理学原理考试总结
第章
1 组织层次分类p67
1） 高层理者：负责整组织作出决策制定计划目标影响整组
织（执行副总裁总裁执行董事首席运营官首席执行官）
2）中层理者：区理项目工厂厂长事业部
3）基层理者：区域理部门理办公室
4）非理雇员：生产产品顾客提供服务
2 理定义p8
理指协调监工作活动效率效果完成工作
3 效率效果关系
效率：指少投入获产出指正确做事浪费资源
效果：指做正确事事工作活动助组织达目标
关系：效率关做事方式效果涉结果者说达组织目标成功
组织中高效率高效果相辅相成糟糕理通常低
效率低效果者然效果低效率
4 理职p9
1）计划：定义目标确定战略制定计划协调活动
2）组织：决定需做什做谁做务组合谁谁汇报决策（分配）
3） 领导：指导激励群体解决突影响工作中体团队
选择效沟通渠道者方式处理雇员行事项时
4） 控制：监控活动确保时完成监控评定工作绩效（纠偏）
5 理角色p1011
1） 际关系角色：涉（属组织外）关系礼仪性
象征性职责（挂名首脑领导者联络者）
2）信息传递角色：涉收集接受传播信息（监听者传播者发言）
3）决策制定者：需作出决策选择（企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者）
6 理技p12
1） 技术技：指熟练完成特定工作需特定领域知识技术
2） 际技：包括单独团队中睦相处力
3） 概念技：理者抽象复杂情况进行思考概念化技
4） 重理技：理力资激发员工认感理变革工作进行
组织利完成更握工作中社会心理层面容目标
明确际关系网络理决策程理战略创新理物流技术）
7组织定义p7
组织员种精心安排实现某种特殊目（2实现目标构成机整体）（明确目标精细结构员）
第二章
1 劳动分工提高生产力重性p27
斯密提出结：通提高名工技灵巧度通节省改变工作务损失时间通创造节省劳动力发明机械劳动分工提高劳动生产力
2 泰勒科学理理p2829
科学方法确定种完成工作佳方法
四原：1）项工作组成素开发种科学方法代陈旧验方法
2）科学挑选培训交培养工
3）工合作确保工作业已形成科学原完成
4）理者工间量相等划分工作职责理者承担
工更胜全部工作
注释：理者分析必须完成基工作务时时间动作研究消余动作时某工作岗位雇佣优秀员工时者设计基产出激励体系时运科学理原理
3法约尔般行政理理p2930
更关注理者做什什构成良理行
十四条 原：
1） 劳动分工 2）职权 3）纪律 4）统指挥
5）统方 6）报酬 7）利益服整体利益
8）集权 9）等级链 10）秩序 11）公
12）员期稳定性 13）动性 14）团队精神
4 韦伯官僚行政组织p30
种劳动分工定义清晰等级制详细规章制度非关系特征组织形式
特征：1）劳动分工 2）权利等级 3）正式甄选 4）正式规章制度
5）非性 6）职业导
5 三种权威类型
1） 法理权威 2）传统权威 3）超魅力权威
6 古典理理评价
1）理研究重点提高效率
2）科学理代单纯验理
3）理作种专业社会承认
（科学理总理工作面死机器作工具忽视活生生感情采科学理提高效率总伴着裁员）
7 霍桑研究p31
1）明实验 2）继电器装配室试验属组织行学实验
结：行态度紧密相连群体素会显著影响行群体标准会决定体工产出群体标准群体态度工作安全相金钱决定工产出重结导致组织进行理时重视行素
8 创业精神
1） 机会追求创业精神追求环境趋势变化尚未注意
变化趋势
2） 创新创业精神包含变革革新转换引入新产品新服务者做生意
新方式
3） 增长
9 组织学障碍
1） 障碍
①限思考 ②罪外
③乏整体思考动性 ④专注事件
⑤验学错觉 ⑥惯
⑦理团体迷惑
2）克服学障碍——进行修炼
①超越 ②改善心智模式
③建立愿景 ④团体学
3）核心：系统思考
10 封闭系统开放系统p35
封闭系统：处环境发生相互作受环境影响
开放系统：处环境发生互动受环境影响
11 理权变p36
权变方法（时称情境方法）认组织相面着情况需理方法
权变变量：1）组织规模
2）务技术固定化程度
3）环境确定性
4）体差异
第三章
1 组织文化三层次P49
组织文化组织成员够影响行方式价值观原传统做事方式组织文化定义暗示三点：1）组织文化种感知某件够真实触摸见东西员工根组织历感受 2）组织文化描述性关组织成员体会描述文化关否喜欢 3）组织文化享性体拥背景组织级中工作会相似词语描述该组织文化
三层次：洋葱模型
精神文化层决定制度文化层物质文化层
制度文化层精神文化层物质文化层中介
物质文化层制度文化层精神文化层体现
精神文化 制度文化 物质文化
2 组织文化七维度p50
1） 关注细节：期员工表现出精确性分析关注细节程度
2） 成果导：理者关注结果成果取成果程度
3） 员工导：理决策中考虑结果组织成员影响程度
4） 团队导：围绕团队组织工作程度
5） 进取性：雇员富进取性竞争性合作性程度
6） 稳定性：组织决策行动强调维持现状程度
7） 创新风险承受力：鼓励员工创新承担风险程度
创始信念愿景
高阶言行示范
绩效评估奖惩
招募甄选
3 组织文化类型（见ppt）
4 组织文化源
PPT：组织文化塑造企业创始信念愿景高阶言行示范绩效评估奖惩程强化成成员享价值招募甄选程序予纯化组织文化告确立
书：组织现行惯传统通常做事方式程度组织行努力取成功程度组织文化初源通常反映组织创始愿景命
5 具体环境？
具体环境包括理者决策行动产生直接影响实现组织目标直接相关素
包括：1）顾客 2）供应商（包括财政劳动投入供应者股东银行保险公司福利基金会公会学高等院校职业协会劳动力市场等） 3）竞争者 4）压力集团
6 般环境？p4344
般环境包括影响组织广泛济条件政治法律条件社会文化条件口条件技术条件全球条件
1） 济条件：利率通货膨胀支配收入变动股市波动等
2） 政治法律条件
3） 社会文化条件
4） 口条件：包括口刚性特征发展趋势性年龄教育程度理位置收入
家庭构成等
5） 技术条件
6） 全球条件
7 利益相关者概念理解p48
概念：利益相关者组织外部环境中组织决策行动影响相关者
群体组织息息相关组织行会产生重影响
包括：雇员顾客社会政治活动团体竞争者贸易行业协会政府媒
体供应商社区股东公会
什理利益相关者关系？
1） 带组织成果例环境变化预测性更高更成功创新利益相关者间更高信更组织弹性组织减少变化带影响
2） 利提高绩效
3） 社会责组织赖外部群体作输入（资源）源输出（产品服务)终点理者制定决策时需考虑利益
8利益相关群体理策略
理外部利益相关群体关系四步骤：
1） 确定谁组织利益相关群体
2） 理者确定利益相关群体存特殊利益厉害关系什
3） 理者确定利益相关群体组织决策行动说关键
4） 决定通什具体方式理外部利益相关群体
9．组织环境影响理策略(见ppt) p45
1） 组织环境反应方式（影响）
消极反应
负面反应：企业决策直接反环境造成外界突
中性反应：企业决策者环境素毫反映忽视甚完全视素存种反映方式具潜危险性终适应环境淘汰
积极反应
正面适应环境：（中国老字号商店金华火腿王老吉仁堂）
影响环境： （西南航空公司 春秋航空）
改变环境： （苹果电脑神舟电脑）
