人力管理
- 1. 人力资源管理主讲：XXX 博士、教授 XXX大学XX学院 XXX学院特聘讲师 Tel：XX-XXXXXX（X） Fax: XXX-XXXXXX（X）
- 2. 1. 绪论
- 3. 1.1 人力资源管理的重要性 ●人力资源竞争的加剧许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈。而我已经不再认为这种说法是正确的了。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能。我还没有听说过任何一项以完美的思路、充沛的精力和真诚的热情为后盾的重要计划会因资金短缺而终止。我只知道那些增长陷于部分停滞或完全被遏制的行业是由于他们不能维持劳动力的效率和工作热情。 ——一位著名公司总裁的话。
- 4. ●世界经济的发展对人力资源 的要求越来越高短缺经济均衡经济相对过剩经济企业竞争力的关键对人力资源的要求企业高层管理者的出身生产力经营力创新能力较低、简单的体力劳动者较高很高生产、技术人员经营人员人力资源管理专家 ？
- 5. 1.2 人力资源管理的作用人力资源管理对所有管理者都十分重要，它可以帮助管理者解决如下问题： 1.雇用一个不恰当的人来从事工作； 2.出现高流动率； 3.属下雇员工作不努力； 4.在无效的面谈上浪费时间； 5.属下雇员感觉到他们自己所得到的报酬与组织中的其他人相比是不公平或不公正的； 6.由于雇员缺乏培训而使部门的效率受损；
- 6. 1.3 人力资源管理的基本框架组织战略设订组织功能分析 (组织机构设计)岗位设计工作分析工作者的要求 知识 技能 能力 ……工作规范 目的、程序、 步骤、要求 ……
- 7. 工作者的要求 知识 技能 能力 ……人员测评 知识 技能 能力 ……匹 配人员选拔人员培训比 较
- 8. 工作规范 目的、要求、 程序、步骤 ……员工的实际工作结果比较绩效考核激 励
- 9. 1.3 人力资源管理理论的发展过程 传统的人事管理人力资本理论 人力资源战略管理理论 人力资源管理发展的新趋势 ——基于能力的人力资源管理
- 10. 2. 人力资源管理的方法论——人性的假设
- 11. 2．1 “经济人”的假设 一、“经济人”的特点 懒惰的，尽可能逃避工作。 没有雄心大志，不愿负任何责任，而是心甘情愿地受别人指导。 是以自我为中心的，他对组织的要求和目标并不关心，所以必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织目标而工作。 干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此只有奖金和地位才能鼓励他们努力工作。
- 12. 经济人假设及其相应的管理方法 二、与经济人假设相应的管理方法 管理重点：完成生产作务、提高生产效率。也就是以物为中心的管理，即任务式管理。这种管理对人的感情需要和道义上问题不怎么考虑，是“见物不见人”的管理。 激励：在激励制度上用金钱对个人进行激励。同时，对消极的工人采取严厉的惩罚措施。总之，也就是采取胡萝卜加大棒的政策进行激励。 管理的特征：通过严厉的的管理加上严格的制度，即订立严厉的工作规范，并且加强各种严格法规的管制。
- 13. 经济人假设及其相应的管理方法 三、泰勒的科学管理理论与方法 1.利用时间——动作分析的方法进行工作研究，使工作合理化。 工作台的设计 传送带(流水线)的产生 专业化分工 2.利用工作研究的成果，制定了合理的劳动定额。 单班的劳动定额=（每班的工作时间—必要的休息时间）÷完成单件产品所需要的时间 每月的劳动定额=单班劳动定额×工作天数 3.差额计件工资的激励办法
- 14. 2.2 社会人假设及其相应的管理方法 一、“社会人”的特点 这种人的主要需要是归属感，希望与别人有感情交流，被别人所接纳，并受到别人的尊重；同时追求一定的社会地位感。 工作改革与工作合理化的结果使工作本身失去了意义，因而工人只能从工作上的社会关系去寻求意义，而工作可以把人联系到一起，产生一定的社会关系。 工人对同事的社会影响力要比对管理者所给予的经济诱因及控制更重视。
