项目办公室战略规划(连载)
年期间企业开始认识积累项目理知识知识产权必须知识产权加似项目办公室概念公司收集分发更新知识产权时优选方法知识产权影响业务方面项目办公室赋予额外责包括项目组合理战略规划程提供输入项目办公室负责方面包括参基准设定工具理项目理系统方法遵守等
关键词：项目办公室知识产权战略规划
着企业认识项目理公司盈利性益影响目前更加强调通项目办公室概念实现项目理专业化形成种意识伴项目理项目办公室战略规划仅仅通长时间阶段进行项目理够换取成熟卓越项目理实际需通项目理项目办公室战略规划实现
篇文章介绍项目办公室战略规划中三项活动：
• 确定活动应该划项目办公室控制
• 确定项活动相关风险
• 解克服项风险采取缓解措施
般战略规划工作包括确定未定位实现该定位方法项目办公室战略规划言通常确定活动应该划项目办公室负责确定划简单项划项目办公室理活动会存簇抵制力量初会认项活动负责职部门走会危权利授权
企业通常项目办公室包括三种类型：
• 职型项目办公室：该种类型项目办公室企业职领域部门（例：信息系统）责关键资源库进行理：资源理该种类型项目办公室类型存
• 客户群项目办公室：该种类型项目办公室作实现更客户理客户沟通具性客户项目集起便提高理水改善客户关系客户群项目办公室时存终时组织形式运作实际运作方式讲该种类型项目办公室起似公司公司
• 企业项目办公室：该种类型项目办公室服务整企业强调企业战略问题职问题
篇文章着重介绍企业项目办公室
项目办公室：19501990
40年时间项目办公室（型项目办公室）直作客户群项目办公室运作员配置包括分配特定项目（通常型项目）工作项目理员航空国防承包商陆军空军海军客户类设立三项目办公室企业设立项目办公室型项目型项目提供专门服务
项目办公室种方法基思想通设立专门服务客户组织拉进客户关系项目办公室成组织组织作实实组织虚拟 组织存特定客户服务谓项目中数实际投资巨型项目通常会涉连续年政府投资常项目干干1015年
项目办公室员独特职责分工基作项目理团队运作项目办公室位成员需承担两种责：责次责里讲次责包括项目办公室员调离项目离开公司生病时作员备
通常客户支付费时项目办公室数十分重技术进度成重客户希项目办公室分派余员分派兼职员承担全职工作带手足风险相分派全职员承担项目办公室工作发生员冗余成视微足道笔开支仅项目办公室员接受项目理培训真正解项目理整组织部项目办公室横运作视利润中心传统职部门视成中心
80年代军队政府部门成意识增强着项目办公室外员开始接受项目理培训项目办公室员配置消减企业开始求职部门理更解项目理项目理起项目成败负责
项目办公室战略规划(连载二)
项目办公室：19902000
90年代伊始济萧条白领阶层造成严重影响理层效率效力追求迫开始认真非传统理技术（例：项目理）项目理开始扩展非项目驱动领域项目理创造价值视仅适航空国防重型施工行业时意识适行业公认项目理优势（参见Kerzner 2000）包括：
• 保证质量情况更短时间更少资源完成更工作
• 利润率增加
• 范围变更实现更控制
• 运作更加高效效
• 客户关系进步改善
• 够更进行风险识更解决问题
• 适种项目（项目规模）
• 质量提高
• 权力争斗现象减少
• 信息分享改善
• 企业够更做出决策
• 业务量增加企业更加具竞争力
• 成方案提供者局限简单部件供应商
着项目理价值开始凸现理层认识会企业利润产生非常巨利影响导致理层出两项重结：获持续性项目理发展项目理必须融入企业激励机制相匹配企业项目理作职业认实现绩效化关键
项目理专业认促企业项目理协会项目理专业士认证作项标准促企业认识项目办公室概念重性企业开始项目办公室监项关键项目理活动进行认真斟酌考虑容包括：
• 项目理战略规划
• 项目理参基准设定
• 项目理指导
• 持续改进
• 问题解决热线
• 验教训文档保存
• 方法标准
• 培训教育
里项活动优点缺点中数缺点项目办公室承担新职责强抵制
简便起见抵制水根述定义三类：低风险中等风险高风险
• 低风险：容易组织接受权力衡变化企业文化没影响
• 中等风险：企业文化抵制权力衡会发生变化期通较少努力克服抵制
• 高风险：存强抵制权力关系肯定会发生变化克服抵制需强力高级理层领导支持
项目办公室职责异样两项目办公室执行样职责具风险水图1说明项目办公室特定职责典型风险水潜执行风险进行评估项十分关键工作果首先执行低风险活动会更加容易获建立项目办公室支持图1列出低风险活动支持项目理期工作运作层面活动高风险活动战略规划职责关系更加密切
低风险
• 指导
• 标准
• 培训
• 干系理
中等风险
• 战略规划
• 验教训文档
• 持续改进
• 执行失败报告
高风险
• 生产力规划
• 基准较分析
• 信息分发
• 行性研究制定
项目办公室战略规划(连载三)
项目办公室：2000
着21世纪项目办公室公司结构体系已十分普遍然分配项目办公室执行数活动没发生变化项目办公室赋予两项新命：项目办公室负责保项目理关知识产权积极支持企业战略规划工作
项目办公室服务企业特企业战略规划活动着重某客户项目办公室摇身变变负责控制项目理知识产权企业控制中心着组织部信息量呈指数倍数升种职责转变势趋
10年期间项目办公室带收益已越发目然包括：
• 运作标准化
• 公司决策部门决策
• 更生产力规划（：资源分配）
• 更加迅速取高质量信息
• 消减少公司门派数量
• 运作更加高效效
• 重组需求减少
• 占高级领导层宝贵时间会议次数减少
• 工作优先排序更加切合实际
• 未接班发展
收益直接间接项目理知识产权关保存项目理知识产权项目办公室必须维持工具收集信息干系分发信息工具包括企业项目理局域网项目网站项目数库项目理信息系统项目理企业战略规划工作需中样信息必须进行项目办公室战略规划
项目理信息系统
项目办公室作项目理知识产权保护神必须设立汇集信息工具程信息通四信息系统收集具体图2示信息系统通公司局域网进行更新理
挣值测量信息系统项目理熟知提供充足信息回答两问题：项目现状态项目未结果
该系统获取计算工作活动计划值实际值实际成成进度偏差（时美元百分表示）竣工估算成估算竣工时间完工百分趋势
第二信息系统风险理提供数风险理信息系统（RMIS）储存风险相关数允许进行数检索 该系统报告编制提供输入信息肩负着存放项目风险相关前历史信息重作中存放信息包括风险识文件（通模板文件）风险定性定量评估文件合交付成果（果适）风险报告项目理办公室该系统信息编制提交高层理层报告检索日常项目理需信息通风险理模板文件项目编制套标准报告定期汇报够针特殊求编制特殊报告该信息失败报告信息系统验教训信息系统息息相关刚讲两系统两节予更加详细描述
