第四章 组织理
系统运筹
组织理——实现目标基础
□ 组织结构：活动职权相互关系系统
具明显务实现目标构成组织机构组织图仅仅组织结构生组织图种规范文献表现组织机构应该活动没表明组织机构实际起作组织结构仅仅套组织机构中种职位层次间规定关系组织认组织机构全部活动划分成种务明确务间关系程作名理员行组织职务中需解决问题：
①谁做什(限制)
②谁谁汇报工作(职权关系)
③种活动联系起(类分组)
④通务分配职权委派确定级属关系(正规沟通汇报关系)
图641示组织包括四基步骤：
确定组织目标 → 确定项活动(序时间等) → 种活动逻辑进行类分组 → 分派职责职权
图641 理程中组织步骤
组织终结果形成组织结构——活动职权相互关系系统图642知组织结构类种活动委派职权紧密结合系统进行组织基分两步骤者属种二步程：类种活动委派职权
类种活动 + 委派职权 组织结构
图642 组织程
□ 理员组织职
组织职四点：
1组织职理员职责
组织组织机构绝基础职层次理员程度实施组织程然组织职责范围着理层次变化然重改组计划高层理部门独特权中层层理员负责直接辖部门单位组织计划实施
2理层次理员意喜欢方式进行组织活动
实质说希方式意设计部门结构事实没理员例外组织机构必须系列部外部限制素工作预算技术部技术实力弱点控制检查程序理目标宗旨重点市场济力量政治政府规章等等约束力限制素效行组织职力产生求影响
3组织终产物产生职位工作
组织程终结果产生具行政层次部门关系职权职责系统正式组织结构组织程核心产物某方式项活动进行类产生组织机构潜成员充实种职位
4组织次性程
组织结构实现某特定目标贯彻执行计划手段组织断进行程然结构程度组织机构目标确定着述外部限制素变化断变化组织程实际连续断程
□ 职权权力分级原
种原组织机构中建立种职权职责利流程形成种正式关系层系种分级链原种重原仅确定级属间职权职责关系制定正式沟通制定决策界线
□ 职权权力指挥统原
原求属员工作指示级汇报工作没时两级责原实质说属员应该接受级委派职责职权级负责
指挥统概念正理：
(1)指令达界线减少重复突
(2)司负责减少混乱推诿
(3)级工作完成负终责防止职责扩散
(4)助改善级属间沟通增进彼解
□ 理职权性质
组织机构级属间正式关系种职权职责关系理职权成种担负指挥行动达组织机构种目标权力职权三特点中两特点明确职权种权力二作拥种权力结果行动权力直接通行动间接通属员行动实现组织目标含蓄特点运惩罚奖赏权力行动完成种权力保持着含蓄状态类型理职权相联系权力程度着巨差异事实种类型职权——辅助性职权种纯粹顾问性权力
□ 职权源
(1) 制度性源理职权进行发布命令指示正式权力种权力完全组织机
构中处位特授予撤消组织机构严肃进行总种情况职权源特定制度相联系种制度组织阶梯处位授予职权广义讲职权实际起源社会法律
(2) 属性源职权行效必须属员接受关键职权属
员接受概念联系起见解果职权施加象接受具权威性命令指示存什职权职权属员接受社会法律强加职权源
理职权专制权力事实表明理职权效性限限制包括层理部门施加种限制素职权重迭重复造成权力突属员接受程度然属员违抗非否决抵消理职权仅仅限制职权效性
□ 职权职责衡
职责指实施指派务责属员委派职权时必须时委派职责属员职责实施指派责职位相符职职权职责衡原重理概念原实质效委派授予属员职权时必须相应确定职责种原认识委派职权需强调委派职权时应留充分余便完成指定职责
然充分理证实职权职责衡原正实际原常常违背授予职权职责时存着衡状态令遗憾数理员属员职责具职权完全原致：
(1)理职责极少时兼带切实完成指派职责必权力例负责销售工程技术员强迫顾客购买商品销售区域销售工作负责务授予极职权
(2)职权专制性权力始终组织机构政策程序限制确定组织层次职权界限总某情况理员极少根没权力指导行动
(3)常发生违背指挥统原超越级情况(理员级直接求理员属员提供信息)种情况意味着剥夺中层理员部分职权留职责种结局显然违背职责职权衡原
职权职责衡原种健全理原实际已严重违背着知道种组织原否真正行假行什总终具职权更职责呢问题答案完全存性中
(4)级授予职权职责呢效委派职权应该相应委派职责概念实践清楚表明常违背概念种事情概念说样实施
□ 权力权势性质
权势指理员通建议示范控制力通指挥命令手段控制力权势存助级属员正式关系形成某意识表现表明行模式影响效仿程中形成
权力定义方面进行解释种控制行力者种失意力者种蒙受定代价力种情况解释种消极涵义 □ 权力职权
令遗憾许理员易权力职权相混淆少权力职权两概念间着两差职权种权力权力种力实质说职权果效运职权没权力例软弱理员谨慎拘泥先生常常没力发布命令训导抨击家熟悉例子
职权权力两概念差职权始终权力基础权力没职权情况存般讲理员基权力职权事情完成力运种权力方面理员具权力运权力没职权然样权力官僚等级权利制度化权力源种源专长具领袖般超魅力
□ 属员权力
样确定属员权力呢权力少两种素密切相关属程度选程度属员属程度定程度确定属员具权力属员越赖属员权力越例属员领悟理员控制着工作晋升发展前途生活理员属员具权力会增长果属员注重选择开发技巧设法保持许组织机构欢迎程度理员具权力会幅度减少属员言非常力策略减少组织机构赖性组织机构权力相应减少
□ 权力基础
前面已指出职权总权力基础权力起源述源种种源：
(1)强制性权力基属员级具惩罚力知觉
(2)奖励性权力基属员级具奖励力知觉
(3)合法性权力基属员级具合法权利信服工作完成种权力应该属员接受种类型权力称制度型权力源理员组织机构中位
(4)诱惑性权力基属员级盲目迷信级作名具超魅力领袖意识
(5)专长性权力基属员级具益满足需特殊知识专长知觉
□ 职权权力责
责运职权产生种义务种级汇报实现目标情况义务属员指定务工作负责理员始终级求达成效负责关键处理员属员委派职责职权级委派责例然负责工程研究工作副总理工程技术研究发展部门理委派职权成功履行工程研究理职级
——总理负责
组织机构委派程中职责进行委派责实际进行承担义务工作完成级负责义务委派概念称责绝原
□ 分工专业化目标
根讲组织机构种实现目标工具必须先组织机构开发系统提出整套目标明确规定项目标会组织机构种明确方感便指导工作实施促进全面理程果没明确目标仅组织机构工作盲目进行丧失组织机构存理
□ 分工专业化工作设计务专业化
组织机构全部务(部门全部务)划分成许专业性务重组织原然务专业化程度般化程度取决许素实施活动性质技术工作员背景成考虑等
务专业化种分工重形式专业化世界种特征组织机构实现未职越越赖技术具专门技巧辅助工作专家科学技术界说种情况领域更显著务专业化重组织原特工程技术研究发展工作领域种情况更重样理务需理员成面手
□ 部门划分
部门划分涉组织机构(部门)划分成许单独行政单位组织成员种活动横两方面进行划分种活动入组织单位单单位入单位群程基础然没进行部门划分佳方法进行部门划分
□ 控制幅度
根定义控制幅度(时称作理制度)指直接理员汇报工作员少理员控制幅度显然影响着组织单位部门数量分布组织机构行政层次数量部门结构影响着组织机构信息沟通路线长度信息必须着指挥系统通干组织层次通组织层次数量体现沟通路线长度
特定组织机构中理员控制幅度越理层次越少沟通路线越短相反控制幅度越理层次越沟通路线越长理员拥知识力时间限效监督数量极点超出极点监督质量种种事情质量必降
事实没理想控制幅度样确定控制幅度呢验表明理员效监督少员方面着相差理员监督10~15(更)理员监督5~8理员连1监督勉勉强强理
然控制幅度窄会导致庞组织结构(具层次)样确实助更快更效解决问题集聚成绩然严密监督易组织成员变成级眼色行事方面控制幅度太导致松散组织结构种类型组织结构助发挥积极动性承担工作应负职责
特定情况控制幅度取决种素：
(1)监督(力)
(2)属员(力技巧)
(3)监督活动复杂性(活动越复杂控制幅度越窄)
(4)活动合程度
(5)理员必须履行非理性义务范围
(6)单位时间求
(7)工作标准适度
(8)授予职权
(9)利辅助援助
(10)组织机构标准化程序程度
(11)理员处理层次(组织机构中位层次越高控制范围越窄)
(12)组织机构财政力(控制幅度越窄意味着理员越代价越高)
□ 分工专业化分权集权
分权制定决策职权分散整组织单位集权制组织机构中决策高理层作出分权结构组织机构中制定决策职权委派层组织单位理员集权结构分权结构组织机构区分标准制定决策职权组织层次掌握实际组织层次制定表641分权结构利素利素
值注意组织机构中存着程度集权分权情况集权分权情况种非彼情况分权概念具相性概念组织机构会完全集权化会完全分权化组织机构授予职权程度种衡量该组织机构职权分散程度标准样组织机构分权集权程度取决该组织机构涉职活动性质集权利素利素表642提出分权情况完全相反两种情况间进行种选择定估量评价两种情况优劣
表641 分权结构利素利素
利素 利素
1工作环境局部条件变化作出迅速反应
2决策熟悉局部情况制定
3层理部门日常监督职责中解放出注重制定组织机构重计划决策
4层理员属员机会参制定决策解决问题开发技巧
5鼓励积极动性责心更满足
1导致交迭重复活动2分散制定决策权力阻碍创新采3失控制4成考虑5鼓励部门间竞争增加突6专心致志工作成成效作导致分注重短期效益忽视组织机构长期目标
□ 分工专业化委派
作名理员务亲做工作通工作完成许理员出色完成某二项务样完成事情委派供理员支配手段条合理组织原理原果委派通事情完成然谈理
委派解释种组织程职权级属员传输种程许充分委派理包括：属员委派重务机会进行训练技巧开发发展委派效加强属员沟通委派属员参制定决策机会产生种决策诉诸行动约束委派理员做应组织机构做事情机会机会进行理
□ 分工专业化直线辅助关系原
直线辅助关系原基组织分工原原直线型组织机构级关系组成指挥系统指挥系统高理层低层惯穿整组织机构种直接职权型式分级原特征直线结构相致方面辅助型组织机构种非直线职指挥系统职构成直线组织机构提供种建议服务咨询图643表示直线辅助间组织关系
图643 辅助直线间组织关系
□ 直线职权职