- 15. 社会人假设及其相应的管理方法 二、与社会人假设相应的管理方法 管理重点：由于人的感情需要得到满足，因而更注重人的感情，由物为中心转到以人为中心的管理。通过满足人的社会需要提高工作效率，即：情感管理。 激励：实行群体激励。 群体激励的适用条件： 1）员工的主导需要是社会需要。 2）群体奖励一定要限制在群体内部。 3）群体激励必须是在相互协作的群体内部实行。 管理的特征：参与管理的管理方法。
- 16. 一、“自我实现的人”的特点 所谓自我实现指的是人需要发挥自己的潜力，表现自己的能力。对于自我实现需要为主的人来说，只有其能力充分表现出来，其潜力充分发挥出来，他才会觉得最大的满足。对于这种人来说： 他们是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同休息与游戏一样自然。 他们的自我实现倾向与组织所需求的行为之间并没有冲突，若能给他们一个机会，他们会自动地把自己的目标与组织的目标统一起来。 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务时能够自我指导和自我控制，外在的控制很可能会对工人构成一种威胁，从而造成不良适应。 他们不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。因为人们在承担责任之后，可以满足其表现能力，发挥潜力的需要。2.3 自我实现的人的假设与相应的管理方法
- 17. 自我实现的人假设及其相应的管理方法 二、与自我实现的人假设相应 的管理方法 管理重点：安排工作（即寻找什麽工作对什麽人最具有挑战性，最能满足其自我实现的需要）——以人为本。 激励：内在激励。 管理的特征：下放权力，下放责任。
- 18. 自我实现的人假设及其相应的管理方法 三、以人为本的管理理论与方法 1.工作扩大化与丰富化 2.弹性工作时间 3.集权→放权 4.过程管理→结果管理 5.制度管理→文化管理 6.上级管理与控制→自主管理(自我管理型团队) 四、以人为本的管理思想的效果 97年美国大约1/5的公司采用了这种管理方式，专家预测，近年来，40%——50%的美国工人可以通过这种团队形式来管理自己
- 19. 2．4 “复杂人”的假设 ●“复杂人”的特点 ●权变的管理思想
- 20. 3. 组织设计 3．3 组织的流程设计 3．1 组织的发展与组织设计 3．2 组织机构设计
- 21. 4. 工作分析
- 22. 4．1 工作分析的目的与意义 ●工作分析的目的与意义 ●工作分析的作用 ● 什麽是工作分析
- 23. 4．2 工作分析的方法 ●工作分析的程序 ●工作分析的方法 ●工作分析的主要内容
- 24. 5.人员选拔
- 25. 5．1 人员选拔的原则 ●能上能下的原则 ●考试择优的原则 ●晋升唯功的原则 ●量才适用的原则 ●任人唯贤与任人唯亲 ●用人所长与求全责备
- 26. 5．2我国古代的识人方法居视其所亲富视其所予 达视其所举穷视其所不为 (1)李悝识人“五观”●贫视其所不取
- 27. （2）诸葛亮知人之七道穷之以辞辨而观其变咨之以计谋而观其识告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性●问之以是非而观其志●临之以利而观其廉●期之以事而观其信
- 28. （3）《吕氏春秋的六验》乐。验其癖性爱好，不玩物丧志。怒。验其控制能力，不失去理智。惧。验其能否用于负责，当铮铮好汉。哀。验其是否悲观失望，怨天尤人。●喜。验其节制能力，不得意忘形。●苦。验其是否有坚韧不拔的气度， 能吃苦耐劳。
- 29. 5．3 人员选拔的方法人员选拔的程序心理测验的方法 面试法评价中心技术
- 30. 5.4如何留住优秀的员工1.一种值得去做的工作(工作的意义性) 2.安全无虑的工作条件 3.足够的薪资和福利 4.有保障的就业状态 5.充分的工作指导 6.工作绩效反馈 7.在工作中学习和发展的机会 8.增长才干的机会 9.积极的社会环境 10.公平公正的交往
- 31. 6. 人员培训
- 32. 6．1 人员培训方案的设计 ●培训内容的确定 ●培训方法的确定 ●培训对象的确定
- 33. 6．2 一般员工的培训方法 ●见习培训法 ●工作轮换法 ●在职培训法