图2
项目办公室战略规划(连载四)
执行失败信息系统
项目办公室肩负着维护执行失败信息系统（PFIS）职责里讲失败整项目惨败项目某试验失败该系统必须识失败原提出消失败原建议（行）失败完全组织部问题分包商交互作问题造成
项目办公室职责制定维护该系统标准失败进行验证失败验证工作执行工作团队成员责失败报告会暴露额外更加严肃问题首先担心报告失败情况会失败相关员形象造成利影响会存阻力次型企业部门单独记录失败情况程序愿意企业数库公布信息第三关界定失败存种定义第四项目办公室需赖部门时提供准确完整信息
失败报告必须说明失败项目征兆失败时条件采取纠正性措施需关证失败原全部确定完成失败分析：失败项目造成果系统性分析项目办公室简单作守门员：汇报项目结果规范适整公司标准格式数库成项目完成时验教训审查会部分容
述例子值思考：航空企业两部门常会投标样政府项目互相竞争部门单独进行研发工作少交流信息中部门项研发项目工作六月时间终失败告终久该部门知年前竞争兄弟部门进行项目没取成果没交换失败信息导致例子述关键资源浪费
意识需整企业范围建立储存失败信息信息系统总会存风险：会视权利丧失担心名字会失败联系起该职责划项目办公室理总体风险水低中等水
事分析（项目完成总结分析）
验教训记录
果项目知识产权需集中汇总方项目办公室必须形成掌握事分析技召开项目完成总结分析会时必须考虑四关键问题：
• 作？
• 做错？
• 针未提出什建议？
• 时谁分发信息？
必须询问问题参图3出总结分析金字塔结构项目目标确定评估项目衡量指标事分析相反方进行底层基层时间成质量范围角度评估交付成果客户角度言约束条件通常视关键成功素（CSF）
图3
公司会针层项活动形成套问题清单识关键成功素例：关时间关键成功素般会考虑典型问题包括：
• 进度计划切合实际？
• 详细程度适？
• 容易进度计划衡量绩效？
• 容易进行监测踪？
图3金字塔第二层包含关键绩效指标（KPI）指标公司部享信息够帮助公司纠正错误时程度获取正确程序收益KPI公司部实践做法够帮助公司实现关键成功素成功般CSFKPI两角度界定
图3金字塔第三层业务单位评估该评估程着重两层面：客户满意度未业务机会
真正失败项目中未获收获项目成功项目相企业失败项目学样东西甚更项目完成金字塔分析中应该包括消息包括坏消息
外失败信息记录工作会受抵制特公司失败特定员联系起情况（正式方式非正式方式）处涉风险水低中等水
项目办公室战略规划(连载五)
信息分发
许公司面普遍问题确保关键信息（例：KPICSF）公司部知信息享种方式通局域网托验教训数库实现然更种方法项目完成项目办公室牵头准备验教训案例分析案例分析作未培训资料局域网托实现享
举例说明公司执行项目十分成功项目结束项目团队理层作总结汇报公司项目中制造工艺取重突破高层理层希确保新知识够部门
时决定解散项目团队员重新分配组织部门6月发现原述团队成员部门传授知识微微员汇集起求起草份验教训案例分析便项目理培训课程
然种方法十分效会存利果会该方法难执行外公司采必须准备验教训案例分析方法然执行项目终结果成功项目执行期间缺乏风险理知识决策力犯严重错误项目办公室准备案例分析资料时考虑验教训案例分析仅仅包括成功素包括失败素案例分析包括信息
然已采取措施隐瞒出错员名字企业部知道谁项目工作终掌握出错员谁参项目名员工针信息披露高层理层提出投诉企业培训课程中取消案例分析容吸取教训时保护相关员受攻击需企业具强力企业文化项目办公室执行项职责风险水中等高风险水
指导
项目理指导工作项关键项目办公室活动数似认项目理培训方法通职培训中种方法安排没验项目理验丰富项目理直接指导工作（特型项目）果公司型项目种方法会公司付出代价
更种方法项目办公室承担指导角色：直接间接项目办公室负责（项目办公室存实线虚线汇报关系）验丰富项目理验欠缺项目理提供指导建议种方法三优点：首先项目理行政司具备必项目理知识验法项目理遇困难时提供帮助二项目理担心报复愿意司讨问题考虑项目办公室负责保存验教训文档项目指导缺乏验项目理提供预警指标信号
指导全职方式进行需进行者优选做法全职指导似方法中存指导导师终成实际项目理者风险项目理办公室负责指导工作风险水低风险水
标准模板文件制定
项目办公室关键工作容中包括制定项目理标准项标准制定成通语言够促进团队协作法制定涵盖项目种情况政策程序制定政策程序形式标准会种错误外制定严格政策程序标准需力成投入时间投入会项目办公室数问题法执行
表格核查清单模板文件形式编制便项目应该量体裁衣针具体组织订制模板文件拷贝组织模板组织具类似文化执行类似项目组织完成项目项目成功否应该准备循环利模板文件时基通前项目掌握验教训模板文件进行进步开发改进
模板文件取代更加正式化标准存种危险：首先模板文件服务公众种指导文件法满足具体项目需求次中存种风险模板文件者特缺乏验项目理会简单（认白纸黑字写出求执行）考虑模板文件根适合执行项目事实
提供模板文件目告诉团队工作项目理（）团队成员提供基础展开项目启动计划执行控制收尾程模板文件应该够促发思维激发考虑需做什工作想出执行工作点子通常模板文件标准里面容量远远超出数项目理需求应该模板文件标准视保持切简单关键项目理应该够通关注关键领域根项目具体需求模板文件标准进行调整
应该需模板文件标准进行更新项目办公室负责保存验教训文档负责项目完成事分析项目办公室审核数中寻找够推动模板文件改进关键绩效指标样安排合适标准模板文件制定工作视项低风险活动
项目理参基准设定
分配项目办公室执行活动中难趣工作参基准设定指导样参基准设定需验丰富项目理参予负责项工作必须知道应该寻找什容提问什问题评估获数提出什建议（需具识公司匹配否力）
参基准设定项目理战略规划直接相关会公司盈利情况产生明显影响（取决执行速度）年企业发现事行业企业进行参基准较例：家型公司航空部门项目理已30年90年代初期该公司进行参基准研究工作时航空行业公司进行较通较该公司认航空领域竞争手相开始洋洋居功傲90年代晚期该公司开始行业外公司特电信计算机电子娱乐行业作参象进行参基准设定行业许公司采项目理5年时间短短5年时间取项目理绩效超航空公司绩效现家航空公司行业参象进行基准设定
久参基准设定目数公司项目办公室网络关系种网络关系跨越行业理位置外竞争手间分享项目理知识会变常现似项目理基准设定数工作专门事基准设定公司执行组织提供收费服务会员企业举办研讨会家分享项目理实践做法外提供数库服务企业企业行业规模形式项目进行较
