7项目人力资源管理80
- 1. 第七章：项目人力资源管理组织结构与组织图。 项目界面、职责分配矩阵、资源直方图。 人员配备管理计划、团队建设。 集中安排、奖励和表扬系统。 项目经理的角色、职责和资格要求。 冲突管理、权力类型、管理风格。 激励理论。
- 2. 选择正确的人，做正确的事。携手合作，以人为本，透明管理，事人合一。 人力资源管理是项目经理在项目管理中面临的最大挑战！
- 3. 一.人力资源管理脉络解读
- 4. 7.1-1.项目人力资源管理的位置人力 资源项目成本项目范围项目质量项目进度
- 5. 7.1-2.人力资源管理定义、内容与特点项目人力资源管理的定义——是指对参与或涉及项目的人力资源（包括所有的项目干系人：项目发起人、客户、分包商等）进行管理所开展的一系列过程和工作。 项目人力资源管理的内容——组织计划编制（包括确定、分配项目角色、职责，并进行归档，明确报告关系）；人员获取（包括获得项目所需的人力资源，并将他们分配到相应的工作岗位进行工作）；团队开发（包括发展个人或队伍的技能从而提高项目整体绩效）。 项目人力资源管理的特点——1.项目人力资源管理具有暂时性。2.项目人力资源管理的责任关系相对复杂。3.项目人力资源管理方法随项目生命周期阶段的不同而变化。
- 6. 7.1-3.人力资源 管理流程图示执行过程计划过程项目计划编制采购管理范围定义沟通计划资源计划团队发展组织计划编制人员招募绩效报告项目 人员人员配 备管理 计划人 员 配 备 管 理 计 划招聘 需求项目计划
- 7. 7.1-4.人力资源管理与5大过程组的关系在项目管理的5大过程组中，组织计划编制和人员获取是计划过程的辅助过程，是项目管理的重要支持过程。 团队发展是项目执行过程组的组成部分，团队发展中的团队建设工作贯穿项目始终，也是项目人力资源管理的核心工作，团队建设是项目经理的重要任务，并负全责，团队建设能够增强项目干系人对项目的贡献，或增强整个团队的能力。
- 8. 7.1-5.人力资源管理与其他知识领域的关系项目集成管理： 项目计划是团队发展的输入，项目计划描述了项目团队运转的技术背景。 人员配备管理计划是整体项目计划的补充部分，是组织计划编制和项目计划编制的输出。 项目范围管理： 项目角色和职责应与项目范围定义紧密相连，职责分配矩阵通常可用于实现这个目的。 项目时间管理： 在人员配备管理计划中要考虑到项目进展，在项目需要的时间内将合适的人招募并分配到项目中去。 根据项目进度考虑人员的遣散。 项目成本管理： 人员配备需求是资源计划编制中整体资源需求的子项。 项目质量管理： 人员的素质和质量意识是保证项目质量的关键。 项目沟通管理： 组织计划的编制经常和沟通计划紧密联系，因为项目的组织结构对项目的沟通需求影响很大。 绩效报告为项目团队提供绩效与项目计划的对比情况。 项目风险管理： 在很多情况下可能得不到最好的人力资源，但必须确保其能满足项目需要，否则项目的进展就存在一定的风险。 项目采购管理： 在人员募集时，会用到项目采购管理来获得执行组织外部的个人和小组的服务以完成项目活动。
- 9. 7.1-6.基本概念：十种项目经营资源物资资金企业形象人力资源空间资源系统资源技术能力时间资源信息资源企业文化
- 10. 7.1-7.项目核心资源：人力资源人力资源定义：人力资源管理与组织发展.ppt 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能与知识，是智力和体能相结合的一种可再生的资源。 人力 资源
- 11. 7.1-8.人力资源管理的三个阶段第一阶段、松散的劳资关系阶段： 劳资双方“合作”。 提出工作定额原理、实行计件工资制。 第二阶段、行为科学阶段： 注重人际关系、关心人、培养人、集体感。 提倡员工和下级参与企业的决策与管理。 第三阶段、从人事管理到人力资源管理： 人力变成了组织的资源，最重要的战略资源。 个人可以以技术或资金的方式成为股东。 与企业形成利益共同体的关系。 强调对员工的个人生涯设计。