直线职权重概念两方面定义直线职权种予级指导属员工作权力命令关系意义讲直线职权种实现组织机构目标发布指令权力理员直线组织机构部分次服级指挥图643示工程制造销售部门理员直线组织机构部分属员指导职权直线理员副总理负责二直线职权集中组织职类型区直线辅助关系间标准实施职直接实现组织目标作出贡献程度直线职直接实现组织机构目标关职辅助职实现组织机构目标没直接关系职
□ 辅助职权职
述辅助工作职位实现组织机构目标担负直线职责辅助理员直线理员提供种数信息赖具专业知识专长某精通效技术尖端技术信息制定决策控制直线工作价值里记住重点辅助理员职直线理员提建议咨询意见推荐行动方直线理员没职权特征
□ 辅助职权辅助型
总理助理副总理间重区图644示总理助理总理助手通常履行具体职接受总理种指派接受指派时授予定职权外充着总理私代理
图644〓型辅助理员组织位
注意图644中副总理名辅助理员属直线组织关系部分业务理通副总理总理汇报工作总理副总理指派种具体工作务例辅助理员直接副总理汇报工作总理总组织机构全部直线职属员委派工作直接副总理汇报副总理明确职责属员进行委派总理暂时离职期间副总理承担全部职权
□ 辅助职权专业辅助型
组织机构规模复杂性断增加技术飞速变化某技术领域密集专业知识求造成专业型辅助理员需直线理员断增加压力具种必需专业技巧常常务委派某具专业知识辅助理员
然专业型辅助理员行种类型辅助职权职少重合处三种类型辅助职权图645图646中识
(1)服务性职权辅助理员具直线组织提供专门服务职权图645示服务性职权包括厂长提供生产计划采购设备理监督服务职权生产流程采购物资设备维修计划控制分负职责直线组织提供服务中行服务性职权
(2)顾问性职权辅助组织直线组织关心系列专门问题提出建议咨询种职权称意性职权图645示种实例包括事工业工程质量控制财会单位直线组织提供建议咨询然辅助单位进行活动具种深刻服务性质拥职权作顾问性职权适宜懂三种辅助性职权没真正明确划分界线专业辅助理员实施职
(3)职性职权种职权辅助理员职范围决策提供量见解约束着直线组织种活动图646示行职职权两种途径第条途径辅导理员属应辅助部门具职性职权第二条途径职性职权特殊职专业问题直线理员工作中提取出委派适辅助理员注意具辅助职厂级监督员相应顶头级负职性责(图中虚线表示)组织机构中种顶头级区性部门部门理员组织机构中辅助理员负责外厂级辅助监督员实施着部分生产领班工作然专长范畴
图645 典型厂级辅助理组织
图646 职性直线辅助职权实施
职性职权状况言作般性原辅助理员直线理员工作某方面具限直线职权着直线行职性职权正规组织结构建立组织关系例成会计监督成会计专家具职性职权生产单位考虑生产成问题情况成会计监督直接交成专家越直接监督
——生产领班举例子研究发展组织法律部门权驳回直线部门认专利申请第三例子安全专家认化学部门工作区害气体已达危险程度权关闭部门
述清楚表明种类型职型辅助职权应限制某特殊情况外限制直线理员职权效力
□ 直线辅助关系中问题
直线辅助关系概念引起职权职组织双重问题组织机构存着两种职权种具指挥权利直线职权种具顾问权利辅助职权直线职实现组织机构目标相连系辅助职直线组织提供辅助性服务工作种复杂情况结组织机构中形成两组织直线组织辅助组织
终分析认导致直线辅助关系严重突误解直线理员辅助理员彼方感觉见解彼间紧张程度引起问题更严重表642彼见解
表642〓直线理员辅助理员间彼存成见
直线理员 辅助理员
1辅助理员知道懂工作层做什工作 1直线理员帮助落实辅助理员提出合理意方面予合作
2缺少职责第线 2法理解官僚阶层享权力懂辅助理员提供建议咨询
3受高等教育专家没理解(导致怨恨)
3常常抵制辅助理员帮助
4充斥组织机构组织机构没什贡献组织机构份直接成作般理费担负起 4应该职权更职权辅助理员专业领域极少职权
5提出意见建议直线组织求东西直线工作相突 5真正问题直线理员力落实辅助理员提出计划程序
6常常层理部门直接沟通渠道层直线理员造成猜忌挫折
7常常试图超越授予职权范围
显然表642问题基属观念性带沟通彼角色适理解困难事实问题根源直线理员辅助理员彼方成见咎列原：
(1)两方面理解懂方担负角色职
(2)辅助理员缺乏没充分顾问职位相适应职权
(3)职性职权存限制辅助理员职权组织关系复杂化产生协调沟通问题
(4)直接理员辅助理员知道彼职权职责界限范围知道彼职责重合部分职责责职权部门界限职界限没清楚确定
(5)部门常常兴趣整组织机构种眼光短浅法部门兴趣实现组织机构目标样重
(6)辅助理员错误超越职责范围顾直线理员直接指令(工业工程生产控制质量控制方面辅助理员直线理员着密切工作关系)
(7)分(力)辅助理员乱直线辅助关系间必需衡
(8)职业直线角色辅助角色进行分类困难容易产生混乱组织机构中某种角色属直线职组织机构中属辅助职例研究开发展组织机构中研究部门担负着直线职权生产性组织机构中属辅助职
(9)某理员执行日常职责中常交行直线职权辅助职权职职权理员某特定时间做什决定届时担负角色职权类型
种种素直线辅助关系中某突紧张状态奇怪种常见现象解决问题办法直线辅助理员相互理解沟通
□ 协诘沟通原
组织程中第三类组织原目标理员部门团体间实现充分协调
正式组织结构处等级制度职位理层次间正式关系构架种正式等级制度组织协调基手段官僚组织机构中重构成部分组织机构程度包含着官僚成分正式结构认种部门辅助单位行政阶层规章程序组成系统目限度减少重复活动增加效率协调
规章政策程序组织系统部分目增进沟通统行动增加效率协调避免形成太规章程序加剧官僚作风繁琐惯例引起混乱含糊现象验表明实施规章程序前解实施理确信碍益
□ 智囊：现代哈佛理外脑
谓智囊团选择学专长富知识干类士组织起领导
决策参谋出意想办法智囊物参决策领导者代优势广博专业知识掌握现代科学方法先进技术集中时间精力收集充足信息资料决策问题进行深入分析方面较处特殊位观察处理问题时容易做客观公正领导者决策提供系列定性定量分析行性证供选择方案领导者设计调整实施决策具体方案收集分析筛选整理信息价值信息迅速准确反映领导者进行科学预测领导者适时提出战略性建议毫夸张说智囊团已成现代领导科学决策中缺少素没智囊团参决策科学决策仅高层领导决策区部门重问题决策中
智囊团组织机构相较具明显特殊性点：
(1) 行政机构智囊团然作企事业单位部门机构承担日常行政事务
介入日常理工作发号施令职领导者决策服务领导者提供信息建议方案精力研究重长远问题智囊团员成行政员采取部门样领导方式
(2) 领导者秘书班子智囊团方面专家组成谋士班子领导者外脑思想库专门领导出谋划策完全秘书班子秘书班子领会贯彻领导意
图命领会贯彻准确性作评价工作优劣基准智囊班子客观科学研究成果领导者服务提出少真知灼见评价工作优劣根标志果智囊会领导者眼色行事敢指出领导者错误张成智囊
(3)智囊团工作具独立性智囊机构然企事业单位部门智囊物然领导者属领导者委托指导进行工作现代智囊团相独立研究机领导者眼色行事
□ 委员会理
委员会解释事执行某方面理职组现代社会种组织中委员会正作种集体理形式广泛采理中尤决策方面扮演着愈愈重角色
存种组织中委员会形式类型说种样直线式参谋式组织结构正式组成部分特定职权职责非正式未授予职权常常发挥正式委员会职相作外委员会永久性时性达特定目予解散组织理层次成立委员会公司高层般做董事会负责行制定重决策职权中层类型种委员会负责贯彻落实级决策切实保证务完成
委员会形式种类较诸样问题委员会理利弊成功利委员会等等相通
□ 群体突理突解决方法
级织行学群体突划分三类：心理突群体中间突群体群众间突心理突表现面两种互相容目标时体验种左右难心理感觉群体间突指群体两两意见情感致时发生分歧状态群体群体间产生矛盾群体群体突
群体突理领导者正确处理属间突正确属成员间突正确处理级领导组织间突着重鉴作提高级领导干部属员心理行预测引导控制力时协调群体组织间相互关系充分调动发挥积极性动性创造性等具重意义
领导者应时密切关注组织部潜已发生突努力找出突发生根源采取适措施加处理带利影响破坏性突更应予密切关注重视处理破坏性突操作方法种样：
(1)协商解决法突双方方协商求达成致意见
(2)仲裁解决法双方争执时领导权威机构调查研究判断孰孰非
(3)权威解决法时突双方难立做出错判断急需解决突时需权威士(机构)做出代表错裁决裁决者应负起必责
(4)调整政策法果工作分配确合理处需调整政策合理样突良解决
(5)寻出路法突双方某道理明显足时考虑寻找途径
(6)暂缓解决法问题双方存突时难断定非果急需解决问题妨先放起冷暂缓解决
(7)求存异法方法尤解决鸡毛蒜皮类突必解决重问题突积极作突应立应相互启发相互谅解步
带定破坏性组织突处理办法关键防患未然预防早预测早发现早解决加剧升级恶化造成损失需灵敏信息深刻观察正确判断恰方法种麻木仁推诿扯皮官僚义作风十分害
般说突预两种性：者激化者解决具体说突结局种情况：
(1)方克服方方服方突双方斗争(谈判裁决投票表决等)方证明(裁决)正确(取)居导位方服
(2)双方僵持继续维持现状突双方势均力敌分歧太互相时解决僵持寻时机解决
(3)双方意见道理易统宜统保留意见着时间推移实践中解决时间实践许证明双方意见互相容行
实质突出路条解决问题矛盾激化解决双方僵持坚持长久计终找出解决方法突发生想方设法予解决什办法佳领导者水艺术关条件什时候解决问题时机
□ 哈佛理处理属间突方法
领导者属实施领导种法定权力种权力规定领导者应该定目标务标准程序等求属做什做规范属行领导者领导者矛盾二者间时难免会发生突
领导属发生矛盾突原说方面：领导者身素质缺陷思想方法工作方法交换协调沟通时利益处理公正等等述原领导属间发生某矛盾正常时避免问题样处理矛盾突认点应该注意：
(1)公正领导者职业道德核心容求级领导处理级关系时公合理偏倚碗水端
(2)等级关系基求里警惕权力效应反权真理警惕位效应反官级压死果领导者位优越权力拥尊重属轻视属格劳动作等总高等身份出现盛气凌久久突势难免
(3)信信授权联系起级越信级越愿意授权级级越尊重级级关系处种良性循环中特力强见信重属领导放手职权范围独立工作产生领导充分信器重获豪感更加积极动工作避免力发挥信感满足产生隔阂满然领导授权应盲目应遵循责权统原适控制原量力授权原相互信原
