务必充分熟悉评估职位工作职责务等基础信息够充分解职位作业说明书佳
评估开始低层高层序发言
评估程中帮助家理解评估工具首先选出某职位素进行评估次考虑评估效率问题素序进行评估先评估职位第素评估职位第二素……
项工作开展时请时记分表中记录素水数值便期转换分值
素具二三维度填写水分值时：横—竖—横序填写
d) 评估结果信息收集汇总
收集部门职位评估结果分值汇总分值排序原进行等级划分：
果职位数量较少会出现较明显等级趋势根动显示阶梯形态划分等级
果职位数量较般说
150400职位间划分等级约10左右
职位数量500800划分等级约16
职位数量800适合采职位评估工具
等级保证职位数量50
e) 评估结果确认调整
评估结果公司决策层进行终确认发生评估结果质疑情况公司决策层评估委员会进行调整
评估结果进行调整程中需关注情况
公司战略发展倾职位价值影响
职位市场价值职位部价值影响
注：已建立职位价值体系果职位发生调整数量增减职责变化等验言采插值法重新进行评估效果更
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