- 12. 7.1-9.人事管理和人力资源管理的区别管理内容以事务处理为中心以人为中心、开发人的能力、激发潜力管理形式静态管理：员工被动性工作，无个人发展目标。动态管理：根据组织目标和个人状况，为其做好生涯规划 量才使用，人尽其才激励方式物质激励 制度控制多激励，少惩罚；多授权，少命令； 强调团队精神、价值观和归属感管理策略 战术管理为主战术战略相结合的管理管理技术模糊管理目标管理、采用新技术和方法管理效能 服务性职能人力同物力一样，可开发出成果 是效益部门，人力资源会计差异项目传统人事管理 现代人力资源管理
- 13. 7.1-10.人事管理和人力资源管理的差异差异项目传统人事管理人力资源管理时间与计划观点短期的、局部的长期的、整体的心理契约遵守、外部控制、低信任的承诺、自我控制、高信任的对员工态度命令、控制尊重、民主观念视员工为成本负担视员工为有价值的资源人力资源管理部门的角色职能部门/帮手与直接管理层全面整合人力资源管理的成效指标成本最小化绩效最大化
- 14. 7.1-11.模拟测验题1、组织规划的输入由——组成。 A、项目接口、人员需求与约束。 B、组织接口、技术接口与人际接口。 C、执行组织的组织结构、约束和假设。 D、整体资源需求、期望的人员分配、项目管理班子的偏好。 2、下列哪一项不是组织规划的工具和技术？ A、员工管理计划。 B、人力资源实践。 C、组织理论。 D、项目干系人分析。
- 15. 7.1-12.模拟测验题3、团队开发所采用的工具和技术包括以下所有，除了——。 A、团队建设活动。 B、常规管理技能。 C、角色和责任指定。 D、奖励和表扬系统。 4、组织规划中的约束不包括——。 A、天气的影响。 B、执行组织的组织结构。 C、劳资谈判。 D、预期的员工指定。
- 16. 二.人力资源管理组织构架
- 17. 7.2-1.项目范围说明中的人力资源管理因素1截止日期之前交付项目成果。2制定大家都能接受的、现实性的范围说明书。3确认所需要的资源。4起草范围说明。5协调评审和认可。6范围说明书联合签名。7确定和澄清责任。8确定约束条件。1范围说明联合签名。2为交付项目成果提供必要的资源，包括劳动力、设备和预算资金。1确认目的和目标。2范围说明联合签名。3提出要求和可交付成果概要。4提出预算和进度计划限制。1确认方法、步骤和约束条件。2给项目经理提供输入信息。项 目 经 理高级 管理层客 户项目 团队
- 18. 7.2-2.工作分解结构中的人力资源管理因素1编制工作分解结构。2确保工作分解结构具有现实性。3作出有意义的进度计划，包括业绩监控和跟踪。4监控和跟踪进度。5通过WBS制定出有意义的进度计划、成本估算和成本绩效1评价工作分解结构。 1认可工作分解结构。2为编制工作分解结构提供输入信息。1为编制工作分解结构提供支持。2认可工作分解结构。3列出需要完成的工作。4进度跟踪。项 目 经 理高级 管理层客 户项目 团队
- 19. 7.2-3.项目成本估算中的人力资源管理因素1通过时间估算编制进度计划。2将时间估算加入进度计划。1提出投资回报原则。2提出约束条件和额外的限制条件。1提供时间估算。2通过高级管理层提出的投资回报原则。1提供所分配任务的时间估算。 项目 经理高级 管理层客 户项目 团队
- 20. 7.2-4.项目进度规划中的人力资源管理因素进度规划输入内容的提供方进度规划中的人力资源管理进度规划中的人力因素1.项目经理 2.高级管理层 3.客户 4.管理人员 5.技术人员 6.工程师 7.配置管理专家 8.质量保证专家 9.分析师 10.作家 11.律师 12.审计师 13.设计者 14.培训者1.最终的进度计划决不要采用草稿的形式。 2.编制进度计划既要进行单独面谈，也要召开集体会议。 3.最好的办法是确定参与进度计划编制的人员范围。 4.进度计划编制完成后，参与编制人员都要在进度计划上签字，并注明签字日期。 5.签字标志着项目进度计划的定稿，但并不意味着不能定期修改。 6.对于进度计划的确定，高级管理层和客户都喜欢，前者一次分配资金作长期规划，后者得知获得成果的确定日期，对项目成员则是约束。1.编制进度计划不是靠技巧，而是靠人或人力因素。 2.对于能力较高的项目组成员，他们愿意开发项目成果，而不愿意遵守进度计划。 3.有人反对进度计划，因为它意味着政策约束。 4.有人反对进度计划，他们认为它会抑制创造力。 5.有人反对进度计划，他们认为它是干预认真工作的人的工具。 6.编制进度计划不仅不会压制创造力，相反它还能引导创造力。 7.进度计划不是政策约束，也不是管理的累赘。