2） 组织环境理
①选择控制环境（选择适营领域聘请合适高级理员构建组织
结构控制系统密切监视环境变化采取适措施缓
环境变化造成压力）
②影响改变环境（通广告手段影响环境签定利长期合约企
业组织营理方面合作兼购买建立战略联盟
影响政府权力机关决策）
10 组织环境定位
第五章
1 社会责概念类型（见ppt）
1） 概念：社会责指名理者做出培育保护提高促进利益相关者全社会福利决定时肩负义务职责（广义）
2） 两种观点：
①古典观点：社会义务指家公司承担着履行特定济法律责
义务事社会活动该组织做义务做事情外
撒手 种观点认理方唯社会责利润化
理者决定组织种资源追求社会利益时会增加组织
营成种观点基种理念：认企业济聚合体理者应
股东负责实现股东利益化观点支持者米尔顿·弗里德曼
②社会济学观点（社会响应社会责）：种观点认理者社会责
盈利包括保护改善社会福利企业社会负责社会通
种法律法规认企业建立通购买产品服务提供支持
种观点基种信念：认公司社会法律允许存维持社会组织机
构仅济机构股东负责社会负责
社会响应：指公司应某种普遍社会需事社会活动理
者收社会规范价值观影响指导采取行动时会做
出切合实际市场导决策
社会责：组织法律济义务外愿意做正确事情
益社会方式行事意
3） 社会责类型：慈善责伦理责法律责济责
2 社会责四阶段模型
阶段1：古典观点：理者关注股东利益时遵守法律法规
阶段2：理者社会责扩展利益相关群体—雇员更加重视力
资源理
阶段3：理者社会责扩张具体环境中利益相关群体顾客供
应商
阶段4：高层次社会济责理者社会整体负责
3 组织走绿色方式p123
1） 法律（浅绿）方式：指仅仅做法律求事情种方式体现社会义务
种方式组织表现出低环境敏感度遵守相关法律法规政策没卷入法律诉讼变绿程度
2） 市场方式：着环境敏感度增高组织会采市场方式顾客环境偏
作出响应顾客需什样环境友型产品组织会
提供
3） 利益相关群体方式：组织设法满足利益相关群体（例公司员工
供应商社区）环境求
4） 活动家（深绿）方式：果组织追求种活动家（深绿）方式
会寻求种方法保护球然资源活动家方式反映高程
度环境敏感度诠释社会责
4 影响道德素p126p129
5 道德发展阶段p127
1） 前俗层次：非错选择基外界获果例物质惩罚报酬利益交换
2） 俗层次道德决策取决维持预期标准实现期
3） 原层次体摆脱属群体整社会权威法定义道德价值观
研究结：
①六阶段中会步步序前进
②道德发展没连续保证
③数成年处第4阶段(企业公民)
④道德判断愈愈独立外界影响
第六章
1 制定决策步骤P177
1）识决策问题 5）分析备选方案
2）确定决策标准 6）选择备选方案
3）标准分配权重 7）实施备选方案
4）拟定备选方案 8）评估决策效果
2 决策分类
1）时间长短分：长期决策中期决策短期决策
2）重性分：战略决策战术决策业务决策
3）体分：决策集体决策
4）决策问题处条件分：确定型决策风险型决策确定型决策
5）决策问题类型分：程序化决策非程序化决策
3 决策原
1）满意原
2）群体决策决策相结合原
3）层级原
4确定型确定型风险型决策区（会做题）p186
1） 确定型决策
①确定型决策：指行方案全部件已知准确预测方案果
中选择利方案决策
②确定性：制定决策时理想状况种情况理者够作出精确
决策种备选方案结果已知
③分析方法：盈亏衡分析线性规划
2） 确定型决策
①确定型决策：指决策事件未出现种果概率法确定
决策者验直觉估计做出决策
②确定性：制定某项决策时法肯定带种果甚
法作出合理性估计确定性理者制定决策
时确实会面种确定性情况种情况选择种备选
方案受获限信息决策者心理导显著
影响
③分析方法：中取法（悲观原）中取法（乐观原）悔值
法
3） 风险型决策
①风险型决策：指决策事件某条件已知完全确定决策
果根验相关资料估计种结果出现性(概率)
②风险性：更普遍情况种情况决策者够估计某特定结果
性面风险时理者会验二手信息
中获历史数估算备选方案性
③分析方法：决策树法决策收益表
5 程序政策规区p184
1） 程序：理者应某结构化问题系列连续步骤唯困难确
定面问题旦问题变清楚明确响应程序确定
2） 规定：告诉理者做什做什项明确声明种规定频
繁便遵循够保证致性
3） 政策：制定决策时指导方针原规定形成政策决策
者建立致参数明确具体陈述应该做什应该做
什政策通常会包含较模糊措辞决策者解读
6 决策风格p188
1）两种思维方式：
①线性思维模式：偏外部数事实通理性逻辑思维
处理信息指导决策行
②非线性思维模式：偏信息源（感觉直觉）通
洞察力感觉直觉处理信息指导决策行
2） 四种决策风格
①命令型风格：命令型决策者具较低模糊承受力思考方式理性讲究
效率逻辑性命令型决策制定简洁快速关注短期结果
制定决策方面效率速率通常导致考虑少量信息
方案
②分析型风格：分析型风格决策者命令型模糊承受力强决策前试图
考虑更决策信息选择分析型决策者具谨慎特征
适应处理某特殊情况努力
③概念型风格：具概念型风格趋具广泛法意愿考察更
选择关注决策长期结果非常愿意寻求解决问题
创造性方案
④行型风格：行型决策者相处融洽关注周围成愿意接
受建议通常通会议沟通接受种决策风
格重
7 决策制定偏见错误（见ppt）
1 证实性偏见：关注支持决策信息
2选择性认知：容易见单指标忽略元指标
2见芝麻忘西瓜：忽视机会成
3先入：分相信直观感觉
4拔：沉溺沉没成and 负时满足锚定效应选择性认知证实取景（框架）效应获性（效性）典型性机性沉没成利性见
第七章
1 计划目P201
1）计划出努力方理者非理者提供指导
2）通迫理者具前瞻性降低确定性
3）计划减少重复浪费
4）计划设定目标标准便控制
2 计划类型区p202
分类标准
类型
宽度
战略计划运营计划
时间框架
短期计划(<1)
长期计划(>3)
具体性（明确性）
具体性计划
方性计划（指导性计划）
频率
次性计划
持续性计划
3 目标理四素p206
1）确定目标 2）参决 3）明确期限 4）绩效反馈
4目标理传统理区
1）利润需求目标
2）驱动型理变目标理
3）程导变结果导
4）外部控制指引变部约束
5 设计良目标特征p206
1）结果行动方面阐述
2）测量量化
3）具明确时间框架
4）挑战性实现
5）书面化
6）便必组织成员理解
6设定目标步骤p207
1）回顾该组织命目
2）评估获资源
3）独者确定目标
4）写目标传达必员
5)取结果进行评估判断目标否已实现
稳定战略
基进行重变革
组织绩效满意
环境稳定安全
现少
少组织天追求战略
7 计划权变素p207208
1）组织层级
2）环境确定性程度
3）未承诺持续时间
第九章
1 什战略理？P220
1） 战略理：理者制定组织战略做工作项重务
涵盖基理职—计划组织领导控制
2） 战略：关该组织营竞争中获成功吸引
满足顾客实现组织目标种方案
2 战略理程SWOT分析p221
1） 战略理程
①识组织前命目标战略（利确定业务范围）
②进行外部环境分析（分析机遇威胁包括：济口政治法律社
会文化技术全球化）
③进行组织部分析（分析优势劣势包括：金融形形力资源