企业基准设定存强抵制提出理包括：
• 基准设定适企业行业
• 发明
• 现做需
鉴疑虑提议变动担心基准设定项高风险活动
行性研究制定
项目办公室支持企业战略规划佳方式成行性研究方面专家更具体说包括行性研究成效益分析方面特长项目理知识体系指南（PMBOK）范围理章中说明范围启动程序项输出识／命项目理行性研究行性研究完成命项目理说服力支持：
• 项目理行性研究作出贡献
• 项目批准资金项目理早加入项目会增加成
• 项目定义十分明确足确定谁适合担项目理角色
然理似理里存更严重问题：终命项目理行性研究程中考虑假设条件约束条件代方案解充分果认完全脱离行性研究程准备项目章程会包括必须假设条件约束条件代方案简直异想天开
项目理箴言项目理命越早计划编制会越项目决心会越企业会争辩认行性研究阶段项目理贡献限持种态度原项目理没接受进行行性研究成效益分析培训培训市场种课程存
行性研究通常会出高度优化方案少顾进度／预算 项目理肩负着接受行性研究程中作出假设条件压力果项目没满足行性研究预期错误会咎项目理
项目办公室必须形成行性研究成效益分析方面特长方面特长模板文件表格检查清单制定会起帮助作样项目办公室成营销部门左膀右臂帮助客户作出更加切合实际承诺协助获更销售额项目办公室会成企业行性研究成效益分析专家终针课题企业进行针性培训通常负责工作营销部门言会认样做风险水高
项目办公室战略规划(连载六)
培训定做（项目理相关）
年直力资源部门负责培训讲师顾问起进行项目理培训课程设计然样培训课程十分成功许失败例子家型公司某部门意识需进行项目理培训培训部通竞标程序选择培训机构培训部初提出培训求部门提供培训目标交付成果信息进行筛选加入议程培训机构始终没提出培训求部门进行直接联系仅仅围绕培训部提供信息进行课程设计终培训课程没成功家培训机构／顾问没获应邀提供培训机会培训进行事分析促出列结：
• 培训部（提出培训需求部门）未意识培训机构提出培训求部门直接接触必性
• 课程应该涵盖容方面培训部获高层领导层指示提出培训需求部门知形成培训课程未满足预期
图4
• 培训机构提出应该增加额外容删合适容培训机构没收回复
• 培训部告诉培训机构培训讲座形式需案例分析练量保持少培训中采种方式受训员意见反馈表抱怨没安排案例分析练题
培训部认样做公司利益实际结果非培训机构允许种情况发生负定责
项目理果执行成功话会企业利润率产生积极影响考虑事实情况什非专业员安排项目理培训课程？甚认企业需项目理培训线理晓项目理知识体系指南中容需强调需强调
项目办公室制定项目理培训课程容方面具专长项目办公室负责保存验教训文档项目事分析文件确定够获投资价值培训容方面会提供价值输入信息会线理设计企业具体培训课程提供价值支持
项目办公室言项活动风险水低风险水
干系理
企业干系图4展示干系宽泛范围简便起见图干系分三类：组织产品／市场资市场会担心项目办公室成负责干系终发起然会成现实少期发生
项目办公室关注部（组织）干系项目办公室意取代高层理层项目发起位着企业项目理逐渐走成熟项目需高层领导层作项目发起种情况项目办公室（中层理层）会承担部分发起活动部项目发起活动
项目办公室建立维持关键干系合作关系出发点项目办公室活动服务整公司果项目办公室承担发起工作会项目办公室员造成种利益突局面必须关键干系建立培养合作伙伴关系需时间干系理会占项目办公室员宝贵时间法执行务项活动总体风险水低风险水
持续改进
鉴项目办公室理着项目理知识产权宝藏具发掘持续改进机会优势项目办公室应该具执行变更单方面授权授权提出变更建议企业设战略政策委员会执行筹划委员会委员会职责审核项目办公室持续改进机会会认项目办公室侵占盘执行项活动总体风险中等风险水
生产力规划
高层理层分配项目办公室负责活动中重莫生产力规划高层理履行作公司战略规划策划师职责必须掌握公司承担少额外工作量（时承担承担）会现劳动力增加度负担组合理项目筛选相关活动中项目办公室必须高层金理层密切配合图5说明作项目组合理组成部分项目筛选程战略性时间计划：决定执行项目时执行程战略规划关键组成部分
高层理层实际需浏览公司局域网解项目状态需团队进行亲身接触满足战略性时间计划求项目需汇总够提供述信息数库：
• 职区域时间段承诺资源
• 职区域资源总量
• 职区域时间段资源量
否应该项目办公室数库进行理会存争议作者认该项活动应该项目办公室负责：
• 项目办公室需掌握数支持战略规划工作项目组合理
• 项目办公室需掌握数确定切合实际时间成支持竞标工作开展
• 项目办公室委托负责确定承担额外工作需资源技
• 项目办公室需掌握数改进更新数库相关数库
• 进行行性研究成效益分析会需信息
线理会认样做侵占盘项活动项目办公室言项高风险活动
项目办公室战略规划(连载七)
项目办公室风险
风险收益存果维持项目办公室涉相关风险力控制项目办公室带收益抵消数风险成立项目办公室初会出现更风险执行长时间会出现风险包括：
• 员配置：企业开始认识项目办公室带收益种然倾增加项目办公室数错误认数增加会带额外收益然情况种思维方式正确更常见结果增加数会造成收益减少着企业部项目理知识更加深入解项目办公室员配置应该消减
• 精疲力：员工筋疲力总需考虑风险轮职工作部分时间方法程度降低该风险常会发现种情况：项目办公室工作员旧线理保持实线汇报关系项目办公室保持种虚线汇报关系
• 文书工作：文书工作需投入百万美元资金进行准备会耗宝贵时间表格指导原核查清单形式进行项目活动严格政策程序更加效工作高效需具信团队协作合作效沟通基础企业文化
• 组织重组：信息权力鉴项目办公室工作更横关系关系会存项目办公室控制权争夺特项目理间信团队协作合作效沟通基础组织结构项目理层项目办公室会形成融洽合作关系
• 试图服务组织：企业必须制定标准确定项目办公室时介入项目项目办公室监
关项目办公室时介入项目问题常衡量指标：
• 项目货币价值
• 项目工期
• 跨专业性程度复杂程度
• 公司风险
• 项目重性（例：消减开支）
许理层面关键问题：衡量执行项目办公室概念带投资收益？衡量时定量定性两角度进行定性角度理层检查提交高层理层解决问题数量效项目办公室起滤器作样实际提交高层理层解决问题数量少定量角度高层理层考虑述容：
• 进度审查：果没项目办公室企业会存种进度汇报格式甚项目会格式项目办公室相关标准化工作审查工作会更加迅速更加意义
• 决策：果没项目办公室决策常会推迟会更强调行动项目意义决定项目办公室意义决策成
• 浪费会议：果没项目办公室高层领导会花量时间付出代价参加太会议项目办公室更加效信息高层理层会议少花时间更时间战略问题运作问题