- 21. 7.2-5.项目成本预算中的人力资源管理因素1确保项目团队完成任务。2有效运作项目。3满足高级管理层保证客户满意的需要。4为将来的业务拓展提供机会。5在必要的时候提出增加资金的请求。6根据支出跟踪、监控相应的项目进展情况。7使知足情绪（愿意接受较少的付费金额）下降到最小。1与客户保持畅通的沟通。2保证资金共给。3与客户保持融洽的关系。4增加开发新项目的机会。5保持派系斗争的警觉性。6平衡自主权的要求和资金压力。1提出项目需求，包括需要资金数量的概算。2根据进度和已花费的资金分配/重新分配资金。3根据支出重新评价优先地位。4根据可用资金数量修改系统要求。5评估支付风险。1有效率、有效能地建立系统。2与项目经理沟通预期可能出现需要增加资金的情况。项 目 经 理高级 管理层客 户项目 团队
- 22. 7.2-6.项目质量保证中的人力资源管理因素1确定质量保证的任务和使命。2防止项目范围蔓延。3创造团队工作氛围。4培养各相关方的参与意识。5与供应商合作。6量化质量目标。7对待质量问题的识别和解决报关切积极的态度。1鼓励开放式的讨论。2确保工作的安全。3积极改进激励自发意识的政策。1确认为交付成果而进行的管理有效持续。2追求质量和产量的改进提升。3通过全方位的参与，支持项目各方。1与客户代表紧密合作。2努力持续改进。3防止项目范围蔓延。4支持组织目标。项 目 经 理高级 管理层客 户项目 团队
- 23. 7.2-7.项目变更中的人力资源管理因素典型的项目变更范围典型的变更控制职能项目经理变更控制方法1.范围说明 2.工作分解结构 3.必要条件 4.规范 5.设计 6.项目成果 7.沟通媒介 8.文档管理 9.文本和图形 10制图 11.内部和外部干涉 12.过程 13.整套方法/技术 14.进度计划 15.估算 16.预算 17.硬件 18.软件 19.员工/组织 20.卖主出价1.为变更控制认可，书面确认变更请求。 2.变更请求必须由请求人和他们的主管签字。 3.BBC评审变更请求，决定是否批准、拒绝或推迟。 4.如果获得批准，则所请求的变更将被安排进工作计划。 5.如果被拒绝，则所请求的变更被搁置。 6.如果被推迟则所请求的变更或者暂时被搁置，或者经修改后重新提交评审。1.全力争取将要受变更影响的每一个人的参与。 2.争取在命令上传下达的各个环节与使用者之间保持开放式的沟通渠道。 3.要让每个人对新的计划做好准备，防止由于没有准备而出现抵触情绪。 4.项目经理还必须推销变更。 5.由于变更的动态管理难度很大，项目经理需要耐心地处理变更。 6.如有可能，对于反对变更的项目参与者，最好说服他们支持变更。 7.项目经理必须认识到，变更需要三方共同参与：项目团队、管理层和客户，没有他们的支持，执行变更会非常困难。
- 24. 7.2-8.组织计划编制过程 项目界面 人员配备需求 约束条件 角色和职责分配 人员配备管理计划 组织机构图 详细依据 模板 人力资源管理方法 组织理论 项目干系人分析 输入工具与技术输出项目计划
- 25. 7.2-2.项目组织界面—项目管理的系统平台编制组织计划要考虑项目的各种界面、人员需求、约束条件等三方面的因素。 项目界面——是一种正式或非正式的报告关系是项目组织各职位间的责、权、利关系，以及组织协调和组织信息沟通的渠道。1.组织界面：指不同组织单位或部门间的正式或非正式的报告关系。2.指不同技术专业或学科间的正式或非正式的报告关系。3.指项目中不同团队成员之间的正式或非正式的报告关系。 人员需求——情况通常以责任分配矩阵的形式出现。 约束条件——1.执行组织的组织结构。2.协议或合同要求.3.项目管理团队的偏好。4.预期的指派人员。 项目的组织界面是项目管理中极其重要的管理平台，是项目人力资源管理的重要基础。
- 26. 7.2-3职能型组织结构图CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调员或者根本没有项目经理
- 27. 7.2-4.项目型组织结构图CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工