组织力）
④制定战略
⑤实施战略
⑥评估结果
2）SWOT分析
①外部环境分析：机遇外部环境中积极趋势威胁消极趋势
②组织部分析：组织擅长行动者拥独特资源称优势组织擅长
行动者该组织需拥资源称劣势
3公司层战略p224225
组织战略包括公司层战略业务层战略职层战略处组织顶层理者通常公司层战略负责
1） 公司层战略：决定公司开展应开展希开展业务开展
业务做工作建立组织命目标组织业务
单元发挥作基础
2） 包括类型：增长战略稳定性战略更新战略
增长战略
①定义：组织想通现业务新业务扩提供产品数量
服务市场范围谋求发展时增长战略（结果：增加
销售收入雇员数量提高市场占率指标）
②增长方式
a集中方式 通扩组织原业务增长
b体化
体化 成供应商
前体化 成分销商
c横体化 通合产业组织方式实现成长
d相关元化 通合收购相关产业业务公司实现增长
e非相关元化 通收购兼产业业务公司实现增长
二 稳定型战略
①定义：种公司层战略特征基公司现业务进行重变革
②做法：通提供样产品服务持续断服务样客户保持市场
份额维持公司现业务前进退
③情境：行业处剧变时期外部力量急剧变化
二行业遭受低增长零增长
三．更新战略（包括紧缩战略 扭转战略）
①紧缩战略：解决轻微绩效问题短期更新战略种战略帮助组织稳定业务营更激活组织资源力组织重新恢复竞争力
②扭转战略：组织问题更加严重时需采取更重行动扭转战略
4波士顿（BCG）矩阵p226
1） 现金牛（低增长高份额）产生量现金潜力限应回收现金投资明星
问号
2） 明星（高增长高份额）快速增长占导份额现金流贡献取决投
资终演变金牛
3） 问号（高增长低份额）处吸引力市场份额出售投资转化
明星业务
4） 瘦狗（低增长低份额）产生消耗量现金产生绩效应出售
清算
5 三种竞争战略p228229
竞争（业务层）战略p226：决定组织种业务展开竞争战略
1） 成领先战略
成行业低成生产者目标
家企业基拥行业低成展开竞争时采成
领先战略低成领先组织非常高效样组织说重
事情成保持低水会切削减成
2） 差异化战略
提供众产品顾客广泛认
果家公司通提供受顾客广泛认独特产品展开竞争正
采种差异化战略产品差异化众高品质独树
帜服务创新设计先进技术力者极正面品牌形象
3） 聚焦战略
狭窄市场区隔寻求成优势
前两种竞争战略瞄准广泛市场种竞争战略类型—聚焦战略—
致力某狭窄细分领域实现某种成优势（成聚焦）差异化优势
（差异化聚焦）根产品品种顾客类型流通渠道理位置划分
细分领域
6 波特五力模型p228
第九章
1 盈亏衡分析P252
盈亏衡分析种广泛应资源配置技术帮助理者确定盈亏衡点（总收入正等总成点）种简单计算然理者价值指出收入成利润三者间关系计算盈亏衡点（BE）理者需知道销售产品单位价格（P）单位产品变成（VC）总固定成（TFC）组织总收入恰等总成时达盈亏衡总成包括两部分：固定成变成固定成指销售量变化会改变成例保险费租金财产税变成指产出变化定例变化成例原材料成劳动力成源成公式：BE TFC÷（PVC）
公式告诉：（1）超单位变成价格销售足够产品时总收入等总成（2）销售价格单位变成间差价售产品数量等固定成
2 线性规划p253
数学中线性规划问题目标函数约束条件线性优化问题种分配资源技术线性规划法解决变量优决策方法
求：
1）资源必须限
2）产出目标必须产出优化
3）存资源组合起创造产出种供选择组合
4）变量间存线性关系
第十章
1 组织设计六关键素P262271
工作专门化部门化指挥连理跨度集权分权正规化
1）工作专门化：指工作活动划分项单独工作务
2）部门化：指工作岗位组合起方式
3）指挥链（统指挥职权职责）：指组织高层延伸底层
界定谁谁汇报工作职权链
4） 理跨度：指组织中级直接领导指挥属数称理宽度理跨度
5） 集权：决策发生组织高层程度低层组织成员提供输入作出实际决策越
分权程度越高
6） 正规化：指组织中项工作标准化程度员工行受规程序指导程度
2 种部门化方式p265
职部门化区部门化产品部门化程部门化顾客部门化
1）职部门化—根职组合工作岗位
2）区部门化—根理区域组合工作岗位
3）产品部门化—根产品线组合工作岗位
4）程部门化—根产品顾客流动组合工作岗位
5）顾客部门化—根顾客特定独特需求组合工作岗位
3 影响理跨度素p269
1）属事工作相似性复杂程度
2）属工作点间隔距离
3）标准化程序程度
4）组织信息系统先进程度
5）组织文化强度
6）理者偏理风格
4 影响集权分权度素p270
1） 组织规模 4）级理员素质
2）职责决策重性 5）控制技术发展程度
3） 组织文化 6）环境影响
5 机械式机式组织 P271272
机械式组织
机式组织
高度专门化
僵化部门划分
指挥链明确
窄理跨度
集权化
高度正规化
跨职团队
跨层级团队
信息流动
宽理跨度
分权化
6 影响组织结构四权变素p273
战略规模技术环境确定性
7 传统组织设计p275
1） 简单结构（型）
种部门化程度低理跨度权力集中某正规化程度
较低组织设计
优势：快速灵活维护成低责明确
劣势：组织成长时该结构适赖某风险
2）职型结构（中型）
种事相似相关职业专业员组合起组织设计
种结构视整组织应职部门化
优势：专门化带成节约优势（规模济量减少员设备重复设置）事相似工作务员工组合起
劣势：追求职目标导致理者清楚什利整组织类型职专家
相互隔离工作单元正做事情解甚少
3）事业型结构（型）
种相独立事业部业务单元组成组织结构
优势：强调结果——事业部理特定产品服务负责
劣势：活动资源重复配置导致成升效率降低
8 矩阵型结构p285
矩阵结构指样种组织设计职部门中抽调关专家分派项目理领导项目组中工作种结构中员工持续断事种工作项目项目结构更加灵活组织设计存部门化者僵化够延缓决策行动组织层级
9 边界组织p286
边界组织（限命令链授权组织团队宽化控制幅度）指种预先设定横外部边界定义限制种组织组织言理想形成种僵化界限预先设定组织结构
10 学型组织概念p287
定义：指组织成员积极参工作关问题学识解决中组织形成持续适应变革力样种组织
第十六章
1 什动机P425
动机指种程体现体实现目标付出努力强度方坚持性定义中三重素：努力（强度质量两方面）方坚持性
2 马洛斯需层次理p426
较低层次需求 (外部)
五层次需求：
1） 生理需求：食物水住性生理方面需求
2） 安全需求：生理需求保证时保护免受生理情感伤害需
较高层次需求
(部)
3） 社会需求：爱情属接纳友谊方面需
4） 尊重需求：部尊重素包括尊成感需外部尊重素包括位认
关注需
5） 实现需求：发展价值实现理想实现需追求力
极限动力
需求层次必须实质满足会激活目标
理者运马斯洛理激励员工实现身需求努力工作员工某种需求满足种需求激励作理者解员工处需求层次重点满足层次该层次需求
优点：理直观逻辑性易理解容缺点：缺乏实证研究支持
3 麦格雷戈X理Y理p427
X理：代表种消极性观点认员工没雄心志喜欢工作
会逃避责保证工作效果必须严格监控
Y理：代表种积极性观点认员工喜欢工作接受甚动寻求
工作责激励指导工作视作然然活动