• 信息量：果没项目办公室理层获信息量太少太会影响效决策项目办公室相关标准化工作理层更容易作出时决策
高层理层职责战略规划部署企业未中层线理职责关注运作问题项目办公室职责层次间架起座桥梁层次提供便利更容易实现目标
项目办公室佳绩：关江森控公司 (JCI)属汽车系统集团 (ASG) 案例分析
企业希熟练掌握项目办公室概念时会寻找额外应包括六西格玛执行项目办公室项目办公室设立JCI样例子
运项目办公室概念进行项目团队组织
组织
2000年江森控(JCI)属汽车系统集团(ASG)新商业模式进行重组新模式单项目（例：座位驾驶舱门板控制台等）整合起作车辆饰部件台台（台负责整车辆例：福特公司150卡车切罗基吉普车）领导进行统理台／属项目理起着项目办公室作整车辆饰部件接口部件作项目
变革驱动素
ASG收购两公司BeckerPrince收购目JCI成汽车行业饰部件综合供应商Becker饰塑料部件力ASG座位产品力基础增加Prince门板仪表盘力ASG立成饰部件供应商真正家公司力整合起需进行组织重组重组结果新营模式公司分车辆台项目办公室
认
企业部组织结构变化新营模式认率较高初预期抵制已消退台职务已载入企业制度程序客户种变革十分放心现报价时报出价格车辆饰部件基础系列单部件报价
发挥效应？
种变革ASG家综合公司模式运作台团队（项目办公室）成真正团队整车辆饰部件基础（车门车座驾驶舱）体会种属感觉现整车辆角度考虑时间安排利润率客户关系客户高兴现针车辆饰部件单联络点联络点外需补充非常趣点作变革部分容ASG实际消减项目办公室员编制
验教训
希改（台）项目办公室公司言：
• 清晰组织模型开始存行通种异议争议坚持中间会出现意外退缩坚持执行合理总体概念
• 变革必须层推动组织员工必须团结致领导层里感觉持恒目标决心
• 必须受影响方召开交流会
• 必须制定项目办公室部职位描述文件职责角色必须清晰
• 项目理体系审核责划定必须反映新组织形式
集中项目办公室－组织职责角色
ASG设立项目理副总裁汇报集中项目办公室项目办公室负责Alok Kumar项目理执行董事Kumar职责包括：
• 方法标准（JCI企业项目理标准方法体系称作PLUS含义产品发布系统）
• 咨询／指导／培训
• 项目踪／组合理／项目衡量指标
• 项目网站
• 员发展／资源理／执行新项目项目理获性
• 项目理战略规划实施
• 项目理系统项目执行实施六西格玛改进
• 项目理组织结构／职位描述
• 项目理聘
• 企业合作伙伴（长期供应商）效力项目理培训发展
Kumar负责业务部门项目理科室进行理项目办公室理中部分职责
项目办公室战略规划(连载八)
ASG发展历程
年前项目办公室职责分散部门执行例：标准项目理程序公司程序部分工程衡量指标工程设计部门牵头制定概两年前认真斟酌企业作出项决策决定种职统集中项目理办公室负责JCI言关键点企业已变革做充分准备涉部门十分情愿出资源实行集中理
JCI项目理举措中新增加两项非常值注意容：项目理中六西格玛运项目理网站（网络托全球实现标准项目文件读取）集中项目办公室设立新增两项容
集中化结果
成立ASG实现项目办公室员配置消减（裁员两现四包括Kumar）时提高产出外集中项目办公室六西格玛方案（六西格玛原应项目执行中）实施起推动作ASG整企业角度寻找改进消减成机会两年期间项目办公室项目理员配置总数消减30原正够整企业范围实现资源项目理知识产权理分配分配前存项目理派现项目办公室成终决策者复存项目办公室确定适企业组织结构形式进行组织精简目前项目办公室参予企业合作伙伴配置员包括寻找途径项目理资源外包合作伙伴
外项重改进够企业系统工艺快达成识作出决策目前项目办公室权问题作出快速决策种改进结果包括签发篇幅精简新版PLUS（精简更加效）初PLUS委员会制定缺乏中心题连贯前版ASG部评工作中项目办公室起核心作
图6
项目办公室面障碍
通常样员配置水总进行密切严格审核ASG实际降低员配置水（成功实现项目办公室员项目理位置渡）目前进步消减员配置水压力较成功项目办公室必须作出贡献价值组织必须站新举措前帮助降低成改进项目执行绩效项目办公室已开始执行六西格玛程改进项目绩效项目办公室帮助进行员配置作员发展机会项目理转移黑带位置（执行六西格玛项目）优质工程设计采购部门
项目办公室未
ASG正努力工作致力实现衡量指标项目评估改进时点ASG正执行项目数量高达250果够统计角度考虑项目绩效存机会整系统运作情况进行评价单项目言项目成超支怕果整公司执行项目角度问题会发现节省百万美元成浪费找解决方案集中项目办公室参整公司项目执行方案
外改进项目理绩效力提供支持相关生产力提高工具认项永久工作集中项目办公室必须予关注培养
汇报关系组织结构
公司江森控样支持项目理然项目办公室带收益清晰见项目办公室应该谁汇报程度发挥项目办公室作然存争议鉴项目办公室职责企业战略规划生产力规划项目组合理间关系项目办公室必须高层理层汇报高层理层项目办公室距离越短项目理收益够更快认实现
公司采项目办公室结构形式关项目办公室典型结构形式请参阅图6项目办公室目理项目理知识产权通增加层理层形成官僚机构江森控案例说明样项目办公室需4－5外项目办公室员兼职全职项目办公室间存虚线汇报关系时保留职部门职责
项目办公室活动样性分配项目办公室工作员身兼数职互备减少项目办公室员配置水项目办公室投资收益更容易衡量
参考书目：
项目理：计划进度控制系统方法（第7版）纽约：Wiley & Sons 作者：Kerzner H (2002)
江森控公司汽车系统集团Kumar A Kandt D (2002)
2001年11月1－10日美国田纳西州纳什维尔项目理协会年度坛研讨会会议学报汽车产品市系统执行Spigarelli R & Allen C (2001)
发挥项目理办公室作纽约：国际学学院Kendall G & Rollins S (2002)
HAROLD KERZNER
国际学学院项目理执行董事BaldwinWallace学系统理教授KERZNER博士出版提交250份学术报告21教科书俄亥俄州PMI东北分会启动项目理优异绩效Kerzner奖项KERZNER博士获伊利诺斯州学颁发杰出校友奖获犹州立学颁发1998年度杰出服务奖奖项感谢KERZNER博士项目理领域作出卓越贡献颁发