(4)时应该说级关系双方责果方面动性诚意没方积极性配合结果难协调般说领导者属观希方建立良关系希消误会隔阂客观实践中常彼争斗旧隙未弥新怨添两败俱伤肯罢休状况重原级关系沟通时动方面努力方意气事消极处方醒悟寻弥补时方早已心灰意冷生念头热变成两头凉结果双方愈闹愈僵收拾
□ 哈佛理化解属矛盾心理学原技巧
(1)疏导原属矛盾焦点堵压坚持疏导疏中引导引导中疏通广开言路畅欲言循循善诱说服教育提高属觉悟实事求分析认识问题思想引导正确方
(2)发泄原属怨气采取定方式出气少出少出错紧火走板话家讲完然选拔适时机方式进行引导教育种发泄实际种安全阀效应
(3)升华原属某需求(正合理然时解决)通强力思想政治工作认识限某条件需求法实现者法全部实现应新定社会价值目标代原需减轻心理痛苦化解矛盾
(4)转移原着属十分激动说教已济事矛盾突已发生时候应设法转移属注意力弱化减轻矛盾
(5)控制原指领导者解决属问题困难化解矛盾处理访等事情时必须善控制情绪语言行设法避开焦点防止正面突样效控制事态突恶化方面发展
□ 组织中属间发生矛盾突原
(1)认识正确错误先进落创新守旧等素造成突
(2)价值观造成突价值观反映事物非善恶坏评价评价然难免发生突
(3)信息沟通良造成突组织中信息沟通渠道(正式非正式)彼间互通气容易造成突
(4)位义思想造成突组织中成员定部门岗位工作处理问题时首先想部门岗位利益组织整体利益利益考虑较少样部门岗位成员产生突
(5)心理行惯差异造成突心理行惯种样相性情温性情暴躁性格外等等心理行惯相处事时引起突
(6)工作竞争引起突社会中普遍存着竞争现象组织中成员间竞争正常竞争促进成员积极奋发图强果片面强调竞争注意处理相互合作关系会引起成员间突
□ 解决组织中属成员间突方法
(1)调查法属间矛盾突事出作领导者处理类问题时必须遵循唯物辩证法原出恶偏听偏信更单想象验便决断正确做法先做调查研究通事实解弄清突原双方应负担责等等然作出应决定样做公正合理
(2)劝导法属间发生矛盾突领导进行适劝导重属间发生突心定苦闷积淤话甚许思想疙瘩没解开种情况领导者果时找谈谈问题时难解决起缓解矛盾减轻郁闷作然劝导件容易事中高艺术性
□ 产生部门矛盾原
组织干部门团体组成组织中部门部门团体团体间部门团体组织间种原常常发生突组织理研究者卢桑斯通研究认组织中团体间突般四种情况组织层次间突职间突指挥系统参谋系统突正式组织非正式组织间突形成突原般点：
(1)团体间目标差异组织分工划分成功部门单位部门单位组织设计时已确定目标子目标组合构成组织目标执行程中部门单位工作行常单位利益中心会忽视组织目标部门单位协调部门单位相互隔绝致突产生
(2)团体间认识差异例甲单位领导者认实施A方案乙单位领导者认实施B方案彼认识差异致两单位意见时难协调引起团体突
(3) 团体间职责权限划分清例断发展出现新务应该部门单位承
担存着法尤麻烦事出现部门单位互相推诿说职责范围事外非数组织制定完善部门责制岗位责制制定贯彻力诸职责权限明确容易引起团体突
(4)团体利益需没获满足组织中部门单位完成务总需定资金原料力组织领导者般局考虑根该部门单位整组织贡献分配资源难免造成某部门没获利益满足导致部门单位间指责争吵甚攻击
□ 哈佛理处理部门间矛盾方法
组织系统部门间关系程度部门领导间关系问题领导否顾全局间际关系否融洽部门关系影响作领导者说处理部门间关系加强配合协调具体说三点：
1强调相互沟通
做部门工作需处理部门关系需沟通双方面应目标思想感情信息加强沟通进取识协调部门领导关系重基础
2倡导相互支持
部门领导间强调工作位作时贬低样肯定部门位作工作配合支持仅单企求应成双予取代鸡犬声相闻老死相封闭状态扫门前雪休瓦霜狭隘做法
3促进合理竞争
部门组织系统中处位功部门间具利益目标具利益目标必然存竞争组织部门位差功差反映相应权力义务反映相应责贡献组织系统部门协作程中存竞争客观基础组织部竞争种活跃素力量具组织系统断发生变化功种功组织系统发生进步性变化组织作充分发挥出组织系统发生破坏性变化造成组织系统稳定产生结构性耗功耗合理竞争求部门间形成种正常竞争关系求存异互相支持密切合作千帆竞发百舸争流限度发挥积极性创造性努力实现组织系统整体目标
二系统运筹艺术
决策实施中领导者面素极复杂领导体领导客体外部环境巨系统建立现代高度社会化生产科技基础系统领导者解素全面分析综合素组成机整体抓住中关键素谈效实施决策实现效领导现代新兴科学运筹学系统信息控制领导者提供科学方法运筹学中运筹网络网络中关键路线领导者运筹帷幄科学工具
□ 运筹象
领导者正确运筹财物时间信息等资源合理运发挥出
作避免资源浪费运筹象指领导者运筹时应考虑素早期领导理认领导象财物三素加信息时间成五素加士气方法发展七素领导象分更细密更繁列出长长单子种领导运筹象素断增加认识反映现代领导工作容更丰富更复杂反映领导工作认识逐步加深
□ 运筹象素——
领导运筹时难处理素活素确定时甚难捉摸般性外具更性特性变素付出巨劳动研究现代领导理科学问题根底中重复杂问题现代领导理学许办法种际关系理X—Y理行科学理现代系统理理试图间关系等予定量化规范化取定成效离较彻底解类身目标迄相距离战争胜负商业竞争成败政府政策效果非事先完全准确预测运筹方法摸索出般规律
□ 运筹象素二三——财物
财物相说具相确定性发挥作需正确运筹妨面具体事例中两素作1961年1965年间韩国济萧条局制定第二五年计划(1967～1971)时求资金短缺外汇少情况协调部门提出合适济增长率计划目：(1)明确社会济目标(2)计算行增长速度济目标实现(3)鉴约束减轻约束途径(4)构成详细投资计划公政策济着较方前进解决复杂问题韩国副总理部部长技术员根时韩国财力物力状况制定出五济模型：(1)投入——产出协调模型(2)中期济模型(讨国民总产品收入消费贸易衡)(3)短期稳定性模型(讨预算分配种资金源等考虑财部门部门间联系考虑通货膨胀)(4)钢铁石油部门混合整数线性规划模型(全国性计划发表该模型检验石油化工综合企业轧钢厂投资建议否合理证结果该轧钢厂暂缓建立石油化工厂时没必建立)(5)区衡线性规划模型样通财物合理运筹韩国第二五年计划成韩国济发展转折点计划期间年代韩国济年10左右速度增长出口收入年增加40
□ 运筹象素四——时间
时间领导运筹活动中具十分重意义时间特性逆性极增加时间价值性古典理理代表物泰罗认识时间重性倡导科学理探讨工厂中提高劳动生产率问题泰罗等科学实验基础制定出标准操作方法种方法全体工进行训练制定较高定额谓工作定额原理泰罗理方法提高工工作效率时间价值重体现德鲁克说：项领导问题项决策项行动中存着复杂问题时间领导总考虑现未短期长期两方面果目前利益足危领导目标长期健全甚存代价获说领导问题解决果着确定未年着灾难危险种领导负责常发生样情况领导活动中物营企业时取辉煌济成遗留身烂摊子负责领导行未现加衡种例子种目前领导成效事实虚假代价获方目前利益未利益未时兼顾目前利益求未利益求未加协调少加衡领导者决策会受损失威胁破坏
领导运筹时应兼顾现未必须领导活动目前取成否领导未成时必须领导活动未取成发展变革否破坏运筹活动中财物等素领导活动中作
□ 运筹象素五——信息
信息关事物运动状态表述信息事物身反映事物特征特性信息具系列特殊属性纳：①普遍性信息普遍存②限性③相性观察象观察者获信息④转移性信息时间空间点转移点⑤变换性信息方法表示⑥序性⑦动态性切活信息会着时间演化⑧转化性信息转化东西⑨享性10开发性11时效性领导者说重意义应重视信息享性限性开发性时效性
(1)享性追求信息目享享基础利信息享基础创造英国作家肖伯纳说：种思想种思想彼交流思想两种思想众周知1947年制成半导体晶体1959年问世集成电路发源日微电子技术美国西欧脱颖出时候日片空白日微电子技术效信息活动基础初美国引进1952年日索尼公司美国引进半导体晶体专利条件(购买专利)信息享基础建立发展日微电子工业1982年世界微电子产品产值中美国501亿美元西欧169亿美元日295亿美元信息意识极强日索尼公司领导捕捉吸收消化信息求享方面领导做出典范
(2)限性着科学技术飞速发展济社会空前活跃特新技术革命浪潮巨击社会信息量爆炸式增长时间空间意义讲发展未意义信息限求领导者高时态敏感性勤学善捕捉信息
(3)开发性作然界存发生着信息作类科学劳动产物信息物质形式提供精神产品新知识促进科学技术济成长发展点燃创造火花引导开拓更新更高层次更广阔领域求领导者社会活动国际交中善获取传递开发信息增进领导效
(4) 时效性特定条件持特定需户特定信息需求着强烈时间
性客观造成信息时间性求信息功作效益着时间改变种性信息时效性信息获取加工传递利整程中时效性重现竞争信息竞争信息时效性领导者特殊重性世纪精密机械钟表闻名世瑞士十年丢掉钟表王国桂冠起秀日瑞士已研制成功第第二代电子表基础1975年开始着钟表石英电子化道路直接发展第三第四代电子表精工卡西欧西铁城走世界1982年日石英电子手表产量已占世界全部钟表产量65着电子工业蓬勃发展钟表成电子技术精密机械技术相结合甚电子技术新计时仪器钟表工业正单精密机械工业学科渗透交叉发展种营型微电子技术基础综合性工业应该说解掌握钟表石英化信息方面日尾瑞士日成功综合信息分析基础适时进行力奔电子化运筹充分发挥信息时效性抢先攻占新高峰
五素领导者作出决策程中运筹程中必需考虑素忽略素严重影响领导决策运筹活动甚会导致领导活动失败
□ 运筹活动中系统原理
领导运筹活动中象孤立系统系统发生种形式联系达现代化领导优化目标必须运系统理领导活动进行充分系统分析领导运筹活动中系统原理组织身系统决策系统指挥系统监督系统咨询系统等子系统组成外界众系统发生关系系统具整体性目性层次性三特征整体性系统重特点古希腊亚里士德说：整体部分整体性求领导者必须全局观点必须系统运筹规划必须考虑素模式头痛医头脚痛医脚办法挖东墙补西墙办法现代领导忌美国阿波罗计划系统整体性应成功极例证阿波罗计划中没日造出东西作整体计划设计运筹方面日达美国水系统通常目果目必然财物时间信息方面相互干扰达优化领导者运筹时应围绕中心目复杂系统定层次结构系统间运动否效效率高低程度取决否分清层次层次子系统间横联系应系统身全权进行协调发生矛盾时需层次出现解决说：领导做领导事层做层事效领导
□ 运筹活动中整分合原理
决策实施程中重项工作便落实务级里传总务变成十百甚成千万协行动整体部分整体程整分合原理原理求领导者运筹时做点：