4 激励—保健理（赫茨伯格双素理）p428
激励—保健理认素工作满意相关外素工作满意相关外部保健素改善便没满意会感满意（受激励）想真正激励员工努力工作必须注重激励素
激励素：结工作身体现出素（成认工作身责
进步成长）
没满意
满意
保健素
满意
没满意
激励素
保健素：导致工作满意外部素（监督公司政策关系工作
条件薪水伴关系生活属关系位稳定
保障）
满意立面没满意满意立面没满意
5职务特征模型p434
1技样性 2务完整性 3务重性 4工作性 5工作反馈
6麦克莱兰三种需求理p429
该理认三种天需求推动事工作三种需求包括：
1） 成需求：达标准追求卓越获成功需求（高成需者更喜欢独立负责
获工作反馈中等险程度工作环境）
2） 权利需求：想指示某种特定方式行事需求
3） 属需求：建立友亲密际关系愿
高成需求者定理者尤型组织中优秀理者拥较高权利需求较低属需求
7J·斯达西·亚斯公理p436
1公理：员工首先工作中付出（投入）进行较然—付出较果员工感率相公状态
2公时员工措施：（１）改变投入（２）改变产出
（３）歪曲认知（４）歪曲认知（６）选择参象
（７）离开该领域（辞职）（书：生产率降提高产品质量降提高更高缺勤率愿离职）
参象：体评估公性进行较低体系统
1）：包括组织中事类似工作体包括朋友邻居行
2）系统：包括组织中薪酬政策程序分配制度
3）：指员工付出率
分配公：认报酬数量报酬众间分配具公正程度（
员工满意度影响更显著）
程序公：认确定报酬分配程序具公正程度（影响员工
组织承诺司信离职意）
交互公：体尊严尊敬感知程度
启示：理者应考虑报酬分配决策程公开化遵循致偏见程序
采取类似措施提高员工程序公感通增强程序公感
员工薪水晋升结果感满意积极态
度司组织
8维克·弗罗姆期理p437
期理：果体预期某种行会带某种特定结果该结果具
吸引力该体会采取种行（PPT：期理认
体某种特定方式采取活动强度取决体该行
带某种结果期程度种结果体吸引力）
：激发力量（M）目标效价（V）×期值（E）
C
B
A
该理包括三变量三种联系：
目标
组织奖励
绩效
努力
A努力—绩效联系（期）体认通定程度努力达某种工
作绩效性
B绩效—奖励联系（手段）体相信达定绩效水获理想奖励
性
C奖励吸引力（效价）工作中获结果奖励体重程
度效价时考虑该体目标需求
1） 期理强调报酬奖励（奖励正该体需）
2） 期理强调期行（员工否知道组织期组织会
评估）
3） 期理关注感知（真实情况关紧体绩效奖励目标
感知决定动机努力程度）
9理实践：建议
1）认清体差异
2）进行工作匹配
3）运目标
4）确保体认目标达
5）化奖励
6）奖励绩效挂钩
7）检查体制否公
8）忽视金钱作
第十七章
1 领导关七种特质p455
1） 驱动力领导者表现出高努力程度具相较高成功欲
进取心强精力充沛事活动坚持懈表现出积极动性
2） 领导欲领导者强烈愿影响领导乐承担责
3） 诚实正直通成诚实表现出言行致领导者建立起属间信关系
4） 信属觉领导者应怀疑力领导者需表现出强烈信属相信制定目标决策正确性
5） 智慧领导者需具备足够智慧收集整理解读量信息应创造愿景解决问题制定正确决策
6） 工作相关知识效领导者应十分熟悉公司行业相关技术事项渊博知识领导者够制定睿智决策解决策意义影响
7） 外型领导者精力充沛充满活力善交际坚定果断少沉默寡言孤僻离群
2 领导行理（俄亥俄州立密歇根理方格）p456
行维度
结
俄亥俄州立学
关怀维度：关心考虑属意见感受
定规维度：构造界定工作工作关系实现工作目标
高—高型领导者（高关怀高定规）属员工实现高水工作绩效满意度非总
密歇根学
员工导：强调际关系关心属员工需
生产导：强调工作技术务层面
员工导领导者高水群体生产率更高工作满意度正相关
理方格理
关注员工：19（低高）量表测量领导者属员工关注
关注生产：19（低高）量表测量领导者完成工作关注
9—9型领导者（高度关注生产高度关注员工）表现佳
爱荷华学
民型风格：考虑员工员工授权鼓励员工参
独裁型风格：命令式工作方法集权型决策限制员工参
放型风格：群体提供制定决策完成工作权
民型领导风格效然研究显示出致结果
3费德勒权变模型p457
费德勒权变模型：效群体绩效取决两种素恰匹配：种素领导者风格种素情境控制影响程度
前提：类型情境中总某种领导风格效
难事者问卷（LPC）：测试领导者风格
费德勒认：
1） 领导成功否关键素体基领导风格务导员工导
2） 体领导风格固定变
3） 务导领导者非常利情境非常利情境中表现更关系导领导者适度利情境中表现更
三种定义领导效果中情境素权变维度：
1） 领导者—成员关系：员工领导者信赖信尊重程度（差）
2） 务结构：工作务规范化结构化程度（高低）
3） 职位权力：领导者招聘解雇处分晋升加薪等工作活动影响程度
改进领导效果两种途径：
1） 引入位领导风格更适合该情境新领导者
2） 改变情境适应领导者
费德勒模型评价：
（1）假定领导风格会变化符合实际情况
（2）衡量请进利状况三变量够清楚存变量领导受训程度验
（3）该模型实践中操作复杂困难
4 赫塞布兰查德情境领导理p458
情境领导理种聚焦属成熟度权变理属实现高水成熟度时领导者仅减少工作活动控制减少关系导行
聚焦属原：属会接纳抵制领导者群体效果取决属行动
成熟度：员工完成某项具体务力意愿程度
四种领导风格：
1） 告知型（高务—低关系）：领导者界定种角色属明确告知工作容
方式时间点
2） 推销型（高务—高关系）：领导者时采取命令支持行
3） 参型（低务—高关系）：领导者属决策领导者角色促
进沟通
4） 授权型（低务—低关系）：领导者少提供命令支持
属成熟四阶段：
R1：没力没意愿缺乏力缺乏信心（成熟）（告知型风格）
R2：没力意愿缺乏技积极性（初步成熟）（推销型风格）
R3：力没意愿（较成熟）（参型风格）
R4：力意愿（高度成熟）（授权型风格）
5 权利源p466
1） 法定权利：职权代表领导者组织中身处某职位获权利
2） 强制权利：领导者实施处分控制权利
3） 奖赏权利：提供积极奖赏权利
4） 专家权利：基专业技术特殊技者知识权利
5） 参权利：体具令羡慕资源品质产生权利
第十八章
1 控制定义P481
控制监控较纠正工作绩效程
2 三种控制方法（控制系统）（见ppt）
1） 市场控制：种强调外市场机制价格竞争相市场份额
系统中建立标准达控制方法
2） 官僚控制：强调组织权威理规章制度程政策
3） 集团控制：员工行价值观规范传统仪式信念
组织文化方面东西调节
3控制程p482
1） 测量实际绩效（观察统计报告口头汇报书面报告）
2） 实际绩效标准进行较（确定接受偏差范围）
3） 采取理行动（什做纠正实际绩效修改标准）
4区分三种类型控制p488
1） 前馈控制：活动开始前控制（理想控制类型防止许潜问题）
2） 期控制：（活动进行中进行控制常见方式：直接视察走动式理）
3） 反馈控制：某项活动完成实施控制（常见问题发现问题时
造成损失优势：理者提供关计划努力效果信息
增强激励）
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第章