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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年期间企业开始认识积累项目理知识知识产权必须知识产权加似项目办公室概念公司收集分发更新知识产权时优选方法知识产权影响业务方面项目办公室赋予额外责包括项目组合理战略规划程提供输入项目办公室负责方面包括参基准设定工具理项目理系统方法遵守等
关键词：项目办公室知识产权战略规划
着企业认识项目理公司盈利性益影响目前更加强调通项目办公室概念实现项目理专业化形成种意识伴项目理项目办公室战略规划仅仅通长时间阶段进行项目理够换取成熟卓越项目理实际需通项目理项目办公室战略规划实现
篇文章介绍项目办公室战略规划中三项活动：
• 确定活动应该划项目办公室控制
• 确定项活动相关风险
• 解克服项风险采取缓解措施
般战略规划工作包括确定未定位实现该定位方法项目办公室战略规划言通常确定活动应该划项目办公室负责确定划简单项划项目办公室理活动会存簇抵制力量初会认项活动负责职部门走会危权利授权
企业通常项目办公室包括三种类型：
• 职型项目办公室：该种类型项目办公室企业职领域部门（例：信息系统）责关键资源库进行理：资源理该种类型项目办公室类型存
• 客户群项目办公室：该种类型项目办公室作实现更客户理客户沟通具性客户项目集起便提高理水改善客户关系客户群项目办公室时存终时组织形式运作实际运作方式讲该种类型项目办公室起似公司公司
• 企业项目办公室：该种类型项目办公室服务整企业强调企业战略问题职问题
篇文章着重介绍企业项目办公室
项目办公室：19501990
40年时间项目办公室（型项目办公室）直作客户群项目办公室运作员配置包括分配特定项目（通常型项目）工作项目理员航空国防承包商陆军空军海军客户类设立三项目办公室企业设立项目办公室型项目型项目提供专门服务
项目办公室种方法基思想通设立专门服务客户组织拉进客户关系项目办公室成组织组织作实实组织虚拟 组织存特定客户服务谓项目中数实际投资巨型项目通常会涉连续年政府投资常项目干干1015年
项目办公室员独特职责分工基作项目理团队运作项目办公室位成员需承担两种责：责次责里讲次责包括项目办公室员调离项目离开公司生病时作员备
通常客户支付费时项目办公室数十分重技术进度成重客户希项目办公室分派余员分派兼职员承担全职工作带手足风险相分派全职员承担项目办公室工作发生员冗余成视微足道笔开支仅项目办公室员接受项目理培训真正解项目理整组织部项目办公室横运作视利润中心传统职部门视成中心
80年代军队政府部门成意识增强着项目办公室外员开始接受项目理培训项目办公室员配置消减企业开始求职部门理更解项目理项目理起项目成败负责
项目办公室战略规划(连载二)
项目办公室：19902000
90年代伊始济萧条白领阶层造成严重影响理层效率效力追求迫开始认真非传统理技术（例：项目理）项目理开始扩展非项目驱动领域项目理创造价值视仅适航空国防重型施工行业时意识适行业公认项目理优势（参见Kerzner 2000）包括：
• 保证质量情况更短时间更少资源完成更工作
• 利润率增加
• 范围变更实现更控制
• 运作更加高效效
• 客户关系进步改善
• 够更进行风险识更解决问题
• 适种项目（项目规模）
• 质量提高
• 权力争斗现象减少
• 信息分享改善
• 企业够更做出决策
• 业务量增加企业更加具竞争力
• 成方案提供者局限简单部件供应商
着项目理价值开始凸现理层认识会企业利润产生非常巨利影响导致理层出两项重结：获持续性项目理发展项目理必须融入企业激励机制相匹配企业项目理作职业认实现绩效化关键
项目理专业认促企业项目理协会项目理专业士认证作项标准促企业认识项目办公室概念重性企业开始项目办公室监项关键项目理活动进行认真斟酌考虑容包括：
• 项目理战略规划
• 项目理参基准设定
• 项目理指导
• 持续改进
• 问题解决热线
• 验教训文档保存
• 方法标准
• 培训教育
里项活动优点缺点中数缺点项目办公室承担新职责强抵制
简便起见抵制水根述定义三类：低风险中等风险高风险
• 低风险：容易组织接受权力衡变化企业文化没影响
• 中等风险：企业文化抵制权力衡会发生变化期通较少努力克服抵制
• 高风险：存强抵制权力关系肯定会发生变化克服抵制需强力高级理层领导支持
项目办公室职责异样两项目办公室执行样职责具风险水图1说明项目办公室特定职责典型风险水潜执行风险进行评估项十分关键工作果首先执行低风险活动会更加容易获建立项目办公室支持图1列出低风险活动支持项目理期工作运作层面活动高风险活动战略规划职责关系更加密切
低风险
• 指导
• 标准
• 培训
• 干系理
中等风险
• 战略规划
• 验教训文档
• 持续改进
• 执行失败报告
高风险
• 生产力规划
• 基准较分析
• 信息分发
• 行性研究制定
项目办公室战略规划(连载三)
项目办公室：2000
着21世纪项目办公室公司结构体系已十分普遍然分配项目办公室执行数活动没发生变化项目办公室赋予两项新命：项目办公室负责保项目理关知识产权积极支持企业战略规划工作
项目办公室服务企业特企业战略规划活动着重某客户项目办公室摇身变变负责控制项目理知识产权企业控制中心着组织部信息量呈指数倍数升种职责转变势趋
10年期间项目办公室带收益已越发目然包括：
• 运作标准化
• 公司决策部门决策
• 更生产力规划（：资源分配）
• 更加迅速取高质量信息
• 消减少公司门派数量
• 运作更加高效效
• 重组需求减少
• 占高级领导层宝贵时间会议次数减少
• 工作优先排序更加切合实际
• 未接班发展
收益直接间接项目理知识产权关保存项目理知识产权项目办公室必须维持工具收集信息干系分发信息工具包括企业项目理局域网项目网站项目数库项目理信息系统项目理企业战略规划工作需中样信息必须进行项目办公室战略规划
项目理信息系统
项目办公室作项目理知识产权保护神必须设立汇集信息工具程信息通四信息系统收集具体图2示信息系统通公司局域网进行更新理
挣值测量信息系统项目理熟知提供充足信息回答两问题：项目现状态项目未结果
该系统获取计算工作活动计划值实际值实际成成进度偏差（时美元百分表示）竣工估算成估算竣工时间完工百分趋势
第二信息系统风险理提供数风险理信息系统（RMIS）储存风险相关数允许进行数检索 该系统报告编制提供输入信息肩负着存放项目风险相关前历史信息重作中存放信息包括风险识文件（通模板文件）风险定性定量评估文件合交付成果（果适）风险报告项目理办公室该系统信息编制提交高层理层报告检索日常项目理需信息通风险理模板文件项目编制套标准报告定期汇报够针特殊求编制特殊报告该信息失败报告信息系统验教训信息系统息息相关刚讲两系统两节予更加详细描述