- 28. 7.2-5.矩阵型组织结构图CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵： 由项目协调员在职能部门之间协调 平衡矩阵： 项目经理从职能部门中产生 强矩阵： 项目经理由项目经理主管委派
- 29. 7.2-6.弱矩阵型组织结构图 总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员项目经理
- 30. 7.2-7.均衡矩阵型组织结构图总经理直线部门直线部门 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 直接指挥 部 门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理
- 31. 7.2-8.强矩阵型组织结构图 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门 雇 员雇员A雇员A 雇 员雇员B雇员B 雇 员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理的经理P
- 32. 7.2-9.复合型组织结构图 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理的经理P 职能部门内部项目
- 33. 7.2-10.项目组织的规划与设计 项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱均衡强项目经理权力很小没有有限小-中等中等-大权力很大组织中全职参与项目工作的职员比例没有>25%15~60% 50~95% 85~100% 项目经理职位兼职兼职兼职兼职全职项目经理的 一般头衔 项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理 项目管理 /行政人员兼职兼职兼职全职全职
- 34. 7.2-11.决定组织选择的关键因素表关键因素职能模式项目模式矩阵模式不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 资源临界性 差 别 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 有依赖 小 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强 有依赖 中等
- 35. 7.2-12.项目组织中岗位职位分析职位分析需要解决的几个问题： 1.项目需要完成些什么样的任务（WBS）？ 2.什么时间完成这些任务（时间管理）？ 3.项目需要设立多少个什么样的职位？ 4.这些职务和岗位需要些什么样的人？ 5.如何避免项目管理中的“真空”现象？ 这是确定项目组织中各种管理职位及其任务 和职责的一项规划与设计工作。
- 36. 7.2-13.职位分析的内容职位说明与描述 1.职位名称。 2.责任、任务、程序。 3.工作条件（包括资源）、工作环境以及报告关系。 4.职位待遇（报酬、奖金和工作时间等）。 任职条件与要求 1.学历和工作能力。 2.工作经历。 3.身体状况。 4.基本素质：品德、兴趣、爱好、合作精神。 5.其他要求。
- 37. 7.2-14.组织计划工作—项目责任矩阵ABCDEF…项目工作包1SRAPP项目工作包2SAPP项目工作包3SRAIP项目工作包4RSAPP……………………职位WBSP=参加 A=负责 R=需要审查 I=需要提供资料 S=签收 对项目各个部分的工作分配角色（职位）与职责：
- 38. 7.2-15.项目经理与技术专家一个好的技术专家一个好的项目经理与计算机和数据打交道与人打交道寻求技术最优寻求实用的解决方案追求精确和完美追求客户满意关注过程关注结果在原则下面工作制定原则专才通才个人成功团队成功
- 39. 7.2-16.人才选拔过程中的光环效应 光环效应（Halo effect）是在人员选用时容易出现的问题，这是指： A、从内部晋升。 B、聘用最好的人才。 C、由于某人在技术领域干得不错，而被调配到项目 管理的岗位上。 D、由于某人接受过很好的项目管理培训，而被调 配到项目管理的岗位上。 某人在某方面有问题就被贬的一无是处。 某人在某方面表现突出，就美化他的全部行为。