1 组织层次分类p67
1） 高层理者：负责整组织作出决策制定计划目标影响整组
织（执行副总裁总裁执行董事首席运营官首席执行官）
2）中层理者：区理项目工厂厂长事业部
3）基层理者：区域理部门理办公室
4）非理雇员：生产产品顾客提供服务
2 理定义p8
理指协调监工作活动效率效果完成工作
3 效率效果关系
效率：指少投入获产出指正确做事浪费资源
效果：指做正确事事工作活动助组织达目标
关系：效率关做事方式效果涉结果者说达组织目标成功
组织中高效率高效果相辅相成糟糕理通常低
效率低效果者然效果低效率
4 理职p9
1）计划：定义目标确定战略制定计划协调活动
2）组织：决定需做什做谁做务组合谁谁汇报决策（分配）
3） 领导：指导激励群体解决突影响工作中体团队
选择效沟通渠道者方式处理雇员行事项时
4） 控制：监控活动确保时完成监控评定工作绩效（纠偏）
5 理角色p1011
1） 际关系角色：涉（属组织外）关系礼仪性
象征性职责（挂名首脑领导者联络者）
2）信息传递角色：涉收集接受传播信息（监听者传播者发言）
3）决策制定者：需作出决策选择（企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者）
6 理技p12
1） 技术技：指熟练完成特定工作需特定领域知识技术
2） 际技：包括单独团队中睦相处力
3） 概念技：理者抽象复杂情况进行思考概念化技
4） 重理技：理力资激发员工认感理变革工作进行
组织利完成更握工作中社会心理层面容目标
明确际关系网络理决策程理战略创新理物流技术）
7组织定义p7
组织员种精心安排实现某种特殊目（2实现目标构成机整体）（明确目标精细结构员）
第二章
1 劳动分工提高生产力重性p27
斯密提出结：通提高名工技灵巧度通节省改变工作务损失时间通创造节省劳动力发明机械劳动分工提高劳动生产力
2 泰勒科学理理p2829
科学方法确定种完成工作佳方法
四原：1）项工作组成素开发种科学方法代陈旧验方法
2）科学挑选培训交培养工
3）工合作确保工作业已形成科学原完成
4）理者工间量相等划分工作职责理者承担
工更胜全部工作
注释：理者分析必须完成基工作务时时间动作研究消余动作时某工作岗位雇佣优秀员工时者设计基产出激励体系时运科学理原理
3法约尔般行政理理p2930
更关注理者做什什构成良理行
十四条 原：
1） 劳动分工 2）职权 3）纪律 4）统指挥
5）统方 6）报酬 7）利益服整体利益
8）集权 9）等级链 10）秩序 11）公
12）员期稳定性 13）动性 14）团队精神
4 韦伯官僚行政组织p30
种劳动分工定义清晰等级制详细规章制度非关系特征组织形式
特征：1）劳动分工 2）权利等级 3）正式甄选 4）正式规章制度
5）非性 6）职业导
5 三种权威类型
1） 法理权威 2）传统权威 3）超魅力权威
6 古典理理评价
1）理研究重点提高效率
2）科学理代单纯验理
3）理作种专业社会承认
（科学理总理工作面死机器作工具忽视活生生感情采科学理提高效率总伴着裁员）
7 霍桑研究p31
1）明实验 2）继电器装配室试验属组织行学实验
结：行态度紧密相连群体素会显著影响行群体标准会决定体工产出群体标准群体态度工作安全相金钱决定工产出重结导致组织进行理时重视行素
8 创业精神
1） 机会追求创业精神追求环境趋势变化尚未注意
变化趋势
2） 创新创业精神包含变革革新转换引入新产品新服务者做生意
新方式
3） 增长
9 组织学障碍
1） 障碍
①限思考 ②罪外
③乏整体思考动性 ④专注事件
⑤验学错觉 ⑥惯
⑦理团体迷惑
2）克服学障碍——进行修炼
①超越 ②改善心智模式
③建立愿景 ④团体学
3）核心：系统思考
10 封闭系统开放系统p35
封闭系统：处环境发生相互作受环境影响
开放系统：处环境发生互动受环境影响
11 理权变p36
权变方法（时称情境方法）认组织相面着情况需理方法
权变变量：1）组织规模
2）务技术固定化程度
3）环境确定性
4）体差异
第三章
1 组织文化三层次P49
组织文化组织成员够影响行方式价值观原传统做事方式组织文化定义暗示三点：1）组织文化种感知某件够真实触摸见东西员工根组织历感受 2）组织文化描述性关组织成员体会描述文化关否喜欢 3）组织文化享性体拥背景组织级中工作会相似词语描述该组织文化
三层次：洋葱模型
精神文化层决定制度文化层物质文化层
制度文化层精神文化层物质文化层中介
物质文化层制度文化层精神文化层体现
精神文化 制度文化 物质文化
2 组织文化七维度p50
1） 关注细节：期员工表现出精确性分析关注细节程度
2） 成果导：理者关注结果成果取成果程度
3） 员工导：理决策中考虑结果组织成员影响程度
4） 团队导：围绕团队组织工作程度
5） 进取性：雇员富进取性竞争性合作性程度
6） 稳定性：组织决策行动强调维持现状程度
7） 创新风险承受力：鼓励员工创新承担风险程度
创始信念愿景
高阶言行示范
绩效评估奖惩
招募甄选
3 组织文化类型（见ppt）
4 组织文化源
PPT：组织文化塑造企业创始信念愿景高阶言行示范绩效评估奖惩程强化成成员享价值招募甄选程序予纯化组织文化告确立
书：组织现行惯传统通常做事方式程度组织行努力取成功程度组织文化初源通常反映组织创始愿景命
5 具体环境？
具体环境包括理者决策行动产生直接影响实现组织目标直接相关素
包括：1）顾客 2）供应商（包括财政劳动投入供应者股东银行保险公司福利基金会公会学高等院校职业协会劳动力市场等） 3）竞争者 4）压力集团
6 般环境？p4344
般环境包括影响组织广泛济条件政治法律条件社会文化条件口条件技术条件全球条件
1） 济条件：利率通货膨胀支配收入变动股市波动等
2） 政治法律条件
3） 社会文化条件
4） 口条件：包括口刚性特征发展趋势性年龄教育程度理位置收入
家庭构成等
5） 技术条件
6） 全球条件
7 利益相关者概念理解p48
概念：利益相关者组织外部环境中组织决策行动影响相关者
群体组织息息相关组织行会产生重影响
包括：雇员顾客社会政治活动团体竞争者贸易行业协会政府媒
体供应商社区股东公会
什理利益相关者关系？
1） 带组织成果例环境变化预测性更高更成功创新利益相关者间更高信更组织弹性组织减少变化带影响
2） 利提高绩效
3） 社会责组织赖外部群体作输入（资源）源输出（产品服务)终点理者制定决策时需考虑利益
8利益相关群体理策略
理外部利益相关群体关系四步骤：
1） 确定谁组织利益相关群体
2） 理者确定利益相关群体存特殊利益厉害关系什
3） 理者确定利益相关群体组织决策行动说关键
4） 决定通什具体方式理外部利益相关群体
9．组织环境影响理策略(见ppt) p45
1） 组织环境反应方式（影响）
消极反应
负面反应：企业决策直接反环境造成外界突
中性反应：企业决策者环境素毫反映忽视甚完全视素存种反映方式具潜危险性终适应环境淘汰
积极反应
正面适应环境：（中国老字号商店金华火腿王老吉仁堂）
影响环境： （西南航空公司 春秋航空）
改变环境： （苹果电脑神舟电脑）