图2
项目办公室战略规划(连载四)
执行失败信息系统
项目办公室肩负着维护执行失败信息系统（PFIS）职责里讲失败整项目惨败项目某试验失败该系统必须识失败原提出消失败原建议（行）失败完全组织部问题分包商交互作问题造成
项目办公室职责制定维护该系统标准失败进行验证失败验证工作执行工作团队成员责失败报告会暴露额外更加严肃问题首先担心报告失败情况会失败相关员形象造成利影响会存阻力次型企业部门单独记录失败情况程序愿意企业数库公布信息第三关界定失败存种定义第四项目办公室需赖部门时提供准确完整信息
失败报告必须说明失败项目征兆失败时条件采取纠正性措施需关证失败原全部确定完成失败分析：失败项目造成果系统性分析项目办公室简单作守门员：汇报项目结果规范适整公司标准格式数库成项目完成时验教训审查会部分容
述例子值思考：航空企业两部门常会投标样政府项目互相竞争部门单独进行研发工作少交流信息中部门项研发项目工作六月时间终失败告终久该部门知年前竞争兄弟部门进行项目没取成果没交换失败信息导致例子述关键资源浪费
意识需整企业范围建立储存失败信息信息系统总会存风险：会视权利丧失担心名字会失败联系起该职责划项目办公室理总体风险水低中等水
事分析（项目完成总结分析）
验教训记录
果项目知识产权需集中汇总方项目办公室必须形成掌握事分析技召开项目完成总结分析会时必须考虑四关键问题：
• 作？
• 做错？
• 针未提出什建议？
• 时谁分发信息？
必须询问问题参图3出总结分析金字塔结构项目目标确定评估项目衡量指标事分析相反方进行底层基层时间成质量范围角度评估交付成果客户角度言约束条件通常视关键成功素（CSF）
图3
公司会针层项活动形成套问题清单识关键成功素例：关时间关键成功素般会考虑典型问题包括：
• 进度计划切合实际？
• 详细程度适？
• 容易进度计划衡量绩效？
• 容易进行监测踪？
图3金字塔第二层包含关键绩效指标（KPI）指标公司部享信息够帮助公司纠正错误时程度获取正确程序收益KPI公司部实践做法够帮助公司实现关键成功素成功般CSFKPI两角度界定
图3金字塔第三层业务单位评估该评估程着重两层面：客户满意度未业务机会
真正失败项目中未获收获项目成功项目相企业失败项目学样东西甚更项目完成金字塔分析中应该包括消息包括坏消息
外失败信息记录工作会受抵制特公司失败特定员联系起情况（正式方式非正式方式）处涉风险水低中等水
项目办公室战略规划(连载五)
信息分发
许公司面普遍问题确保关键信息（例：KPICSF）公司部知信息享种方式通局域网托验教训数库实现然更种方法项目完成项目办公室牵头准备验教训案例分析案例分析作未培训资料局域网托实现享
举例说明公司执行项目十分成功项目结束项目团队理层作总结汇报公司项目中制造工艺取重突破高层理层希确保新知识够部门
时决定解散项目团队员重新分配组织部门6月发现原述团队成员部门传授知识微微员汇集起求起草份验教训案例分析便项目理培训课程
然种方法十分效会存利果会该方法难执行外公司采必须准备验教训案例分析方法然执行项目终结果成功项目执行期间缺乏风险理知识决策力犯严重错误项目办公室准备案例分析资料时考虑验教训案例分析仅仅包括成功素包括失败素案例分析包括信息
然已采取措施隐瞒出错员名字企业部知道谁项目工作终掌握出错员谁参项目名员工针信息披露高层理层提出投诉企业培训课程中取消案例分析容吸取教训时保护相关员受攻击需企业具强力企业文化项目办公室执行项职责风险水中等高风险水
指导
项目理指导工作项关键项目办公室活动数似认项目理培训方法通职培训中种方法安排没验项目理验丰富项目理直接指导工作（特型项目）果公司型项目种方法会公司付出代价
更种方法项目办公室承担指导角色：直接间接项目办公室负责（项目办公室存实线虚线汇报关系）验丰富项目理验欠缺项目理提供指导建议种方法三优点：首先项目理行政司具备必项目理知识验法项目理遇困难时提供帮助二项目理担心报复愿意司讨问题考虑项目办公室负责保存验教训文档项目指导缺乏验项目理提供预警指标信号
指导全职方式进行需进行者优选做法全职指导似方法中存指导导师终成实际项目理者风险项目理办公室负责指导工作风险水低风险水
标准模板文件制定
项目办公室关键工作容中包括制定项目理标准项标准制定成通语言够促进团队协作法制定涵盖项目种情况政策程序制定政策程序形式标准会种错误外制定严格政策程序标准需力成投入时间投入会项目办公室数问题法执行
表格核查清单模板文件形式编制便项目应该量体裁衣针具体组织订制模板文件拷贝组织模板组织具类似文化执行类似项目组织完成项目项目成功否应该准备循环利模板文件时基通前项目掌握验教训模板文件进行进步开发改进
模板文件取代更加正式化标准存种危险：首先模板文件服务公众种指导文件法满足具体项目需求次中存种风险模板文件者特缺乏验项目理会简单（认白纸黑字写出求执行）考虑模板文件根适合执行项目事实
提供模板文件目告诉团队工作项目理（）团队成员提供基础展开项目启动计划执行控制收尾程模板文件应该够促发思维激发考虑需做什工作想出执行工作点子通常模板文件标准里面容量远远超出数项目理需求应该模板文件标准视保持切简单关键项目理应该够通关注关键领域根项目具体需求模板文件标准进行调整
应该需模板文件标准进行更新项目办公室负责保存验教训文档负责项目完成事分析项目办公室审核数中寻找够推动模板文件改进关键绩效指标样安排合适标准模板文件制定工作视项低风险活动
项目理参基准设定
分配项目办公室执行活动中难趣工作参基准设定指导样参基准设定需验丰富项目理参予负责项工作必须知道应该寻找什容提问什问题评估获数提出什建议（需具识公司匹配否力）
参基准设定项目理战略规划直接相关会公司盈利情况产生明显影响（取决执行速度）年企业发现事行业企业进行参基准较例：家型公司航空部门项目理已30年90年代初期该公司进行参基准研究工作时航空行业公司进行较通较该公司认航空领域竞争手相开始洋洋居功傲90年代晚期该公司开始行业外公司特电信计算机电子娱乐行业作参象进行参基准设定行业许公司采项目理5年时间短短5年时间取项目理绩效超航空公司绩效现家航空公司行业参象进行基准设定
久参基准设定目数公司项目办公室网络关系种网络关系跨越行业理位置外竞争手间分享项目理知识会变常现似项目理基准设定数工作专门事基准设定公司执行组织提供收费服务会员企业举办研讨会家分享项目理实践做法外提供数库服务企业企业行业规模形式项目进行较