1务整体解
承担政治军事科技教育等方面务领导者说首先决策目标整体解握整体基础真正解组成部分位作处理部分间部分整体间关系决策实质特定系统决策中素系统系统发生种形式联系达领导活动优化目求领导者：①务放更范围考虑利完成更范围务种求协调关系考虑②承担务作诸种素干子系统组成整体考虑诸素子系统求整体配合协调考虑③整体配合协需考虑素素子系统子系统子系统系统间矛盾解决办法
2务进行分解
系统综合前提进行系统分析程求作整体务层层分解变成部门层次阶段具体务致作法求：
(1)总务分解成阶段务注意：①阶段目标总目标致②阶段提出明确质量求③注意阶段务衔接前阶段结束意味着阶段开始事先做阶段财物时间信息准备便时转入阶段
(2)总务分解部门务(3)总务分解层次务
3进行强力组织理务分解领导运筹终结领导者务分解必须进行强力组织理环节步协调财物时间信息等高效充分合理运分合分合
□ 运筹活动中反馈原理
反馈控制系统信息输送出作结果返送回信息输出发生影响起着控制作反馈终目求客观变化作出应反应面着永远断变化客观实际领导否效关键否灵敏正确力反馈斯林说：领导——等写决议发指示领导——检查指示执行情况仅检查指示执行情况检查指示身生动实际工作观点检查指示正确错误瞬息万变社会里天领导者法洞察切包揽切掌握信息运筹项决策反馈指挥中心中分化出成项独立活动科学预测机构咨询公司思想库参谋部等应运生反馈职系统领导者运筹活动中善运反馈原理善反馈系统提供信息供选择方案中作出正确决断美国麻省理工学院斯隆理学院美国六公司百五十企业进行系统调查研究出结：技术发展必须市场需出发成功技术革新新产品百分六十八十户建议者吸收户中改革意见反馈现代领导运筹活动中应掌握基原理
□ 运筹活动中封闭原理
封闭原理指系统里领导手段必须构成连续封闭回路作领导手段机构说执行机构必须确切误贯彻指挥中心命令保证点应监督机构没正确执行没正确输出正确反馈反馈原理法实现领导失活力立法建立规章制度贯彻封闭原理重手段立法建立规章制度应符合封闭原理：仅完整执行法应执行监督法必须反馈法包括执行活动中产生矛盾仲裁法执行发生错误处理法等构成封闭法网法网恢恢疏漏领导活动高效正常运行然事物断发展劳永逸封闭没效领导求动态断进行封闭求领导者运筹时选择什方案应该考虑种涉素权衡种预见果利弊
□ 运筹活动中级原理
级原理指稳定领导活动目标具层次量复杂系统样系统中单元根身量处位保证结构稳定性效性现代领导务建立合理级领导容动态处相应级中样运级原理呢
级确定必须保证领导结构具稳定性稳定领导活动目标结构应正立三角形结构高层次决策层确定组织系统政方针第二层理层运种理技术实现组织决策目标第三层执行层贯彻势行理命令直接调动组织财物时间信息等领导运筹象低层操作层事操作完成项具体务
级应拥权力物质利益精神荣誉级原理仅机构级合理组织起规定级目标级目标达级级目标手段级圆满达目标保证级利达目标逐级保证达整系统目标级级定求定制约说表现出定权力样级级负定责完成功方面作出相应保证整系统级完成身功方面发挥高效率表现出高性定物质利益精神荣誉纪律约束相应简言级原理求领导运筹程中保证位谋政行权责取酬获荣惩误
□ 实施决策控制方法
事物发展性空间事物确定性事物部矛盾决定根目改变条件事物着性空间某种确定方发展形成控制控制根结底事物性空间中进行方选择程控制作定意义说系统目标系统运行状态作出选择系统运行趋选定状态
领导种目运动系统改造然变革社会种领导实践中希预想目标够利实现决策实施程中系统环境具变动性确定性计划目标必然出现种程度偏差达标中偏离性质原区观原客观原思想认识方面问题道德品质方面问题认识水问题思想品质问题等起加分析种偏离说成错误否利吸取验教训纠正偏差控制观点应该种偏差做具体分析采取种控制措施消种偏差果控制系统终采取纠正措施会终导致失控正确系统应揭示出环节出差错谁应负责确保采取某纠正措施通适计划调整组织安排员配备指导领导工作等办法纠正揭示发生偏离计划情况证明控制系统效决策明确目性行动会陷入盲动离开正确实施决策纸空文决策实施程中必须采科学控制方法进行效调节控制样获佳效益
□ 领导系统反馈控制
反馈指系统输出通定通道返送输入端系统输入输出发生影响程通反馈系统实施控制反馈控制反馈控制作系统活动结果调整系统未活动克服系统确定性系统稳定保持达某种特定状态者系统某种规律变化种反馈程普遍存然社会许领域中社会科学领域反馈控制程十分效
现代领导工作中决策制定实施恰恰样反馈程决策形成执行信息反馈执行穷螺旋升会计划执行断提高完善圆满达预定目标反馈控制实现决策目标种控制手段
反馈类型作政机关领导工作说领导志运反馈控制原理指导工作时果领导系统定信息真实信息差异发散干扰着该系统正进行运动系统趋稳定状态直破坏稳定状态种情况称正反馈反果系统定信息真实信息差异收敛倾反抗系统正偏离目标运动系统趋稳定状态称负反馈长期级领导机关收反映级情况信息材料中常常存报喜报忧现象反映实施决策程中领导机关法准确信息进行判断指导工作造成工作失误
□ 领导系统级递阶控制
领导系统控制通常外部环境极复杂变化中进行必须外部环境中吸取量信息控制系统加工受控系统进行控制控制效便利需采分级控制原形成级递阶控制体现集中控制分散控制理想结合方式 集中控制指决策执行阶段决策级子系统作出领导系统结构功特性决定应选择适应集中控制策略原单独研究系统组成部分特殊环节运动规律系统整体功确定着重研究部分系统具备性应种方式联结适应外界条件部状态变化整系统协调致预定目标动作便效实现整体控制种集中控制策略适范围相限切系统中适实际遇社会济控制系统中系统庞复杂程度超现分析计算力集中控制办法直接实施整体控制需作出新策略选择种情况忽略掉次素某系统划分成层次区域等级实现局部分散控制进局部控制程联结起协调起达系统整体控制目标种通采分级分层分段方法实现系统级递控控制思想种探索简化系统达整体控制目标策略思想助决策高效实施
□ 领导系统预先控制
预先控制种面未控制方法利新信息进行认真反复预测计划
达目标预测结果相较采取措施修改计划预测成计划目标预先控制够监视进入运行程输入确定否符合计划求果符合确保计划目标实现预先改变输入运行程
总领导系统协调控制力系统生命力系统发展动力领导系统目目标指标原应致实际工作中会出现目标偏离目指标目标符现象领导者掌握适控制方法进行必需调控目标符合系统目保证发挥决策功效
三心——组织沟通协调
突作种普遍现象决策活动组织运行害利回避二难困境作领导者效运必须研究认识产生突原突外表现形式具体情况出发充分认识特定突特质基础限制消突破坏性面促进利建设性面正确处理组织运行程中矛盾利实现未目标
□ 突根源解说
关突根源研究者分析概括：
H·A·西蒙等认造成组织突根源集中三方面：第建立王国组织分工形成许功单位彼间扩充职权争取费员发生突第二背景背景发生接触时价值观念发生突保守激进分子学专长学术者普通行政员专业技术员间分歧第三团体意识业务单位身目标放首位单位发生突
F·A·休尔突根源概括三方面：功义工作专门化造成组织层级节制结构层次间沟通障碍发生突二部门化组织分工时造成行部门部门间业务距离发生突三非正式组织影响非正式组织正式组织间心理认差异发生突
西点军校编军事领导艺术书认导致群体间突重素包括：
(1)确定目标整组织目标群体体分解目标具体目标间甚相互突认目标致群体间产生突根原
(2)确定时间(1)相象组织群体需少时间取工作成果问题期差组织群体快会取工作成果群体许耐心等外法种情况称确定时间分歧
(3) 工作具体性质组织某群体产生具体直接衡量成果军队中军需部门
群体难某时间里确切观察衡量成果两类群体组织贡献等问题法必然存分歧种重分歧导致群体间产生突
(4)相互交频率群体成员间般进行相频繁交相互解
透彻更理解彼较沟通群体间交常常没频
繁相互间缺乏理解沟通相互协作程中产生突
(5)理分离两群体通常时活动组织愈群体离愈远
导致相互误解协调容易组织里产生————群体群体——样种综合症
(6)紧缺资源争夺数组织资源限时甚紧缺群体间出现争抢问题时会相激烈种时候组织领导者必须明确方胜利便意味着方失败引起突忽略素胜败双方均利弊作领导者察
(7)工作务明确缺乏指导必职权划分必引起群体间突问题更加复杂化
□ 三种突类型
突分类标准突体角度划分：体体突体群体突群体群体突组织系统划分：政治领域突济领域突军事领域突等等领导协调艺术研究突仅包括突身包括突体突态度策策者阿纳托尔·拉波波特提出三种突类型：战斗竞争辩领导协调控制突说更鉴意义
□ 突类型战斗：半动型突
战斗型突中行者控制相互控制急剧减退行者行动成
行者类似抗行动起点国家间军备竞赛国抗中国军备水军备支出成国基线决定某种安全幅度——譬10——超便感安全者新较高军备水成前者安全基础会努力敌手武器支出10敌手力图数目增加10军备升级样连续进行直敌手方双方精疲力竭直战争爆发直双方中方时刻改变政策然极
国抗中国家阶段言辞实际承诺试图某种幅度超方措词温会伴言辞强硬会继会调动船部队飞机邻争议区点甚部队潜入公然登陆枪炮旦响接着会受方加倍报复盟国加入战斗第二次世界战
1962年古巴导弹危机抑海湾战争波黑危机突种危机突表现
□ 突类型二竞争：具战略性理性突
种极突类型类似种竞赛游戏竞赛者行动(须行动果)保持理性控制某策模式适理性突中竞争者必须懂需什必须明白知道什知道什作什作什行动果认识确定场典型竞争中方行动果赖手采取行动竞赛者完全知道手作什完全知道手作出什决定计划作什面种确定性竞赛者必须行动建立合理推测估计说破仑告诫军军事行动建立敌力估计基础意图未必估计基础
现实生活中具战略性理性突策两种家较熟悉常：相互威胁胆鬼策威胁允诺囚犯困境胆鬼策中两竞争者条单行道相高速驾驶汽车竞争者谁先马路中央开避免相撞称胆鬼会耻笑位较鲁莽拒路驾车会捧英雄竞争世界政治中国间某摩擦突超寻常相似1962年古巴导弹危机苏联撤走核设施结局1995年日美汽车贸易谈判双方直处剑拔弩张针锋相情况终1995年6月28日美国宣布日实施济制裁期限天双方握手言达成协议避免场贸易战场胆鬼策中鉴双方互求两国采取妥协态度作法避免方成胆鬼带耻辱难堪两国维持激励竞争相互协调关系长远日美贸易摩擦必着两国贸易衡扩趋尖锐 谓威胁允诺囚犯困境策根事进行解释回监狱狱长两囚犯果没少中动供认处绞刑传唤中囚犯答应果第二囚犯少早天供认笔钱第二囚犯处绞刑果第二囚犯早天供认结局会相反时狱长告诉果两天供认保住性命监禁10年假谁供认释放然奖赏然狱长提醒第囚犯敢脑袋赌认定狱恶棍会急着招供口袋里装赏金第二囚犯传唤时样警告两孤单彻底思考困境