2） 组织环境理
①选择控制环境（选择适营领域聘请合适高级理员构建组织
结构控制系统密切监视环境变化采取适措施缓
环境变化造成压力）
②影响改变环境（通广告手段影响环境签定利长期合约企
业组织营理方面合作兼购买建立战略联盟
影响政府权力机关决策）
10 组织环境定位
第五章
1 社会责概念类型（见ppt）
1） 概念：社会责指名理者做出培育保护提高促进利益相关者全社会福利决定时肩负义务职责（广义）
2） 两种观点：
①古典观点：社会义务指家公司承担着履行特定济法律责
义务事社会活动该组织做义务做事情外
撒手 种观点认理方唯社会责利润化
理者决定组织种资源追求社会利益时会增加组织
营成种观点基种理念：认企业济聚合体理者应
股东负责实现股东利益化观点支持者米尔顿·弗里德曼
②社会济学观点（社会响应社会责）：种观点认理者社会责
盈利包括保护改善社会福利企业社会负责社会通
种法律法规认企业建立通购买产品服务提供支持
种观点基种信念：认公司社会法律允许存维持社会组织机
构仅济机构股东负责社会负责
社会响应：指公司应某种普遍社会需事社会活动理
者收社会规范价值观影响指导采取行动时会做
出切合实际市场导决策
社会责：组织法律济义务外愿意做正确事情
益社会方式行事意
3） 社会责类型：慈善责伦理责法律责济责
2 社会责四阶段模型
阶段1：古典观点：理者关注股东利益时遵守法律法规
阶段2：理者社会责扩展利益相关群体—雇员更加重视力
资源理
阶段3：理者社会责扩张具体环境中利益相关群体顾客供
应商
阶段4：高层次社会济责理者社会整体负责
3 组织走绿色方式p123
1） 法律（浅绿）方式：指仅仅做法律求事情种方式体现社会义务
种方式组织表现出低环境敏感度遵守相关法律法规政策没卷入法律诉讼变绿程度
2） 市场方式：着环境敏感度增高组织会采市场方式顾客环境偏
作出响应顾客需什样环境友型产品组织会
提供
3） 利益相关群体方式：组织设法满足利益相关群体（例公司员工
供应商社区）环境求
4） 活动家（深绿）方式：果组织追求种活动家（深绿）方式
会寻求种方法保护球然资源活动家方式反映高程
度环境敏感度诠释社会责
4 影响道德素p126p129
5 道德发展阶段p127
1） 前俗层次：非错选择基外界获果例物质惩罚报酬利益交换
2） 俗层次道德决策取决维持预期标准实现期
3） 原层次体摆脱属群体整社会权威法定义道德价值观
研究结：
①六阶段中会步步序前进
②道德发展没连续保证
③数成年处第4阶段(企业公民)
④道德判断愈愈独立外界影响
第六章
1 制定决策步骤P177
1）识决策问题 5）分析备选方案
2）确定决策标准 6）选择备选方案
3）标准分配权重 7）实施备选方案
4）拟定备选方案 8）评估决策效果
2 决策分类
1）时间长短分：长期决策中期决策短期决策
2）重性分：战略决策战术决策业务决策
3）体分：决策集体决策
4）决策问题处条件分：确定型决策风险型决策确定型决策
5）决策问题类型分：程序化决策非程序化决策
3 决策原
1）满意原
2）群体决策决策相结合原
3）层级原
4确定型确定型风险型决策区（会做题）p186
1） 确定型决策
①确定型决策：指行方案全部件已知准确预测方案果
中选择利方案决策
②确定性：制定决策时理想状况种情况理者够作出精确
决策种备选方案结果已知
③分析方法：盈亏衡分析线性规划
2） 确定型决策
①确定型决策：指决策事件未出现种果概率法确定
决策者验直觉估计做出决策
②确定性：制定某项决策时法肯定带种果甚
法作出合理性估计确定性理者制定决策
时确实会面种确定性情况种情况选择种备选
方案受获限信息决策者心理导显著
影响
③分析方法：中取法（悲观原）中取法（乐观原）悔值
法
3） 风险型决策
①风险型决策：指决策事件某条件已知完全确定决策
果根验相关资料估计种结果出现性(概率)
②风险性：更普遍情况种情况决策者够估计某特定结果
性面风险时理者会验二手信息
中获历史数估算备选方案性
③分析方法：决策树法决策收益表
5 程序政策规区p184
1） 程序：理者应某结构化问题系列连续步骤唯困难确
定面问题旦问题变清楚明确响应程序确定
2） 规定：告诉理者做什做什项明确声明种规定频
繁便遵循够保证致性
3） 政策：制定决策时指导方针原规定形成政策决策
者建立致参数明确具体陈述应该做什应该做
什政策通常会包含较模糊措辞决策者解读
6 决策风格p188
1）两种思维方式：
①线性思维模式：偏外部数事实通理性逻辑思维
处理信息指导决策行
②非线性思维模式：偏信息源（感觉直觉）通
洞察力感觉直觉处理信息指导决策行
2） 四种决策风格
①命令型风格：命令型决策者具较低模糊承受力思考方式理性讲究
效率逻辑性命令型决策制定简洁快速关注短期结果
制定决策方面效率速率通常导致考虑少量信息
方案
②分析型风格：分析型风格决策者命令型模糊承受力强决策前试图
考虑更决策信息选择分析型决策者具谨慎特征
适应处理某特殊情况努力
③概念型风格：具概念型风格趋具广泛法意愿考察更
选择关注决策长期结果非常愿意寻求解决问题
创造性方案
④行型风格：行型决策者相处融洽关注周围成愿意接
受建议通常通会议沟通接受种决策风
格重
7 决策制定偏见错误（见ppt）
1 证实性偏见：关注支持决策信息
2选择性认知：容易见单指标忽略元指标
2见芝麻忘西瓜：忽视机会成
3先入：分相信直观感觉
4拔：沉溺沉没成and 负时满足锚定效应选择性认知证实取景（框架）效应获性（效性）典型性机性沉没成利性见
第七章
1 计划目P201
1）计划出努力方理者非理者提供指导
2）通迫理者具前瞻性降低确定性
3）计划减少重复浪费
4）计划设定目标标准便控制
2 计划类型区p202
分类标准
类型
宽度
战略计划运营计划
时间框架
短期计划(<1)
长期计划(>3)
具体性（明确性）
具体性计划
方性计划（指导性计划）
频率
次性计划
持续性计划
3 目标理四素p206
1）确定目标 2）参决 3）明确期限 4）绩效反馈
4目标理传统理区
1）利润需求目标
2）驱动型理变目标理
3）程导变结果导
4）外部控制指引变部约束
5 设计良目标特征p206
1）结果行动方面阐述
2）测量量化
3）具明确时间框架
4）挑战性实现
5）书面化
6）便必组织成员理解
6设定目标步骤p207
1）回顾该组织命目
2）评估获资源
3）独者确定目标
4）写目标传达必员
5)取结果进行评估判断目标否已实现
稳定战略
基进行重变革
组织绩效满意
环境稳定安全
现少
少组织天追求战略
7 计划权变素p207208
1）组织层级
2）环境确定性程度
3）未承诺持续时间
第九章
1 什战略理？P220
1） 战略理：理者制定组织战略做工作项重务
涵盖基理职—计划组织领导控制
2） 战略：关该组织营竞争中获成功吸引
满足顾客实现组织目标种方案
2 战略理程SWOT分析p221
1） 战略理程
①识组织前命目标战略（利确定业务范围）
②进行外部环境分析（分析机遇威胁包括：济口政治法律社
会文化技术全球化）
③进行组织部分析（分析优势劣势包括：金融形形力资源