企业基准设定存强抵制提出理包括：
• 基准设定适企业行业
• 发明
• 现做需
鉴疑虑提议变动担心基准设定项高风险活动
行性研究制定
项目办公室支持企业战略规划佳方式成行性研究方面专家更具体说包括行性研究成效益分析方面特长项目理知识体系指南（PMBOK）范围理章中说明范围启动程序项输出识／命项目理行性研究行性研究完成命项目理说服力支持：
• 项目理行性研究作出贡献
• 项目批准资金项目理早加入项目会增加成
• 项目定义十分明确足确定谁适合担项目理角色
然理似理里存更严重问题：终命项目理行性研究程中考虑假设条件约束条件代方案解充分果认完全脱离行性研究程准备项目章程会包括必须假设条件约束条件代方案简直异想天开
项目理箴言项目理命越早计划编制会越项目决心会越企业会争辩认行性研究阶段项目理贡献限持种态度原项目理没接受进行行性研究成效益分析培训培训市场种课程存
行性研究通常会出高度优化方案少顾进度／预算 项目理肩负着接受行性研究程中作出假设条件压力果项目没满足行性研究预期错误会咎项目理
项目办公室必须形成行性研究成效益分析方面特长方面特长模板文件表格检查清单制定会起帮助作样项目办公室成营销部门左膀右臂帮助客户作出更加切合实际承诺协助获更销售额项目办公室会成企业行性研究成效益分析专家终针课题企业进行针性培训通常负责工作营销部门言会认样做风险水高
项目办公室战略规划(连载六)
培训定做（项目理相关）
年直力资源部门负责培训讲师顾问起进行项目理培训课程设计然样培训课程十分成功许失败例子家型公司某部门意识需进行项目理培训培训部通竞标程序选择培训机构培训部初提出培训求部门提供培训目标交付成果信息进行筛选加入议程培训机构始终没提出培训求部门进行直接联系仅仅围绕培训部提供信息进行课程设计终培训课程没成功家培训机构／顾问没获应邀提供培训机会培训进行事分析促出列结：
• 培训部（提出培训需求部门）未意识培训机构提出培训求部门直接接触必性
• 课程应该涵盖容方面培训部获高层领导层指示提出培训需求部门知形成培训课程未满足预期
图4
• 培训机构提出应该增加额外容删合适容培训机构没收回复
• 培训部告诉培训机构培训讲座形式需案例分析练量保持少培训中采种方式受训员意见反馈表抱怨没安排案例分析练题
培训部认样做公司利益实际结果非培训机构允许种情况发生负定责
项目理果执行成功话会企业利润率产生积极影响考虑事实情况什非专业员安排项目理培训课程？甚认企业需项目理培训线理晓项目理知识体系指南中容需强调需强调
项目办公室制定项目理培训课程容方面具专长项目办公室负责保存验教训文档项目事分析文件确定够获投资价值培训容方面会提供价值输入信息会线理设计企业具体培训课程提供价值支持
项目办公室言项活动风险水低风险水
干系理
企业干系图4展示干系宽泛范围简便起见图干系分三类：组织产品／市场资市场会担心项目办公室成负责干系终发起然会成现实少期发生
项目办公室关注部（组织）干系项目办公室意取代高层理层项目发起位着企业项目理逐渐走成熟项目需高层领导层作项目发起种情况项目办公室（中层理层）会承担部分发起活动部项目发起活动
项目办公室建立维持关键干系合作关系出发点项目办公室活动服务整公司果项目办公室承担发起工作会项目办公室员造成种利益突局面必须关键干系建立培养合作伙伴关系需时间干系理会占项目办公室员宝贵时间法执行务项活动总体风险水低风险水
持续改进
鉴项目办公室理着项目理知识产权宝藏具发掘持续改进机会优势项目办公室应该具执行变更单方面授权授权提出变更建议企业设战略政策委员会执行筹划委员会委员会职责审核项目办公室持续改进机会会认项目办公室侵占盘执行项活动总体风险中等风险水
生产力规划
高层理层分配项目办公室负责活动中重莫生产力规划高层理履行作公司战略规划策划师职责必须掌握公司承担少额外工作量（时承担承担）会现劳动力增加度负担组合理项目筛选相关活动中项目办公室必须高层金理层密切配合图5说明作项目组合理组成部分项目筛选程战略性时间计划：决定执行项目时执行程战略规划关键组成部分
高层理层实际需浏览公司局域网解项目状态需团队进行亲身接触满足战略性时间计划求项目需汇总够提供述信息数库：
• 职区域时间段承诺资源
• 职区域资源总量
• 职区域时间段资源量
否应该项目办公室数库进行理会存争议作者认该项活动应该项目办公室负责：
• 项目办公室需掌握数支持战略规划工作项目组合理
• 项目办公室需掌握数确定切合实际时间成支持竞标工作开展
• 项目办公室委托负责确定承担额外工作需资源技
• 项目办公室需掌握数改进更新数库相关数库
• 进行行性研究成效益分析会需信息
线理会认样做侵占盘项活动项目办公室言项高风险活动
项目办公室战略规划(连载七)
项目办公室风险
风险收益存果维持项目办公室涉相关风险力控制项目办公室带收益抵消数风险成立项目办公室初会出现更风险执行长时间会出现风险包括：
• 员配置：企业开始认识项目办公室带收益种然倾增加项目办公室数错误认数增加会带额外收益然情况种思维方式正确更常见结果增加数会造成收益减少着企业部项目理知识更加深入解项目办公室员配置应该消减
• 精疲力：员工筋疲力总需考虑风险轮职工作部分时间方法程度降低该风险常会发现种情况：项目办公室工作员旧线理保持实线汇报关系项目办公室保持种虚线汇报关系
• 文书工作：文书工作需投入百万美元资金进行准备会耗宝贵时间表格指导原核查清单形式进行项目活动严格政策程序更加效工作高效需具信团队协作合作效沟通基础企业文化
• 组织重组：信息权力鉴项目办公室工作更横关系关系会存项目办公室控制权争夺特项目理间信团队协作合作效沟通基础组织结构项目理层项目办公室会形成融洽合作关系
• 试图服务组织：企业必须制定标准确定项目办公室时介入项目项目办公室监
关项目办公室时介入项目问题常衡量指标：
• 项目货币价值
• 项目工期
• 跨专业性程度复杂程度
• 公司风险
• 项目重性（例：消减开支）
许理层面关键问题：衡量执行项目办公室概念带投资收益？衡量时定量定性两角度进行定性角度理层检查提交高层理层解决问题数量效项目办公室起滤器作样实际提交高层理层解决问题数量少定量角度高层理层考虑述容：
• 进度审查：果没项目办公室企业会存种进度汇报格式甚项目会格式项目办公室相关标准化工作审查工作会更加迅速更加意义
• 决策：果没项目办公室决策常会推迟会更强调行动项目意义决定项目办公室意义决策成