- 40. 7.2-17.项目经理有效性的特点有效的项目经理低效的项目经理1.有表率作用 2.有洞察力 3.技术过硬 4.有决断力 5.善于沟通 6.善于激励他人 7.必要时能够支持上级领导 8.支持团队成员 9.鼓励新观念新思想1.表率作用差 2.不自信 3.缺乏专业技能和经验 4.缺乏决断力 5.不善于沟通 6.不会激励他人 7.经常与上级领导闹情绪 8.脱离团队成员 9.观念陈旧思想僵化
- 41. 7.2-18.项目经理的职能工作1）确定项目的范围。 2）识别项目干系人/决策人和逐级程序。 3）制定详细的任务清单(工作分解结构)。 4）估计时间要求。 5）制定初步的项目管理流程图。 6）确定所需的资源和预算。 7）识别项目要求。 8）识别和估计项目风险。 9）制定应急计划。 10）明确相互关系。 11）明确并跟踪项目关键里程碑。 12）参与项目阶段的评估。 13）保障所需资源。 14）管理变更控制过程。 15）汇报项目状态。
- 42. 7.2-19.项目经理应具备的权力1）用人决定权。 2）财务决策权。 3）进度计划决策权。 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。 4）技术质量决定权。 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。 5）设备、物资采购决策权。 项目经理应有权对采购方案、标的和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。
- 43. 7.2-20.成功的项目经理应具备的条件美国企业界提出成功的项目经理应具备的条件是： （1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作。 （2）有组织能力，善于把人、财、物合理地组织起来。 （3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策。 （4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用。 （5）善于随机应变，适应各种复杂的局势。 （6）对人对事都有高度的责任性。 （7）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新。 （8）不怕风险，敢于对风险承担责任。 （9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同意见。 （10） 有高尚的品德和崇高的威信，为下级人员所敬仰。
- 44. 7.2-21.成功的项目经理应具备的条件日本企业界认为成功的项目经理应具备的条件是： （1）有健康的体格，精力过人。 （2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁。 （3）有高度的责任性。 （4）有广博的知识面。 （5）有容人之量，善于团结持不同意见的人。 （6）有不断创新的进取精神。 （7）能够以身作则，成为下级人员的表率。 （8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。
- 45. 7.2-22.领导者PM与管理者PM的区别具备领导者能力的项目经理只具有管理者能力的项目经理1.善于倾听1.善于说话2.比较容易会面2.很难找到他3.及时做出决定3.避开作决定4.把功劳归于大家4.时刻不忘宣传自己5.能把事物简单化5.会把事情复杂化6.对项目乐观态度6.对项目悲观态度7.敢于面临问题7.希望回避问题8.直接坦率地说话8.始终背后做工作9.敢于承认错误9.喜欢指责他人10.充满热情10.充满冷漠11.喜欢物色能力很强的部下11.喜欢物色能力较弱的部下12.工作中持积极的态度12.工作中持消极态度
- 46. 7.2-23.模拟测验题5、团队开发的一项输入是——。 A、常规管理技能。 B、项目计划。 C、进度计划，这样可以将具体的工作包分配给每个团队成员负责。 D、奖励与表扬体系。 6、当某个团队成员既向职能经理又向项目经理负责时，项目的团队开发常常会变得很复杂。有效地管理这种双重汇报关系常常是——的责任。 A、涉及的团队成员。 B、项目经理。 C、项目业主或发起人。 D、职能经理。