组织力）
④制定战略
⑤实施战略
⑥评估结果
2）SWOT分析
①外部环境分析：机遇外部环境中积极趋势威胁消极趋势
②组织部分析：组织擅长行动者拥独特资源称优势组织擅长
行动者该组织需拥资源称劣势
3公司层战略p224225
组织战略包括公司层战略业务层战略职层战略处组织顶层理者通常公司层战略负责
1） 公司层战略：决定公司开展应开展希开展业务开展
业务做工作建立组织命目标组织业务
单元发挥作基础
2） 包括类型：增长战略稳定性战略更新战略
增长战略
①定义：组织想通现业务新业务扩提供产品数量
服务市场范围谋求发展时增长战略（结果：增加
销售收入雇员数量提高市场占率指标）
②增长方式
a集中方式 通扩组织原业务增长
b体化
体化 成供应商
前体化 成分销商
c横体化 通合产业组织方式实现成长
d相关元化 通合收购相关产业业务公司实现增长
e非相关元化 通收购兼产业业务公司实现增长
二 稳定型战略
①定义：种公司层战略特征基公司现业务进行重变革
②做法：通提供样产品服务持续断服务样客户保持市场
份额维持公司现业务前进退
③情境：行业处剧变时期外部力量急剧变化
二行业遭受低增长零增长
三．更新战略（包括紧缩战略 扭转战略）
①紧缩战略：解决轻微绩效问题短期更新战略种战略帮助组织稳定业务营更激活组织资源力组织重新恢复竞争力
②扭转战略：组织问题更加严重时需采取更重行动扭转战略
4波士顿（BCG）矩阵p226
1） 现金牛（低增长高份额）产生量现金潜力限应回收现金投资明星
问号
2） 明星（高增长高份额）快速增长占导份额现金流贡献取决投
资终演变金牛
3） 问号（高增长低份额）处吸引力市场份额出售投资转化
明星业务
4） 瘦狗（低增长低份额）产生消耗量现金产生绩效应出售
清算
5 三种竞争战略p228229
竞争（业务层）战略p226：决定组织种业务展开竞争战略
1） 成领先战略
成行业低成生产者目标
家企业基拥行业低成展开竞争时采成
领先战略低成领先组织非常高效样组织说重
事情成保持低水会切削减成
2） 差异化战略
提供众产品顾客广泛认
果家公司通提供受顾客广泛认独特产品展开竞争正
采种差异化战略产品差异化众高品质独树
帜服务创新设计先进技术力者极正面品牌形象
3） 聚焦战略
狭窄市场区隔寻求成优势
前两种竞争战略瞄准广泛市场种竞争战略类型—聚焦战略—
致力某狭窄细分领域实现某种成优势（成聚焦）差异化优势
（差异化聚焦）根产品品种顾客类型流通渠道理位置划分
细分领域
6 波特五力模型p228
第九章
1 盈亏衡分析P252
盈亏衡分析种广泛应资源配置技术帮助理者确定盈亏衡点（总收入正等总成点）种简单计算然理者价值指出收入成利润三者间关系计算盈亏衡点（BE）理者需知道销售产品单位价格（P）单位产品变成（VC）总固定成（TFC）组织总收入恰等总成时达盈亏衡总成包括两部分：固定成变成固定成指销售量变化会改变成例保险费租金财产税变成指产出变化定例变化成例原材料成劳动力成源成公式：BE TFC÷（PVC）
公式告诉：（1）超单位变成价格销售足够产品时总收入等总成（2）销售价格单位变成间差价售产品数量等固定成
2 线性规划p253
数学中线性规划问题目标函数约束条件线性优化问题种分配资源技术线性规划法解决变量优决策方法
求：
1）资源必须限
2）产出目标必须产出优化
3）存资源组合起创造产出种供选择组合
4）变量间存线性关系
第十章
1 组织设计六关键素P262271
工作专门化部门化指挥连理跨度集权分权正规化
1）工作专门化：指工作活动划分项单独工作务
2）部门化：指工作岗位组合起方式
3）指挥链（统指挥职权职责）：指组织高层延伸底层
界定谁谁汇报工作职权链
4） 理跨度：指组织中级直接领导指挥属数称理宽度理跨度
5） 集权：决策发生组织高层程度低层组织成员提供输入作出实际决策越
分权程度越高
6） 正规化：指组织中项工作标准化程度员工行受规程序指导程度
2 种部门化方式p265
职部门化区部门化产品部门化程部门化顾客部门化
1）职部门化—根职组合工作岗位
2）区部门化—根理区域组合工作岗位
3）产品部门化—根产品线组合工作岗位
4）程部门化—根产品顾客流动组合工作岗位
5）顾客部门化—根顾客特定独特需求组合工作岗位
3 影响理跨度素p269
1）属事工作相似性复杂程度
2）属工作点间隔距离
3）标准化程序程度
4）组织信息系统先进程度
5）组织文化强度
6）理者偏理风格
4 影响集权分权度素p270
1） 组织规模 4）级理员素质
2）职责决策重性 5）控制技术发展程度
3） 组织文化 6）环境影响
5 机械式机式组织 P271272
机械式组织
机式组织
高度专门化
僵化部门划分
指挥链明确
窄理跨度
集权化
高度正规化
跨职团队
跨层级团队
信息流动
宽理跨度
分权化
6 影响组织结构四权变素p273
战略规模技术环境确定性
7 传统组织设计p275
1） 简单结构（型）
种部门化程度低理跨度权力集中某正规化程度
较低组织设计
优势：快速灵活维护成低责明确
劣势：组织成长时该结构适赖某风险
2）职型结构（中型）
种事相似相关职业专业员组合起组织设计
种结构视整组织应职部门化
优势：专门化带成节约优势（规模济量减少员设备重复设置）事相似工作务员工组合起
劣势：追求职目标导致理者清楚什利整组织类型职专家
相互隔离工作单元正做事情解甚少
3）事业型结构（型）
种相独立事业部业务单元组成组织结构
优势：强调结果——事业部理特定产品服务负责
劣势：活动资源重复配置导致成升效率降低
8 矩阵型结构p285
矩阵结构指样种组织设计职部门中抽调关专家分派项目理领导项目组中工作种结构中员工持续断事种工作项目项目结构更加灵活组织设计存部门化者僵化够延缓决策行动组织层级
9 边界组织p286
边界组织（限命令链授权组织团队宽化控制幅度）指种预先设定横外部边界定义限制种组织组织言理想形成种僵化界限预先设定组织结构
10 学型组织概念p287
定义：指组织成员积极参工作关问题学识解决中组织形成持续适应变革力样种组织
第十六章
1 什动机P425
动机指种程体现体实现目标付出努力强度方坚持性定义中三重素：努力（强度质量两方面）方坚持性
2 马洛斯需层次理p426
较低层次需求 (外部)
五层次需求：
1） 生理需求：食物水住性生理方面需求
2） 安全需求：生理需求保证时保护免受生理情感伤害需
较高层次需求
(部)
3） 社会需求：爱情属接纳友谊方面需
4） 尊重需求：部尊重素包括尊成感需外部尊重素包括位认
关注需
5） 实现需求：发展价值实现理想实现需追求力
极限动力
需求层次必须实质满足会激活目标
理者运马斯洛理激励员工实现身需求努力工作员工某种需求满足种需求激励作理者解员工处需求层次重点满足层次该层次需求
优点：理直观逻辑性易理解容缺点：缺乏实证研究支持
3 麦格雷戈X理Y理p427
X理：代表种消极性观点认员工没雄心志喜欢工作
会逃避责保证工作效果必须严格监控
Y理：代表种积极性观点认员工喜欢工作接受甚动寻求
工作责激励指导工作视作然然活动