• 浪费会议：果没项目办公室高层领导会花量时间付出代价参加太会议项目办公室更加效信息高层理层会议少花时间更时间战略问题运作问题
• 信息量：果没项目办公室理层获信息量太少太会影响效决策项目办公室相关标准化工作理层更容易作出时决策
高层理层职责战略规划部署企业未中层线理职责关注运作问题项目办公室职责层次间架起座桥梁层次提供便利更容易实现目标
项目办公室佳绩：关江森控公司 (JCI)属汽车系统集团 (ASG) 案例分析
企业希熟练掌握项目办公室概念时会寻找额外应包括六西格玛执行项目办公室项目办公室设立JCI样例子
运项目办公室概念进行项目团队组织
组织
2000年江森控(JCI)属汽车系统集团(ASG)新商业模式进行重组新模式单项目（例：座位驾驶舱门板控制台等）整合起作车辆饰部件台台（台负责整车辆例：福特公司150卡车切罗基吉普车）领导进行统理台／属项目理起着项目办公室作整车辆饰部件接口部件作项目
变革驱动素
ASG收购两公司BeckerPrince收购目JCI成汽车行业饰部件综合供应商Becker饰塑料部件力ASG座位产品力基础增加Prince门板仪表盘力ASG立成饰部件供应商真正家公司力整合起需进行组织重组重组结果新营模式公司分车辆台项目办公室
认
企业部组织结构变化新营模式认率较高初预期抵制已消退台职务已载入企业制度程序客户种变革十分放心现报价时报出价格车辆饰部件基础系列单部件报价
发挥效应？
种变革ASG家综合公司模式运作台团队（项目办公室）成真正团队整车辆饰部件基础（车门车座驾驶舱）体会种属感觉现整车辆角度考虑时间安排利润率客户关系客户高兴现针车辆饰部件单联络点联络点外需补充非常趣点作变革部分容ASG实际消减项目办公室员编制
验教训
希改（台）项目办公室公司言：
• 清晰组织模型开始存行通种异议争议坚持中间会出现意外退缩坚持执行合理总体概念
• 变革必须层推动组织员工必须团结致领导层里感觉持恒目标决心
• 必须受影响方召开交流会
• 必须制定项目办公室部职位描述文件职责角色必须清晰
• 项目理体系审核责划定必须反映新组织形式
集中项目办公室－组织职责角色
ASG设立项目理副总裁汇报集中项目办公室项目办公室负责Alok Kumar项目理执行董事Kumar职责包括：
• 方法标准（JCI企业项目理标准方法体系称作PLUS含义产品发布系统）
• 咨询／指导／培训
• 项目踪／组合理／项目衡量指标
• 项目网站
• 员发展／资源理／执行新项目项目理获性
• 项目理战略规划实施
• 项目理系统项目执行实施六西格玛改进
• 项目理组织结构／职位描述
• 项目理聘
• 企业合作伙伴（长期供应商）效力项目理培训发展
Kumar负责业务部门项目理科室进行理项目办公室理中部分职责
项目办公室战略规划(连载八)
ASG发展历程
年前项目办公室职责分散部门执行例：标准项目理程序公司程序部分工程衡量指标工程设计部门牵头制定概两年前认真斟酌企业作出项决策决定种职统集中项目理办公室负责JCI言关键点企业已变革做充分准备涉部门十分情愿出资源实行集中理
JCI项目理举措中新增加两项非常值注意容：项目理中六西格玛运项目理网站（网络托全球实现标准项目文件读取）集中项目办公室设立新增两项容
集中化结果
成立ASG实现项目办公室员配置消减（裁员两现四包括Kumar）时提高产出外集中项目办公室六西格玛方案（六西格玛原应项目执行中）实施起推动作ASG整企业角度寻找改进消减成机会两年期间项目办公室项目理员配置总数消减30原正够整企业范围实现资源项目理知识产权理分配分配前存项目理派现项目办公室成终决策者复存项目办公室确定适企业组织结构形式进行组织精简目前项目办公室参予企业合作伙伴配置员包括寻找途径项目理资源外包合作伙伴
外项重改进够企业系统工艺快达成识作出决策目前项目办公室权问题作出快速决策种改进结果包括签发篇幅精简新版PLUS（精简更加效）初PLUS委员会制定缺乏中心题连贯前版ASG部评工作中项目办公室起核心作
图6
项目办公室面障碍
通常样员配置水总进行密切严格审核ASG实际降低员配置水（成功实现项目办公室员项目理位置渡）目前进步消减员配置水压力较成功项目办公室必须作出贡献价值组织必须站新举措前帮助降低成改进项目执行绩效项目办公室已开始执行六西格玛程改进项目绩效项目办公室帮助进行员配置作员发展机会项目理转移黑带位置（执行六西格玛项目）优质工程设计采购部门
项目办公室未
ASG正努力工作致力实现衡量指标项目评估改进时点ASG正执行项目数量高达250果够统计角度考虑项目绩效存机会整系统运作情况进行评价单项目言项目成超支怕果整公司执行项目角度问题会发现节省百万美元成浪费找解决方案集中项目办公室参整公司项目执行方案
外改进项目理绩效力提供支持相关生产力提高工具认项永久工作集中项目办公室必须予关注培养
汇报关系组织结构
公司江森控样支持项目理然项目办公室带收益清晰见项目办公室应该谁汇报程度发挥项目办公室作然存争议鉴项目办公室职责企业战略规划生产力规划项目组合理间关系项目办公室必须高层理层汇报高层理层项目办公室距离越短项目理收益够更快认实现
公司采项目办公室结构形式关项目办公室典型结构形式请参阅图6项目办公室目理项目理知识产权通增加层理层形成官僚机构江森控案例说明样项目办公室需4－5外项目办公室员兼职全职项目办公室间存虚线汇报关系时保留职部门职责
项目办公室活动样性分配项目办公室工作员身兼数职互备减少项目办公室员配置水项目办公室投资收益更容易衡量
参考书目：
项目理：计划进度控制系统方法（第7版）纽约：Wiley & Sons 作者：Kerzner H (2002)
江森控公司汽车系统集团Kumar A Kandt D (2002)
2001年11月1－10日美国田纳西州纳什维尔项目理协会年度坛研讨会会议学报汽车产品市系统执行Spigarelli R & Allen C (2001)
发挥项目理办公室作纽约：国际学学院Kendall G & Rollins S (2002)
HAROLD KERZNER
国际学学院项目理执行董事BaldwinWallace学系统理教授KERZNER博士出版提交250份学术报告21教科书俄亥俄州PMI东北分会启动项目理优异绩效Kerzner奖项KERZNER博士获伊利诺斯州学颁发杰出校友奖获犹州立学颁发1998年度杰出服务奖奖项感谢KERZNER博士项目理领域作出卓越贡献颁发
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