- 34. 6．3 管理人员的培训方法 会议讨论法 工作模拟法 文件框技术 角色扮演法
- 35. 7.绩效考核
- 36. 组织希望的 工作结果员工的实际工作结果比较绩效考核激 励一、绩效考核的基本原理
- 37. 二、绩效考核的目的与作用作为报酬（奖金或绩效工资）的依据 作为人员任免的依据 作为绩效改进的依据
- 38. 三、绩效考核中的主要问题1.生产工人考核的问题 机修工考核的案例 2.产品开发人员的考核问题(案例) 3.管理人员考核的问题——对德能勤绩考核系统的的评价 伟志公司的案例
- 39. 组织战略设订组织功能分析 (组织机构设计)岗位设计工作分析工作者的要求 知识 技能 能力 ……工作规范 目的、程序、 步骤、要求 ……四、考核指标的确定（1）——总思路_
- 40. 四、考核指标的确定（2）——面向结果的考核1.根据企业战略制订考核指标 中野公司的案例 2.根据工作目的制订考核指标 机修工考核指标的分析 产品开发人员考核指标的分析 3.根据工作要求制订考核指标 市场开发人员的考核指标分析
- 41. 适用条件：工作结果所产生的后果不可逆转且相当重大 指标来源：工作的程序、步骤四、考核指标的确定（3）——面向过程的考核
- 42. 适用条件： （1）群体的工作结果较个人的工作结果更为重要； （2）群体的工作结果依赖于成员的密切协作。 彩虹公司的案例四、考核指标的确定（4）——面向群体的考核
- 43. 四、考核指标的确定（5）——周边绩效的考核对德的考核——协作精神 作为强化企业文化的考核
- 44. 五、考核主体的确定对360度考核的评价 下级——40% 同级——25% 上级——35% 对谁负责由谁考核的原则
- 45. 六、用于绩效改进与人员任免的绩效考核令人满意——维持现有绩效 不令人满意，可以改进——制订绩效改善计划与开发计划 不令人满意，无法改进——解雇或降职
- 46. 图尺度评价法 强迫分配法 交替排序法 对偶比较法 关键事件法 工作标准评定法七、考核方法
- 47. 8.激励理论及应用
- 48. 8．1 马斯络的需要层次理论 ●需要层次理论的基本观点 ●需要层次理论在管理上的应用
- 49. 8．2 赫兹伯格的双因素理论 ●双因素理论的基本观点 ●双因素理论在管理上的应用
- 50. 8．3 期望理论 ●期望理论的基本观点 ●期望理论在管理上的应用
- 51. 8．4 公平理论 ●公平理论的基本观点 ●公平理论在管理上的应用
- 52. 9.如何培养员工的献身精神 1.“人高于一切”的价值观 相信并尊重员工；（如撤销像考勤钟这样一些带有“我不信任你”意味的做法） 使员工能够参与工作决策； 给员工提供自我成长和发挥潜力的机会 2.双向沟通/确保公平对待 献身精神是建立在新任基础之上的，而信任又要求大量的双向沟通。 在人与人之间维持一种开诚布公的信息沟通。 3.在员工中创造一种团队意识 鼓励员工共同努力和群体工作 建立效的工作团队、实行工作轮换鼓励员工相互学习。
- 53. 如何培养员工的献身精神4.彻底的“以价值观为基础的雇用” 培养员工的献身精神应开始与员工雇用前，而不是等到员工配雇用后，可以用精心设计的选拔方法（如面谈）来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。 5.雇员的就业安全 如果企业任意地缩减规模和裁减人员，就不可能从它的雇员那里获得献身精神和对企业的关注。 在经济不景气时用薪资调整代替就业调整，从而避免解雇员工； 利用临时雇员或兼职雇员来作为适当的缓冲，以避免解雇正式雇员。
- 54. 如何培养员工的献身精神 6.报酬 提供高于平均水平的薪资、奖金和福利在内的一整套报酬系统。 员工应当在好年头时分享利润和成果，同时也要在不景气时分享企业的困难。 7.员工的自我实现 保证员工有机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，实现他们自己的愿望。 通过工作丰富化，使每一位员工都能在工作中运用他们的技术和才能。 对员工进行广泛的培训和开发。 实行综合的内部提升。 建立职业发展计划。
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