囚犯困境中囚犯两种策略供选择保持沉默伙合作招供背叛伙会出现四种结果知道结果供采取策略知道狱友决定法沟通协调情况孤立囚犯该选种策略具合理性呢典策清楚答案：应该背叛背叛结果：情况背叛带金钱坏结果坐10年牢合作情况获释钱坏绞架囚犯出理性考虑必定选择背叛方选择起合作报酬较高惩罚较轻两囚犯会相应样做：招供——样理性会天招供样保持沉默出狱现
坐牢10年反思冷酷理性果
典策相反学者更张合作更利突解决国际突预测处理更启发性国际社会中普遍存贸易突关税谈判领域中囚犯困境形式更普遍常分析合作行贸易突中性日美汽车贸易谈判正策略运
□ 突类型三辩：容许改变形象动机争
敌者改变方动机价值观现实认识突严格意义讲称作辩般信息交流切贴辩标签事件两中学辩队改变指定辩题法动裁判员听众心进行竞赛果辩队中途宣布手证战胜队队员弄懂讨题输掉赛法庭诉讼通常类似性质
作突类型辩具竞争性时兼发现程兼方着相互解调整认识重点相互教育程美苏1963年部分禁止核试验条约长期谈判日美贸易谈判种真正辩实例辩谈判程中国干持续竞争利益外系列认识利益发展程度作出国家争夺方接受决定分决定作利益次辩遵循着样原
相互接受重申原根原辩更导致发现双方接受利解决办法果方够弄明白方实际说什学会清晰动方式陈述手情况手接受次方说辩基步骤找什基础方确信观点真实性方发现手头脑中观点现实图景必须设法弄清观点效范围
□ 处理组织突策
面提组织突意义突破坏性建设性仅理性角度突法态度具体种突领导活动目标实现实践底产生种意义领导者采取种态度策略直接关系正确策略化害利错误策略化利害采取种策略领导科学领导者关注重问题美国西点军校军事领导艺术领导者采取策略概括纳五种：回避建立联络组树立超级目标采取强制办法解决问题
□ 处理突策：回避
领导活动中体群体间突屡见鲜常常件令快事情突发生领导者选择种消极处理办法视突存希双方通减少群体间相互接触次数消分歧回避作处理突常见策前提种突没严重损害组织效领导者采取办法领导者通回避策突双方处机会果领导者真想干预两群体注意力引间点量设法掩饰分歧
回避追究群体间突原突然存群体间相互交掩盖起组织领导者面危险群体间突严重程度非常适时场合加剧极损组织创造成果采取回避样消极办法结果会组织花费量力物力解决群体间突种耗费组织难承受组织领导者采取种策略面挑战密切注视群体间突程度严重性研究种紧张关系组织历事件产生影响然群体间某太严重突回避方法合适领导者处理群体间突时采取较动态度 □ 处理突策二：建立联络组
领导者处理突第二种策略建立联络组组织群体交例频繁组织目标求协解决问题时群体间产生突：种情况相互交组织非常重时采取建立联络组方法处理群体间相互关系联络组促进两群体间交联络作说成部边界扩展——两群体间架起座桥梁种联络组称边界扩展组包括突双方领导方位代表关键群体派参加联络组代表工作轻易举舒舒服服研究表明联络组成员倾工作感太满意觉工作中矛盾职责明确感受处位置消极素领导者面挑战物色胜种边界扩展工作充群体代表选
□ 处理突策三：树立超级目标
树立超级目标处理群体间突种策略尤群体间存着相互赖关系情况种策略助领导者处理组织突提高组织效率超级目标作双方突成员感紧迫感吸引力然方单独资源精力法达目标超级目标相互竞争群体通力协作达种情况突双方相互谦作出牺牲超级目标作出贡献原突超级目标统起助确保组织觉目标努力
领导者角度群体间突通树立超级目标效解决忘记效目标必须存突双方具紧迫感吸引力通相互协作达体现目标系列情况需群体间合作会逐步减轻现存障碍性突领导者群体突中教益组织明确更高目标旦更高目标处突中群体说明沟通便成组织领导者处理群体间突效办法著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标减轻突作出列四结：群体间突非常突出时群体团结紧密二处突中群体双方较愉快交中定会减轻消群体间突三群体间需合作超级目标努力相互交助改善群体间关系四超级目标努力次合作减轻群体间敌情绪累积效果谢里夫著名研究称作
强盗洞实验称响尾蛇鹰实验实验引
□ 处理突策四：采取强制办法
处理突第四种策略科层制组织常见办法——强制领导者处突中群体采取种策略利组织赋予权力效处理终根强行解决群体间突处突中群体角度两种办法促进强制程序：第两群体直接领导者里寻求立场支持强行采取单方面解决问题办法第二中群体设法集合组织力量办法组织里群体组成联合阵线种联合阵线强阵容常常迫组织里群体接受某立场
种处理突策略实质助利组织力量利领导位权力形式利联合阵线力量种策略两优点：第尤级组织领导者解决突时种解决突办法需花费短段时间领导者作出决定便解决群体间突第二某种形式强制存许少会群体作出某种决定简单回避问题
采强制策略处理突缺点解决问题程中应该进行考察重情况考虑处突方觉观点没考虑执行决策中发挥高效短期强制办法节省领导者时间久久甚需花费更时间组织力物力处理群体间日发生更严重突
□ 处理突策五：解决问题
解决问题处理突策略中具峙性方法组织群体体总进行相互间沟通种情况采取解决问题办法处理组织突许合适较永久性固定形式事事处理某具体问题种办法突双方代表召集块分歧讲出辨明非找出分歧原提出办法终选择双方满意解决方案种面面沟通形式果利促进相互理解研究表明理较组织倾面面处理突回避
什解决问题办法常常奏效中两原：第突方召起方开始体谅方关心事情方解面真正问题第二解决问题会议作突方发泄场发泄感情机会样净化组织空气防止产生突
五种策外西方国家某组织处理突方面采取诸负——负胜——胜方法设置收集意见专员方法印象交流方法等方法
□ 沟通控制模式
间组织间突矛盾避免种突矛盾果积累会缓激烈般形式发展极端形式轻会干扰决策目标实现重会组织瓦解协调必性排组织中种种突确保组织目标实现协调基途径通沟通进行 沟通定义传递信息程
次信息传递少涉三基素：信息源(发出者)传递信息信息接收者——信息源认需该信息级级级信息受沟通容(传递信息)影响受传递容手段(声音文字图等)影响素中会沟通失败潜原
沟通程算发出信息——信息源感必传事情——开端赋予准备发出信息容意义信息源必然该信息编码成接收者理解普遍接受信号里信息意味着代事物东西选字句表达方式语调信息源信息编码信号例级搞糟句话象征样种信息：级未达级期级指着手指象征句话强调嗓门提高象征进步强调
信息信息源表达想表达思想收集加工信号混合物信息源意意选择信号道传递信息：面面文字电话发送者认简单合适方式时采取种渠道取决诸距离位组织程序等情况接收者收信息通头脑里整理解释时相互矛盾信号解码会收感知信息接收者某种方式作出反应信息源提供关原信息接收理解行动反馈沟通整程完成反馈发送者完成控制
(行纠正循环接收反馈作出反应反馈构成逆沟通程逆反馈中接收者成信息源信息编码传回原信息源果接收者传回厌恶信息缺乏应关注信息接收者误解信息源信息促信息源发出信息澄清加强沟通
述沟通序相直观传递系统中噪声(传递程中常会发生曲解混乱中断)开始认识沟通程中真正复杂性噪声信息源接收者间差异意增加非语言沟通引起
□ 意义失真沟通障碍
果领导者想成成功沟通者必须理解沟通程中际性质关心发出信息忽视该信息接收作组织领导者果发出指示没准确接收付诸实施事成著名专家彼·杜拉克说事实沟通接收者行断揭示非信息意接收者理解否沟通没完成
□ 信息源接收者差异
沟通困难体差异特殊性没两观察世界方法完全样换句话说感觉独反映构成现实全部验反说见闻样受身验制约信息传递程中信息源接收者验背景方面存差异原意信息感知信息间少会完全致
信息源接收者间差异会令作沟通者领导者感尤头痛呢沟通研究员体差异分五类：识角色价值情绪动机等方面
面五种差异外存着社会济政治宗教文化甚年龄差异差异会影响信息源接收者种信号理解赋予意义通常差异综合起会信息意义感知意义间产生更歧义沟通失败通常反应：哎知道原意思
□ 非语言沟
考察信息沟通程中常常注意考虑什词语事实信息语音整信息容部分艾伯特·梅拉恩非语言沟通领域权威信息组成部分相重性作调查发现次口头沟通全部含意：语言占7声音占38面部表情占55书面沟通中选择词语组织词语极重信息容全词语表达读者回头重读段落停思考容甚作笔记划出重概念然面面沟通中实际词语身整部部分组合表达词语(包括语调语速音调转变停顿面部表情等)实际接收者提供信息部分容时仅词语身行须非语言成分赋予真实意义真太句话具体事情感喜悦高兴真实流露方面句话适语调变化说出富讽刺意味表示合心意情况厌恶轻蔑种情况信息源意图完全赖说话时非语言成分
□ 沟通方：沟通
典型组织机构图会显示沟通着预先确定职权链级流级沟通意旨部属指出指示指导帮助达组织目标种沟通传达组织部理需规章制度工作程序日常信息沟通性质权威性包括正式书面文件日常工作情况介绍工作布置会议级间单面面交谈般说沟通快速然果沟通效性解释甲方乙方准确误传递意思话沟通发生理解错误首先沟通相较快速度通常牺牲充分反馈机会取结果沟通者知道沟通原意否理解会适行动程度里旦出现意思含糊沟通时信息接收者法回信息源里求予澄清结果接收者错误目标进行味采沟通种沟通手段领导者说危险
□ 沟通方二：沟通
沟通控制模式知沟通领导者部属里接收反馈(语言非语言)较低层次发出原意信息沟通样沟通采取领导者部属直接面面交谈较正式会议情况介绍通书面形式
许研究表明信息流动会沟通变更效沟通控制模式反馈领导者断重新估价调整部属指导提供动补充领导者非部属表现反应准确解否法进行充分监督反馈返双沟通仅表明会导致更效完成务会部属更容易接受领导动力更
□ 沟通方三：横沟通
横水沟通指流动组织机构中具相等职权位间沟通组织中横沟通沟通更常原横沟通通常认威胁性正常情况沟通样惩罚发生联系级般说具更参系横沟通正常情况流动样容易曲解
信息横沟通外种形式种形式称道道传播中沟通信号越组织线路着业已存非正式沟通网络团体流动道通常正式流动更迅速更灵活毋须着明显组织格局序流动道利程度取决正式明确沟通网络相效性果通正式渠道容易获信息太会赖非正式源方面果正式渠道畅通会转道作组织部信息源然道没规定格式更倾水线路垂直线路流动领导者必须意识道存利弊加强正式沟通渠道提高效性