- 47. 7.2-24.模拟测验题7、下列哪一项陈述对马斯洛的需求层次理论是真的？ A、最低层次的需要是安全。 B、马斯洛说人们不能控制他们自己的命运。 C、已满足的需要就不再是激励因素。 D、在马斯洛的层次理论中有7个层次。 8、依照赫兹伯格的理论，下列哪一项没有被考虑为激励因素？ A、金钱。 B、成就。 C、认可。 D、提升。
- 48. 三.人员获取与团队发展
- 49. 7.3-1.人员获取过程 人员配备管理计划 人员库描述 招聘惯例 项目人员分配 项目团队名单 谈判 事先指定 采购 输入工具与技术输出项目计划
- 50. 7.3-2.团队发展过程 项目人员 项目计划 人员配备管理计划 绩效报告 外部反馈 绩效改进 绩效评价的输入 团队建设活动 一般管理技能 奖励和表扬体系 集中办公 培训 输入工具与技术输出项目计划
- 51. 7.3-3.员工激励 通过激发和鼓励，调动员工的积极性、主动性和创造。 激发人的行为动机。将一定的刺激（如表扬、肯定、批评）转化为内部心理动力，使人的动机系统被激活，从而产生强大的推动力，去为实现目标而行动的心理过程。如何实现有效的激励.ppt什么是激励？你受到了激励吗？
- 52. 7.3-4.激励原理模型需求动机行为需求 满足新的需求激励
- 53. 7.3-5.企业激励体系模板依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度营造文化 企业精神 企业目标 企业风气
- 54. 7.3-6.鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资+奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔
- 55. 工资（奖金） 福利（保险） 奖励（房.车） 7.3-7.激励形式——物质激励
- 56. 7.3-8.激励形式——精神激励目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励榜样激励 感情激励 表扬激励文化激励 形象激励
- 57. 7.3-9.激励理论1-马斯洛需求层次理论人生最大的快乐是什么？ 马斯洛的需求层次理论 生理、（衣、食、住、行） 安全、（人身、环境、人格保障） 社会需求（友爱、归属感） 尊重（自尊、成就感） 自我实现（价值观） 已经满足的需求不能产生激励生理安全社会需求尊重自我实现
- 58. 7.3-10.激励理论2-麦克格勒格尔的X、Y理论麦克格勒格尔的X理论麦克格勒格尔的Y理论不喜欢他们的工作并努力逃避工作如果给予适当的激励和工作环 境，可以达到较高的绩效预期缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力与愿望具有创造力、想象力、信心来实现组织目标更喜欢被指导、逃避责任、缺乏主动性能够自我约束、自我导向与控制自我中心、对组织需求反应冷淡、反对变革渴望并勇于承担责任。人之初，性本恶。人之初，性本善。
- 59. 7.3-11.激励理论3-期望理论M = V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
- 60. 7.3-12.激励理论4-赫兹伯格激励理论激励因素保健因素1.成就1.公司政策与行政管理2.认同感2.监管3.工作本身3.与监管者的关系4.责任4.工作环境5.晋升5.薪水6.成长6.与同事的关系7.个人生活8.与下级的关系9.职位10.安全保障
- 61. 7.3-13.员工激励的原则与手段激励的原则 目标导向原则 公平原则：反对平均主义 按需激励原则 因人而异原则 激励的手段 物资激励和荣誉激励 参与激励和制度激励 目标激励和环境激励 榜样激励和感情激励 远景激励和目标激励
- 62. 7.3-14.影响团队效率和士气的环境因素拥挤的办公室 不断响起的电话铃声 办公设备（设施）落后、破损或缺乏 光线、温度、湿度、通风 极端的噪声 阴沉的墙色 卫生状况恶劣