4 激励—保健理（赫茨伯格双素理）p428
激励—保健理认素工作满意相关外素工作满意相关外部保健素改善便没满意会感满意（受激励）想真正激励员工努力工作必须注重激励素
激励素：结工作身体现出素（成认工作身责
进步成长）
没满意
满意
保健素
满意
没满意
激励素
保健素：导致工作满意外部素（监督公司政策关系工作
条件薪水伴关系生活属关系位稳定
保障）
满意立面没满意满意立面没满意
5职务特征模型p434
1技样性 2务完整性 3务重性 4工作性 5工作反馈
6麦克莱兰三种需求理p429
该理认三种天需求推动事工作三种需求包括：
1） 成需求：达标准追求卓越获成功需求（高成需者更喜欢独立负责
获工作反馈中等险程度工作环境）
2） 权利需求：想指示某种特定方式行事需求
3） 属需求：建立友亲密际关系愿
高成需求者定理者尤型组织中优秀理者拥较高权利需求较低属需求
7J·斯达西·亚斯公理p436
1公理：员工首先工作中付出（投入）进行较然—付出较果员工感率相公状态
2公时员工措施：（１）改变投入（２）改变产出
（３）歪曲认知（４）歪曲认知（６）选择参象
（７）离开该领域（辞职）（书：生产率降提高产品质量降提高更高缺勤率愿离职）
参象：体评估公性进行较低体系统
1）：包括组织中事类似工作体包括朋友邻居行
2）系统：包括组织中薪酬政策程序分配制度
3）：指员工付出率
分配公：认报酬数量报酬众间分配具公正程度（
员工满意度影响更显著）
程序公：认确定报酬分配程序具公正程度（影响员工
组织承诺司信离职意）
交互公：体尊严尊敬感知程度
启示：理者应考虑报酬分配决策程公开化遵循致偏见程序
采取类似措施提高员工程序公感通增强程序公感
员工薪水晋升结果感满意积极态
度司组织
8维克·弗罗姆期理p437
期理：果体预期某种行会带某种特定结果该结果具
吸引力该体会采取种行（PPT：期理认
体某种特定方式采取活动强度取决体该行
带某种结果期程度种结果体吸引力）
：激发力量（M）目标效价（V）×期值（E）
C
B
A
该理包括三变量三种联系：
目标
组织奖励
绩效
努力
A努力—绩效联系（期）体认通定程度努力达某种工
作绩效性
B绩效—奖励联系（手段）体相信达定绩效水获理想奖励
性
C奖励吸引力（效价）工作中获结果奖励体重程
度效价时考虑该体目标需求
1） 期理强调报酬奖励（奖励正该体需）
2） 期理强调期行（员工否知道组织期组织会
评估）
3） 期理关注感知（真实情况关紧体绩效奖励目标
感知决定动机努力程度）
9理实践：建议
1）认清体差异
2）进行工作匹配
3）运目标
4）确保体认目标达
5）化奖励
6）奖励绩效挂钩
7）检查体制否公
8）忽视金钱作
第十七章
1 领导关七种特质p455
1） 驱动力领导者表现出高努力程度具相较高成功欲
进取心强精力充沛事活动坚持懈表现出积极动性
2） 领导欲领导者强烈愿影响领导乐承担责
3） 诚实正直通成诚实表现出言行致领导者建立起属间信关系
4） 信属觉领导者应怀疑力领导者需表现出强烈信属相信制定目标决策正确性
5） 智慧领导者需具备足够智慧收集整理解读量信息应创造愿景解决问题制定正确决策
6） 工作相关知识效领导者应十分熟悉公司行业相关技术事项渊博知识领导者够制定睿智决策解决策意义影响
7） 外型领导者精力充沛充满活力善交际坚定果断少沉默寡言孤僻离群
2 领导行理（俄亥俄州立密歇根理方格）p456
行维度
结
俄亥俄州立学
关怀维度：关心考虑属意见感受
定规维度：构造界定工作工作关系实现工作目标
高—高型领导者（高关怀高定规）属员工实现高水工作绩效满意度非总
密歇根学
员工导：强调际关系关心属员工需
生产导：强调工作技术务层面
员工导领导者高水群体生产率更高工作满意度正相关
理方格理
关注员工：19（低高）量表测量领导者属员工关注
关注生产：19（低高）量表测量领导者完成工作关注
9—9型领导者（高度关注生产高度关注员工）表现佳
爱荷华学
民型风格：考虑员工员工授权鼓励员工参
独裁型风格：命令式工作方法集权型决策限制员工参
放型风格：群体提供制定决策完成工作权
民型领导风格效然研究显示出致结果
3费德勒权变模型p457
费德勒权变模型：效群体绩效取决两种素恰匹配：种素领导者风格种素情境控制影响程度
前提：类型情境中总某种领导风格效
难事者问卷（LPC）：测试领导者风格
费德勒认：
1） 领导成功否关键素体基领导风格务导员工导
2） 体领导风格固定变
3） 务导领导者非常利情境非常利情境中表现更关系导领导者适度利情境中表现更
三种定义领导效果中情境素权变维度：
1） 领导者—成员关系：员工领导者信赖信尊重程度（差）
2） 务结构：工作务规范化结构化程度（高低）
3） 职位权力：领导者招聘解雇处分晋升加薪等工作活动影响程度
改进领导效果两种途径：
1） 引入位领导风格更适合该情境新领导者
2） 改变情境适应领导者
费德勒模型评价：
（1）假定领导风格会变化符合实际情况
（2）衡量请进利状况三变量够清楚存变量领导受训程度验
（3）该模型实践中操作复杂困难
4 赫塞布兰查德情境领导理p458
情境领导理种聚焦属成熟度权变理属实现高水成熟度时领导者仅减少工作活动控制减少关系导行
聚焦属原：属会接纳抵制领导者群体效果取决属行动
成熟度：员工完成某项具体务力意愿程度
四种领导风格：
1） 告知型（高务—低关系）：领导者界定种角色属明确告知工作容
方式时间点
2） 推销型（高务—高关系）：领导者时采取命令支持行
3） 参型（低务—高关系）：领导者属决策领导者角色促
进沟通
4） 授权型（低务—低关系）：领导者少提供命令支持
属成熟四阶段：
R1：没力没意愿缺乏力缺乏信心（成熟）（告知型风格）
R2：没力意愿缺乏技积极性（初步成熟）（推销型风格）
R3：力没意愿（较成熟）（参型风格）
R4：力意愿（高度成熟）（授权型风格）
5 权利源p466
1） 法定权利：职权代表领导者组织中身处某职位获权利
2） 强制权利：领导者实施处分控制权利
3） 奖赏权利：提供积极奖赏权利
4） 专家权利：基专业技术特殊技者知识权利
5） 参权利：体具令羡慕资源品质产生权利
第十八章
1 控制定义P481
控制监控较纠正工作绩效程
2 三种控制方法（控制系统）（见ppt）
1） 市场控制：种强调外市场机制价格竞争相市场份额
系统中建立标准达控制方法
2） 官僚控制：强调组织权威理规章制度程政策
3） 集团控制：员工行价值观规范传统仪式信念
组织文化方面东西调节
3控制程p482
1） 测量实际绩效（观察统计报告口头汇报书面报告）
2） 实际绩效标准进行较（确定接受偏差范围）
3） 采取理行动（什做纠正实际绩效修改标准）
4区分三种类型控制p488
1） 前馈控制：活动开始前控制（理想控制类型防止许潜问题）
2） 期控制：（活动进行中进行控制常见方式：直接视察走动式理）
3） 反馈控制：某项活动完成实施控制（常见问题发现问题时
造成损失优势：理者提供关计划努力效果信息
增强激励）
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