□ 沟通十戒
效沟通动意运信息程程中受沟通者惯影响制约惯优劣效沟通克服良惯沟通造成障碍养成良惯沟通改善
沟通十戒指沟通中十种良惯R·G·尼柯斯提出认沟通程中良惯表现十方面克服良惯改善沟通重容：
(1)谈话方谈题没兴趣
(2)谈话方态度吸引忽略方讲容
(3)听意见方分激动致愿听余信息抹杀
(4)仅注意事实肯注意原推
(5)分重视条理欠条理讲话够重视
(6)注意造作掩饰重视真情实质
(7)分心事情心焉
(8)较难言辞求甚解
(9)方言词带感情时听力分散
(10)听讲话时思考问题顾失彼
□ 沟通十益
沟通十益指美国理协会提出良沟通十项建议包括：
(1)沟通前概念澄清信息作系统分析沟通明确清楚
(2)发出信息确定沟通目标
(3)研究环境性格等情况
(4)听取意见计划沟通容
(5)选择沟通时声调词句面部表情适
(6)时获取属反馈
(7)保持传送资料准确
(8)注意切合前需注意长远目标配合
(9)言行致
(10)听取意见专心成名听众样真正明方原意
□ 突发泄——齐美尔安全阀理
组织系统中团体间间组织间层次间存避免广泛突突组织动态表现形式突破坏功建设功领导者说产生解决利突突服决策目标J·G·马奇西蒙认领导者说突处理利获组织部控制种手段处理突传统策外包括：说服通说理促团体放弃见服组织目标利益协商突双方作出程度步寻求双方接受组织方案权威协商果情况通级行政领导权力予强迫解决等拖延助时间消弭突形中衡美国心理学家E·H·夏恩讲五十板予相肯定避免造成输赢局面妥协双方会完全放弃利益妥协意味着两败俱伤情况双方满足全部满足部分满足已求突暂时解决外增加沟通转移目标掩饰矛盾等策述列举十种解决突策程度没根消已突突定程度缓原突新环境条件死灰复燃突越积越深结果会导致新突升级
针传统矛盾突策彻底性消极处理矛盾方法德国社会学家齐美尔提出渲泄理社会突中安全阀理鉴意义齐美尔认矛盾突掩盖压制应表现发生显现出利观点情绪渲泄立情绪心理获衡利矛盾缓解决正食物中毒病首先洗胃体中毒食物排泄出否体服解毒药品果堪想象辩证法语言说调解决矛盾掩饰矛盾斗争矛盾解决里解决指领导者创造定条件环境满情绪定渠道途径方式发泄出组织稳定序运行里发泄渠道途径方式称安全阀安全阀学科中移置术语水利工程专家水库设计施工中确保水库安全设溢洪道装置蓄水位达定高程时蓄水便溢洪道中流出工业锅炉均设限压阀炉容器压力控制安全系数溢洪道限压阀确保水库锅炉正常运行安全阀没安全阀果堪目睹
国外成功运渲泄安全阀理认识评价解决矛盾突乏松幸助认身高领导者发牢骚属副总理秘书样非常幸运伟果牢骚没方发泄难免会感郁闷容易犯错
□ 突发泄：盛田昭夫公开提出意见尝试
日爱迪生盛田昭夫理实践中体会通定途径方式级表达满发表批评意见抒发心声组织非幸反利培养级体工作关系组织少风险次中级进晚餐时发现位伙子心神宁鼓励说出心中话杯酒肚伙子开话匣子：加入索尼公司前认家起公司唯想加入公司职位低司某某先生卖命索尼公司司公司代表着公司身草包然做建议件事件必须决定索尼公司前途感失
盛田昭夫听述番话想公司里许员工类似问题必须解困难便开始发行份公司部周刊面刊载单位部门现职位空缺目属选择司样许员工悄悄试探公司部工作机会试着员工够两年次调动相关新工作单位早劲跃跃欲试员工提供机会着部调动找适合工作
盛田指出样做双重处：员工通常找更满意工作时事部门属纷纷求动侦测出理潜伏问题样解决办法调没部属职务样问题通常会迎刃解盛田昭夫深感触说：
倾听员工心声中学许毕竟理者智慧时盛田公司里鼓励家公开提出意见司怕公开提出意见发生突认意见越越结必然更高明公司犯错风险会减少
□ 突发泄：处置抱怨安全门——方说话
美国著名学者代尔·卡耐基谈寻求意见致合作时指出：数促成意见致时候说话太……果意许会想阻止样样危险许意见急发表时候会注意忍耐着颗开放心静听诚恳鼓励完全发表意见提出方说话——处置抱怨安全门
方说话作沟通渲泄重途径开门政策说途径具体体现开门政策国际商机器公司(IBM)创始沃森营哲学里重组成部分直天全体职工实行着作法董事长职工投诉旧亲倾听答复常常提IBM恳谈室开门政策评价张反种作法认耗费时日加剧领导者工作负担干扰正常工作IBM公司实践中失缓组织突裨益种作法少公司组织加仿效获成功作德尔塔航空公司列维·斯特劳斯公司颇盛行称第五
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系统运筹
组织理——实现目标基础
□ 组织结构：活动职权相互关系系统
具明显务实现目标构成组织机构组织图仅仅组织结构生组织图种规范文献表现组织机构应该活动没表明组织机构实际起作组织结构仅仅套组织机构中种职位层次间规定关系组织认组织机构全部活动划分成种务明确务间关系程作名理员行组织职务中需解决问题：
①谁做什(限制)
②谁谁汇报工作(职权关系)
③种活动联系起(类分组)
④通务分配职权委派确定级属关系(正规沟通汇报关系)
图641示组织包括四基步骤：
确定组织目标 → 确定项活动(序时间等) → 种活动逻辑进行类分组 → 分派职责职权
图641 理程中组织步骤
组织终结果形成组织结构——活动职权相互关系系统图642知组织结构类种活动委派职权紧密结合系统进行组织基分两步骤者属种二步程：类种活动委派职权
类种活动 + 委派职权 组织结构
图642 组织程
□ 理员组织职
组织职四点：
1组织职理员职责
组织组织机构绝基础职层次理员程度实施组织程然组织职责范围着理层次变化然重改组计划高层理部门独特权中层层理员负责直接辖部门单位组织计划实施
2理层次理员意喜欢方式进行组织活动
实质说希方式意设计部门结构事实没理员例外组织机构必须系列部外部限制素工作预算技术部技术实力弱点控制检查程序理目标宗旨重点市场济力量政治政府规章等等约束力限制素效行组织职力产生求影响
3组织终产物产生职位工作
组织程终结果产生具行政层次部门关系职权职责系统正式组织结构组织程核心产物某方式项活动进行类产生组织机构潜成员充实种职位
4组织次性程
组织结构实现某特定目标贯彻执行计划手段组织断进行程然结构程度组织机构目标确定着述外部限制素变化断变化组织程实际连续断程
□ 职权权力分级原
种原组织机构中建立种职权职责利流程形成种正式关系层系种分级链原种重原仅确定级属间职权职责关系制定正式沟通制定决策界线
□ 职权权力指挥统原
原求属员工作指示级汇报工作没时两级责原实质说属员应该接受级委派职责职权级负责
指挥统概念正理：
(1)指令达界线减少重复突
(2)司负责减少混乱推诿
(3)级工作完成负终责防止职责扩散
(4)助改善级属间沟通增进彼解
□ 理职权性质
组织机构级属间正式关系种职权职责关系理职权成种担负指挥行动达组织机构种目标权力职权三特点中两特点明确职权种权力二作拥种权力结果行动权力直接通行动间接通属员行动实现组织目标含蓄特点运惩罚奖赏权力行动完成种权力保持着含蓄状态类型理职权相联系权力程度着巨差异事实种类型职权——辅助性职权种纯粹顾问性权力
□ 职权源
(1) 制度性源理职权进行发布命令指示正式权力种权力完全组织机
构中处位特授予撤消组织机构严肃进行总种情况职权源特定制度相联系种制度组织阶梯处位授予职权广义讲职权实际起源社会法律
(2) 属性源职权行效必须属员接受关键职权属
员接受概念联系起见解果职权施加象接受具权威性命令指示存什职权职权属员接受社会法律强加职权源
理职权专制权力事实表明理职权效性限限制包括层理部门施加种限制素职权重迭重复造成权力突属员接受程度然属员违抗非否决抵消理职权仅仅限制职权效性
□ 职权职责衡
职责指实施指派务责属员委派职权时必须时委派职责属员职责实施指派责职位相符职职权职责衡原重理概念原实质效委派授予属员职权时必须相应确定职责种原认识委派职权需强调委派职权时应留充分余便完成指定职责
然充分理证实职权职责衡原正实际原常常违背授予职权职责时存着衡状态令遗憾数理员属员职责具职权完全原致：
(1)理职责极少时兼带切实完成指派职责必权力例负责销售工程技术员强迫顾客购买商品销售区域销售工作负责务授予极职权
(2)职权专制性权力始终组织机构政策程序限制确定组织层次职权界限总某情况理员极少根没权力指导行动
(3)常发生违背指挥统原超越级情况(理员级直接求理员属员提供信息)种情况意味着剥夺中层理员部分职权留职责种结局显然违背职责职权衡原
职权职责衡原种健全理原实际已严重违背着知道种组织原否真正行假行什总终具职权更职责呢问题答案完全存性中
(4)级授予职权职责呢效委派职权应该相应委派职责概念实践清楚表明常违背概念种事情概念说样实施
□ 权力权势性质
权势指理员通建议示范控制力通指挥命令手段控制力权势存助级属员正式关系形成某意识表现表明行模式影响效仿程中形成
权力定义方面进行解释种控制行力者种失意力者种蒙受定代价力种情况解释种消极涵义 □ 权力职权
令遗憾许理员易权力职权相混淆少权力职权两概念间着两差职权种权力权力种力实质说职权果效运职权没权力例软弱理员谨慎拘泥先生常常没力发布命令训导抨击家熟悉例子
职权权力两概念差职权始终权力基础权力没职权情况存般讲理员基权力职权事情完成力运种权力方面理员具权力运权力没职权然样权力官僚等级权利制度化权力源种源专长具领袖般超魅力
□ 属员权力
样确定属员权力呢权力少两种素密切相关属程度选程度属员属程度定程度确定属员具权力属员越赖属员权力越例属员领悟理员控制着工作晋升发展前途生活理员属员具权力会增长果属员注重选择开发技巧设法保持许组织机构欢迎程度理员具权力会幅度减少属员言非常力策略减少组织机构赖性组织机构权力相应减少
□ 权力基础
前面已指出职权总权力基础权力起源述源种种源：
(1)强制性权力基属员级具惩罚力知觉
(2)奖励性权力基属员级具奖励力知觉
(3)合法性权力基属员级具合法权利信服工作完成种权力应该属员接受种类型权力称制度型权力源理员组织机构中位
(4)诱惑性权力基属员级盲目迷信级作名具超魅力领袖意识
(5)专长性权力基属员级具益满足需特殊知识专长知觉
□ 职权权力责