- 63. 7.3-15.项目经理的管理风格完全自我/没有自我 独裁者/放权者 领导者/管理者 模糊管理/要求完美 口头管理/书面要求 抓大放小/与抓小放大 耐心/急噪狼的智慧.ppt
- 64. 7.3-16.项目经理的权利与影响力1.奖励权奖励权力即能够给予追随者期望获得的奖励。2.强制权惩罚权力对于不遵守指示的追随者，领导者进行惩罚的能力。3.合法权正式权力在组织中，给予某人的职位授予他的权利。4.参照权个性魅力当人们与领导者融为一体时所获得的权利。5.专家权专家权力领导者对某一项要执行活动具有的知识或专业技术。6.信息权信息权力与专家权类似，既是一个人不知道如何执行一个活动，但他所具有的信息仍可以赋予他权利。
- 65. 7.3-17.什么是权术策略？1.尽管大多数项目经理认为权术是一个污浊的词汇，但在实际工作中没有人能够逃脱其所控制的环境，那些试图回避的项目经理，最终只能导致其所负责的项目的失败。 2.在彼此竞争当中，权术是强有力的工具。他的目的是满足欲望，而不是必要的需求。 3.权术的作用在项目环境中尤为突出，这是由于项目经理在项目组织中所行使的权力范围所决定的。 4.权术在工作的各方面都有所体现，无论是在管理层还是在普通员工当中。 5.客户希望项目产品是低成本且高质量。项目成员希望兼顾成本效益和质量的方式来应用其专业技术。项目经理希望能在既定的时间、预算内交付高质量的产品。共同的目标和不同的责任及要求决定了项目经理在复杂的权术环境中求得生存的关键——是要运用别的项目经理部熟悉的专业上的策略：权术策略。领导的6P特质.ppt
- 66. 7.3-18.权术—项目生存的策略充分委派、分而治之——对于项目组、个性强的团队成员、客户为有效策略。 共同利益、化敌为友——对于不服从的团队成员、客户、与你有隔阂的高层管理者为有效策略。 缔结合作伙伴或同盟关系、分享资源——对项目相关的主要项目干系人为有效策略。 权力掮客——以和平使者的身份处理项目经理与高层管理者之间的矛盾。 分散责任——让有关的客户和项目相关人员参与项目，在项目不失控的情况下分担责任。 替罪羊——引咎辞职，这是一个能力低下的项目经理才采用的方法。 合作——与项目相关的所有干系人进行合作。 拖延——在特殊的情况下，尽可能拖延自己的项目进程，直到这种拖延成为你的优势。 牺牲长远利益以救急现有局面——为解燃眉之急而牺牲长远利益使项目管理的一种方式。 权术是现实，一个项目经理不能脱离权术而在一个真空的不受干扰的环境中运作项目。在人和业务当中，权术的存在是不可避免的，那些成功的项目经理并不总是最优秀最聪明的，而是工作最巧妙的，他们没有必要最辛苦。
- 67. 7.3-19.优秀项目团队的特征个人价值观与团队价值观吻合。 项目团队成员都乐于在一起工作、有成就和归属感。 对项目高度的责任感、具有团队精神及较高的团队士气。 相互信任与合作、兑现自己对职（岗）位的承诺。 明确的工作计划和责任分工。 良好的冲突解决机制。 对团队权威的尊重与理解。 公平地分配资源。 具有不同的专业知识和实际技能。想象一个成功的足球团队是怎样的？
- 68. 7.3-20.低效项目团队的特征纪律和制度形同虚设、迟到旷工现象频繁。 发生不良竞争（冲突）、甚至发生派别斗争（如为了获得晋升或者个人、局部的利益而不择手段）、有些冲突长时间不能解决。 对项目经理缺乏信任、信心或必要的尊重。 沟通不畅、小道消息盛行。 工作效率低下、8小时只干2小时的活。 低效率的会议。 频繁的人员调整。 项目成员经常产生挫折感。想象一个失败的足球团队是怎样的？
- 69. 7.3-21.体现项目团队凝聚力12个问题我知道对我的工作要求吗？雁行理論.pps 我有做好我的工作所需的各种资源吗？ 我每天都有机会做自己最擅长的事吗？ 在过去的一周，我因工作出色而受到表扬吗？ 项目经理或同事关心我的个人情况吗？ 有人鼓励并支持我的发展吗？ 我觉得自己的意见受到重视了吗？ 项目的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 我在单位有一个最要好的朋友吗？ 过去的半年，有人和我谈及我的进步吗？ 过去的一年，我在工作中有机会学习和成长吗？