责运职权产生种义务种级汇报实现目标情况义务属员指定务工作负责理员始终级求达成效负责关键处理员属员委派职责职权级委派责例然负责工程研究工作副总理工程技术研究发展部门理委派职权成功履行工程研究理职级
——总理负责
组织机构委派程中职责进行委派责实际进行承担义务工作完成级负责义务委派概念称责绝原
□ 分工专业化目标
根讲组织机构种实现目标工具必须先组织机构开发系统提出整套目标明确规定项目标会组织机构种明确方感便指导工作实施促进全面理程果没明确目标仅组织机构工作盲目进行丧失组织机构存理
□ 分工专业化工作设计务专业化
组织机构全部务(部门全部务)划分成许专业性务重组织原然务专业化程度般化程度取决许素实施活动性质技术工作员背景成考虑等
务专业化种分工重形式专业化世界种特征组织机构实现未职越越赖技术具专门技巧辅助工作专家科学技术界说种情况领域更显著务专业化重组织原特工程技术研究发展工作领域种情况更重样理务需理员成面手
□ 部门划分
部门划分涉组织机构(部门)划分成许单独行政单位组织成员种活动横两方面进行划分种活动入组织单位单单位入单位群程基础然没进行部门划分佳方法进行部门划分
□ 控制幅度
根定义控制幅度(时称作理制度)指直接理员汇报工作员少理员控制幅度显然影响着组织单位部门数量分布组织机构行政层次数量部门结构影响着组织机构信息沟通路线长度信息必须着指挥系统通干组织层次通组织层次数量体现沟通路线长度
特定组织机构中理员控制幅度越理层次越少沟通路线越短相反控制幅度越理层次越沟通路线越长理员拥知识力时间限效监督数量极点超出极点监督质量种种事情质量必降
事实没理想控制幅度样确定控制幅度呢验表明理员效监督少员方面着相差理员监督10~15(更)理员监督5~8理员连1监督勉勉强强理
然控制幅度窄会导致庞组织结构(具层次)样确实助更快更效解决问题集聚成绩然严密监督易组织成员变成级眼色行事方面控制幅度太导致松散组织结构种类型组织结构助发挥积极动性承担工作应负职责
特定情况控制幅度取决种素：
(1)监督(力)
(2)属员(力技巧)
(3)监督活动复杂性(活动越复杂控制幅度越窄)
(4)活动合程度
(5)理员必须履行非理性义务范围
(6)单位时间求
(7)工作标准适度
(8)授予职权
(9)利辅助援助
(10)组织机构标准化程序程度
(11)理员处理层次(组织机构中位层次越高控制范围越窄)
(12)组织机构财政力(控制幅度越窄意味着理员越代价越高)
□ 分工专业化分权集权
分权制定决策职权分散整组织单位集权制组织机构中决策高理层作出分权结构组织机构中制定决策职权委派层组织单位理员集权结构分权结构组织机构区分标准制定决策职权组织层次掌握实际组织层次制定表641分权结构利素利素
值注意组织机构中存着程度集权分权情况集权分权情况种非彼情况分权概念具相性概念组织机构会完全集权化会完全分权化组织机构授予职权程度种衡量该组织机构职权分散程度标准样组织机构分权集权程度取决该组织机构涉职活动性质集权利素利素表642提出分权情况完全相反两种情况间进行种选择定估量评价两种情况优劣
表641 分权结构利素利素
利素 利素
1工作环境局部条件变化作出迅速反应
2决策熟悉局部情况制定
3层理部门日常监督职责中解放出注重制定组织机构重计划决策
4层理员属员机会参制定决策解决问题开发技巧
5鼓励积极动性责心更满足
1导致交迭重复活动2分散制定决策权力阻碍创新采3失控制4成考虑5鼓励部门间竞争增加突6专心致志工作成成效作导致分注重短期效益忽视组织机构长期目标
□ 分工专业化委派
作名理员务亲做工作通工作完成许理员出色完成某二项务样完成事情委派供理员支配手段条合理组织原理原果委派通事情完成然谈理
委派解释种组织程职权级属员传输种程许充分委派理包括：属员委派重务机会进行训练技巧开发发展委派效加强属员沟通委派属员参制定决策机会产生种决策诉诸行动约束委派理员做应组织机构做事情机会机会进行理
□ 分工专业化直线辅助关系原
直线辅助关系原基组织分工原原直线型组织机构级关系组成指挥系统指挥系统高理层低层惯穿整组织机构种直接职权型式分级原特征直线结构相致方面辅助型组织机构种非直线职指挥系统职构成直线组织机构提供种建议服务咨询图643表示直线辅助间组织关系
图643 辅助直线间组织关系
□ 直线职权职
直线职权重概念两方面定义直线职权种予级指导属员工作权力命令关系意义讲直线职权种实现组织机构目标发布指令权力理员直线组织机构部分次服级指挥图643示工程制造销售部门理员直线组织机构部分属员指导职权直线理员副总理负责二直线职权集中组织职类型区直线辅助关系间标准实施职直接实现组织目标作出贡献程度直线职直接实现组织机构目标关职辅助职实现组织机构目标没直接关系职
□ 辅助职权职
述辅助工作职位实现组织机构目标担负直线职责辅助理员直线理员提供种数信息赖具专业知识专长某精通效技术尖端技术信息制定决策控制直线工作价值里记住重点辅助理员职直线理员提建议咨询意见推荐行动方直线理员没职权特征
□ 辅助职权辅助型
总理助理副总理间重区图644示总理助理总理助手通常履行具体职接受总理种指派接受指派时授予定职权外充着总理私代理
图644〓型辅助理员组织位
注意图644中副总理名辅助理员属直线组织关系部分业务理通副总理总理汇报工作总理副总理指派种具体工作务例辅助理员直接副总理汇报工作总理总组织机构全部直线职属员委派工作直接副总理汇报副总理明确职责属员进行委派总理暂时离职期间副总理承担全部职权
□ 辅助职权专业辅助型
组织机构规模复杂性断增加技术飞速变化某技术领域密集专业知识求造成专业型辅助理员需直线理员断增加压力具种必需专业技巧常常务委派某具专业知识辅助理员
然专业型辅助理员行种类型辅助职权职少重合处三种类型辅助职权图645图646中识
(1)服务性职权辅助理员具直线组织提供专门服务职权图645示服务性职权包括厂长提供生产计划采购设备理监督服务职权生产流程采购物资设备维修计划控制分负职责直线组织提供服务中行服务性职权
(2)顾问性职权辅助组织直线组织关心系列专门问题提出建议咨询种职权称意性职权图645示种实例包括事工业工程质量控制财会单位直线组织提供建议咨询然辅助单位进行活动具种深刻服务性质拥职权作顾问性职权适宜懂三种辅助性职权没真正明确划分界线专业辅助理员实施职
(3)职性职权种职权辅助理员职范围决策提供量见解约束着直线组织种活动图646示行职职权两种途径第条途径辅导理员属应辅助部门具职性职权第二条途径职性职权特殊职专业问题直线理员工作中提取出委派适辅助理员注意具辅助职厂级监督员相应顶头级负职性责(图中虚线表示)组织机构中种顶头级区性部门部门理员组织机构中辅助理员负责外厂级辅助监督员实施着部分生产领班工作然专长范畴
图645 典型厂级辅助理组织
图646 职性直线辅助职权实施
职性职权状况言作般性原辅助理员直线理员工作某方面具限直线职权着直线行职性职权正规组织结构建立组织关系例成会计监督成会计专家具职性职权生产单位考虑生产成问题情况成会计监督直接交成专家越直接监督
——生产领班举例子研究发展组织法律部门权驳回直线部门认专利申请第三例子安全专家认化学部门工作区害气体已达危险程度权关闭部门
述清楚表明种类型职型辅助职权应限制某特殊情况外限制直线理员职权效力
□ 直线辅助关系中问题
直线辅助关系概念引起职权职组织双重问题组织机构存着两种职权种具指挥权利直线职权种具顾问权利辅助职权直线职实现组织机构目标相连系辅助职直线组织提供辅助性服务工作种复杂情况结组织机构中形成两组织直线组织辅助组织
终分析认导致直线辅助关系严重突误解直线理员辅助理员彼方感觉见解彼间紧张程度引起问题更严重表642彼见解
表642〓直线理员辅助理员间彼存成见
直线理员 辅助理员
1辅助理员知道懂工作层做什工作 1直线理员帮助落实辅助理员提出合理意方面予合作
2缺少职责第线 2法理解官僚阶层享权力懂辅助理员提供建议咨询
3受高等教育专家没理解(导致怨恨)
3常常抵制辅助理员帮助
4充斥组织机构组织机构没什贡献组织机构份直接成作般理费担负起 4应该职权更职权辅助理员专业领域极少职权
5提出意见建议直线组织求东西直线工作相突 5真正问题直线理员力落实辅助理员提出计划程序
6常常层理部门直接沟通渠道层直线理员造成猜忌挫折
7常常试图超越授予职权范围
显然表642问题基属观念性带沟通彼角色适理解困难事实问题根源直线理员辅助理员彼方成见咎列原：
(1)两方面理解懂方担负角色职
(2)辅助理员缺乏没充分顾问职位相适应职权
(3)职性职权存限制辅助理员职权组织关系复杂化产生协调沟通问题
(4)直接理员辅助理员知道彼职权职责界限范围知道彼职责重合部分职责责职权部门界限职界限没清楚确定
(5)部门常常兴趣整组织机构种眼光短浅法部门兴趣实现组织机构目标样重
(6)辅助理员错误超越职责范围顾直线理员直接指令(工业工程生产控制质量控制方面辅助理员直线理员着密切工作关系)
(7)分(力)辅助理员乱直线辅助关系间必需衡
(8)职业直线角色辅助角色进行分类困难容易产生混乱组织机构中某种角色属直线职组织机构中属辅助职例研究开发展组织机构中研究部门担负着直线职权生产性组织机构中属辅助职
(9)某理员执行日常职责中常交行直线职权辅助职权职职权理员某特定时间做什决定届时担负角色职权类型
种种素直线辅助关系中某突紧张状态奇怪种常见现象解决问题办法直线辅助理员相互理解沟通
□ 协诘沟通原
组织程中第三类组织原目标理员部门团体间实现充分协调
正式组织结构处等级制度职位理层次间正式关系构架种正式等级制度组织协调基手段官僚组织机构中重构成部分组织机构程度包含着官僚成分正式结构认种部门辅助单位行政阶层规章程序组成系统目限度减少重复活动增加效率协调
规章政策程序组织系统部分目增进沟通统行动增加效率协调避免形成太规章程序加剧官僚作风繁琐惯例引起混乱含糊现象验表明实施规章程序前解实施理确信碍益
□ 智囊：现代哈佛理外脑
谓智囊团选择学专长富知识干类士组织起领导