- 70. 7.3-22.项目团队的创建与发展塔克曼的团队发展四个阶段模型 形成阶段：谨慎地从属于团队 特点：效率低下、关系微妙、摸索可接受行为边界 风暴阶段：竞争性和紧张关系 特点：挫折感（由于工作比想象的困难而缺乏进度）、责备与防御 正常阶段：协调、相互往来 特点：彼此之间的接受与尊重，但对结果缺乏热情 显效阶段：高效的项目工作 特点：积极的成员关系、创造性、参与意识、流程顺畅、结果导向 形成阶段动荡阶段规范阶段辉煌阶段项目团队的创建与发展阶段示意图
- 71. 7.3-23.团队精神与团队绩效形成阶段动荡阶段规范阶段表现阶段项目意识冲突意识承诺任务接受关系澄清任务归属关系合作意识包容任务支持关系产出意识成就任务自豪关系工作绩效团队精神项目阶段项目主题项目任务成果项目人际关系项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神、项目 主题、任务成果、人际关系示意图
- 72. 7.3-24.团队精神与影响团队绩效因素团队精神的内涵 ①高度的相互信任。 ②相互依赖性。 ③统一的共同目标。 ④全面的互助合作。 ⑤平等关系与积极参与。 ⑥自我激励和自我约束。影响团队绩效的因素 ①领导不力。 ②目标不明。 ③职责不清。 ④缺乏沟通。 ⑤激励不足。 ⑥规章不全和约束无力。
- 73. 7.3-25.PMBOK推荐的团队建设方式树立团队精神、注入文化内涵 建立奖励和表扬机制 集中办公 改善工作环境 指挥部 尽快解决冲突团队建设讲座.PPT
- 74. 7.3-26.团队冲突的原因1.资源分配方面的冲突。 2.进度计划方面的冲突。 3.预算/成本方面的冲突。 4.项目组合（优先级别）方面的冲突。 5.工作内容方面的冲突：设计思想、WBS等。 6.组织行政程序冲突：管理导向与行政导向。 7.个体差异造成的冲突：个人价值观差异或者行为习惯方面的差异等。
- 75. 7.3-27.团队冲突的处理方式1.回避或撤退 2.强制 3.调停（斡旋） 沟通 减少分歧 淡化差异 缓和冲突 4.妥协 5.正视与解决妥协强制解决撤退调和面向决策尊重人际关系1.2.3.4.5.处理冲突的次序从1--5
- 76. 7.3-28.模拟测验题9、项目中最普遍的冲突原因是什么？ A、个性冲突。 B、优先级。 C、成本。 D、进度。 10、“我们各方为什么不能各做一些让步来解决这个问题呢？”这是哪种冲突解决技巧的示例？ A、问题解决。 B、强迫。 C、撤退。 D、妥协。
- 77. 7.3-29.模拟测验题11、下列哪一项将项目的角色和责任与项目的范围定义联系在一起？ A、组织分解结构。 B、责任分配矩阵。 C、角色分配图表。 D、项目范围和角色矩阵。 12、下列哪项是项目团队建设的根本原则？ A、经常进行绩效评估。 B、保证每个团队成员除了向项目经理汇报外，还要向其职能经理汇报。 C、尽早开始。 D、努力解决团队行政问题。
- 78. 7.3-30.模拟测验题13、可能影响项目团队组织的约束因素是——。 A、执行组织的组织结构。 B、团队成员之间沟通很差。 C、对人员的要求不明确。 D、团队士气。 14、下列哪项因素对团队沟通所做的贡献最大？ A、外部反馈。 B、绩效评估。 C、由项目经理调和团队中发生的冲突。 D、同地集结。
- 79. 7.3-31.模拟测验题15、项目经理可以通过——帮助项目团队建立一种群体认同感。 A、定期通过电子邮件沟通。 B、营造一种有关项目的神秘气氛。 C、建立一个作战室。 D、发布团队成员应该如何与其他项目干系人相互交流的指导方针。 16、有效团队开发的主要结果是——。 A、项目绩效改善。 B、团队运作有效平稳。 C、项目团队成员理解项目经理最终对项目绩效负责。 D、提高项目干系人作为个人与团队成员对项目做出贡献的能力。
- 80. 7.3-32.模拟测验题17、你的老板认为你的全部项目组成员都尽可能地避免工作，他经常使用威胁和不同的控制计划来确保人们正在做他们的工作，你的老板在用什么方法进行管理？ A、X理论。 B、Y理论。 C、Z理论。 D、W理论。 18、X理论的管理基于——的假设。 A、质量改进在于质量圈的控制。 B、利润与满足项目基线里程碑相关。 C、怠工与糟糕的工作条件相关。 D、工人本质上是没有动机的，需要加强引导。
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