决策参谋出意想办法智囊物参决策领导者代优势广博专业知识掌握现代科学方法先进技术集中时间精力收集充足信息资料决策问题进行深入分析方面较处特殊位观察处理问题时容易做客观公正领导者决策提供系列定性定量分析行性证供选择方案领导者设计调整实施决策具体方案收集分析筛选整理信息价值信息迅速准确反映领导者进行科学预测领导者适时提出战略性建议毫夸张说智囊团已成现代领导科学决策中缺少素没智囊团参决策科学决策仅高层领导决策区部门重问题决策中
智囊团组织机构相较具明显特殊性点：
(1) 行政机构智囊团然作企事业单位部门机构承担日常行政事务
介入日常理工作发号施令职领导者决策服务领导者提供信息建议方案精力研究重长远问题智囊团员成行政员采取部门样领导方式
(2) 领导者秘书班子智囊团方面专家组成谋士班子领导者外脑思想库专门领导出谋划策完全秘书班子秘书班子领会贯彻领导意
图命领会贯彻准确性作评价工作优劣基准智囊班子客观科学研究成果领导者服务提出少真知灼见评价工作优劣根标志果智囊会领导者眼色行事敢指出领导者错误张成智囊
(3)智囊团工作具独立性智囊机构然企事业单位部门智囊物然领导者属领导者委托指导进行工作现代智囊团相独立研究机领导者眼色行事
□ 委员会理
委员会解释事执行某方面理职组现代社会种组织中委员会正作种集体理形式广泛采理中尤决策方面扮演着愈愈重角色
存种组织中委员会形式类型说种样直线式参谋式组织结构正式组成部分特定职权职责非正式未授予职权常常发挥正式委员会职相作外委员会永久性时性达特定目予解散组织理层次成立委员会公司高层般做董事会负责行制定重决策职权中层类型种委员会负责贯彻落实级决策切实保证务完成
委员会形式种类较诸样问题委员会理利弊成功利委员会等等相通
□ 群体突理突解决方法
级织行学群体突划分三类：心理突群体中间突群体群众间突心理突表现面两种互相容目标时体验种左右难心理感觉群体间突指群体两两意见情感致时发生分歧状态群体群体间产生矛盾群体群体突
群体突理领导者正确处理属间突正确属成员间突正确处理级领导组织间突着重鉴作提高级领导干部属员心理行预测引导控制力时协调群体组织间相互关系充分调动发挥积极性动性创造性等具重意义
领导者应时密切关注组织部潜已发生突努力找出突发生根源采取适措施加处理带利影响破坏性突更应予密切关注重视处理破坏性突操作方法种样：
(1)协商解决法突双方方协商求达成致意见
(2)仲裁解决法双方争执时领导权威机构调查研究判断孰孰非
(3)权威解决法时突双方难立做出错判断急需解决突时需权威士(机构)做出代表错裁决裁决者应负起必责
(4)调整政策法果工作分配确合理处需调整政策合理样突良解决
(5)寻出路法突双方某道理明显足时考虑寻找途径
(6)暂缓解决法问题双方存突时难断定非果急需解决问题妨先放起冷暂缓解决
(7)求存异法方法尤解决鸡毛蒜皮类突必解决重问题突积极作突应立应相互启发相互谅解步
带定破坏性组织突处理办法关键防患未然预防早预测早发现早解决加剧升级恶化造成损失需灵敏信息深刻观察正确判断恰方法种麻木仁推诿扯皮官僚义作风十分害
般说突预两种性：者激化者解决具体说突结局种情况：
(1)方克服方方服方突双方斗争(谈判裁决投票表决等)方证明(裁决)正确(取)居导位方服
(2)双方僵持继续维持现状突双方势均力敌分歧太互相时解决僵持寻时机解决
(3)双方意见道理易统宜统保留意见着时间推移实践中解决时间实践许证明双方意见互相容行
实质突出路条解决问题矛盾激化解决双方僵持坚持长久计终找出解决方法突发生想方设法予解决什办法佳领导者水艺术关条件什时候解决问题时机
□ 哈佛理处理属间突方法
领导者属实施领导种法定权力种权力规定领导者应该定目标务标准程序等求属做什做规范属行领导者领导者矛盾二者间时难免会发生突
领导属发生矛盾突原说方面：领导者身素质缺陷思想方法工作方法交换协调沟通时利益处理公正等等述原领导属间发生某矛盾正常时避免问题样处理矛盾突认点应该注意：
(1)公正领导者职业道德核心容求级领导处理级关系时公合理偏倚碗水端
(2)等级关系基求里警惕权力效应反权真理警惕位效应反官级压死果领导者位优越权力拥尊重属轻视属格劳动作等总高等身份出现盛气凌久久突势难免
(3)信信授权联系起级越信级越愿意授权级级越尊重级级关系处种良性循环中特力强见信重属领导放手职权范围独立工作产生领导充分信器重获豪感更加积极动工作避免力发挥信感满足产生隔阂满然领导授权应盲目应遵循责权统原适控制原量力授权原相互信原
(4)时应该说级关系双方责果方面动性诚意没方积极性配合结果难协调般说领导者属观希方建立良关系希消误会隔阂客观实践中常彼争斗旧隙未弥新怨添两败俱伤肯罢休状况重原级关系沟通时动方面努力方意气事消极处方醒悟寻弥补时方早已心灰意冷生念头热变成两头凉结果双方愈闹愈僵收拾
□ 哈佛理化解属矛盾心理学原技巧
(1)疏导原属矛盾焦点堵压坚持疏导疏中引导引导中疏通广开言路畅欲言循循善诱说服教育提高属觉悟实事求分析认识问题思想引导正确方
(2)发泄原属怨气采取定方式出气少出少出错紧火走板话家讲完然选拔适时机方式进行引导教育种发泄实际种安全阀效应
(3)升华原属某需求(正合理然时解决)通强力思想政治工作认识限某条件需求法实现者法全部实现应新定社会价值目标代原需减轻心理痛苦化解矛盾
(4)转移原着属十分激动说教已济事矛盾突已发生时候应设法转移属注意力弱化减轻矛盾
(5)控制原指领导者解决属问题困难化解矛盾处理访等事情时必须善控制情绪语言行设法避开焦点防止正面突样效控制事态突恶化方面发展
□ 组织中属间发生矛盾突原
(1)认识正确错误先进落创新守旧等素造成突
(2)价值观造成突价值观反映事物非善恶坏评价评价然难免发生突
(3)信息沟通良造成突组织中信息沟通渠道(正式非正式)彼间互通气容易造成突
(4)位义思想造成突组织中成员定部门岗位工作处理问题时首先想部门岗位利益组织整体利益利益考虑较少样部门岗位成员产生突
(5)心理行惯差异造成突心理行惯种样相性情温性情暴躁性格外等等心理行惯相处事时引起突
(6)工作竞争引起突社会中普遍存着竞争现象组织中成员间竞争正常竞争促进成员积极奋发图强果片面强调竞争注意处理相互合作关系会引起成员间突
□ 解决组织中属成员间突方法
(1)调查法属间矛盾突事出作领导者处理类问题时必须遵循唯物辩证法原出恶偏听偏信更单想象验便决断正确做法先做调查研究通事实解弄清突原双方应负担责等等然作出应决定样做公正合理
(2)劝导法属间发生矛盾突领导进行适劝导重属间发生突心定苦闷积淤话甚许思想疙瘩没解开种情况领导者果时找谈谈问题时难解决起缓解矛盾减轻郁闷作然劝导件容易事中高艺术性
□ 产生部门矛盾原
组织干部门团体组成组织中部门部门团体团体间部门团体组织间种原常常发生突组织理研究者卢桑斯通研究认组织中团体间突般四种情况组织层次间突职间突指挥系统参谋系统突正式组织非正式组织间突形成突原般点：
(1)团体间目标差异组织分工划分成功部门单位部门单位组织设计时已确定目标子目标组合构成组织目标执行程中部门单位工作行常单位利益中心会忽视组织目标部门单位协调部门单位相互隔绝致突产生
(2)团体间认识差异例甲单位领导者认实施A方案乙单位领导者认实施B方案彼认识差异致两单位意见时难协调引起团体突
(3) 团体间职责权限划分清例断发展出现新务应该部门单位承
担存着法尤麻烦事出现部门单位互相推诿说职责范围事外非数组织制定完善部门责制岗位责制制定贯彻力诸职责权限明确容易引起团体突
(4)团体利益需没获满足组织中部门单位完成务总需定资金原料力组织领导者般局考虑根该部门单位整组织贡献分配资源难免造成某部门没获利益满足导致部门单位间指责争吵甚攻击
□ 哈佛理处理部门间矛盾方法
组织系统部门间关系程度部门领导间关系问题领导否顾全局间际关系否融洽部门关系影响作领导者说处理部门间关系加强配合协调具体说三点：
1强调相互沟通
做部门工作需处理部门关系需沟通双方面应目标思想感情信息加强沟通进取识协调部门领导关系重基础
2倡导相互支持
部门领导间强调工作位作时贬低样肯定部门位作工作配合支持仅单企求应成双予取代鸡犬声相闻老死相封闭状态扫门前雪休瓦霜狭隘做法
3促进合理竞争
部门组织系统中处位功部门间具利益目标具利益目标必然存竞争组织部门位差功差反映相应权力义务反映相应责贡献组织系统部门协作程中存竞争客观基础组织部竞争种活跃素力量具组织系统断发生变化功种功组织系统发生进步性变化组织作充分发挥出组织系统发生破坏性变化造成组织系统稳定产生结构性耗功耗合理竞争求部门间形成种正常竞争关系求存异互相支持密切合作千帆竞发百舸争流限度发挥积极性创造性努力实现组织系统整体目标
二系统运筹艺术
决策实施中领导者面素极复杂领导体领导客体外部环境巨系统建立现代高度社会化生产科技基础系统领导者解素全面分析综合素组成机整体抓住中关键素谈效实施决策实现效领导现代新兴科学运筹学系统信息控制领导者提供科学方法运筹学中运筹网络网络中关键路线领导者运筹帷幄科学工具
□ 运筹象
领导者正确运筹财物时间信息等资源合理运发挥出
作避免资源浪费运筹象指领导者运筹时应考虑素早期领导理认领导象财物三素加信息时间成五素加士气方法发展七素领导象分更细密更繁列出长长单子种领导运筹象素断增加认识反映现代领导工作容更丰富更复杂反映领导工作认识逐步加深
□ 运筹象素——
领导运筹时难处理素活素确定时甚难捉摸般性外具更性特性变素付出巨劳动研究现代领导理科学问题根底中重复杂问题现代领导理学许办法种际关系理X—Y理行科学理现代系统理理试图间关系等予定量化规范化取定成效离较彻底解类身目标迄相距离战争胜负商业竞争成败政府政策效果非事先完全准确预测运筹方法摸索出般规律
□ 运筹象素二三——财物
财物相说具相确定性发挥作需正确运筹妨面具体事例中两素作1961年1965年间韩国济萧条局制定第二五年计划(1967～1971)时求资金短缺外汇少情况协调部门提出合适济增长率计划目：(1)明确社会济目标(2)计算行增长速度济目标实现(3)鉴约束减轻约束途径(4)构成详细投资计划公政策济着较方前进解决复杂问题韩国副总理部部长技术员根时韩国财力物力状况制定出五济模型：(1)投入——产出协调模型(2)中期济模型(讨国民总产品收入消费贸易衡)(3)短期稳定性模型(讨预算分配种资金源等考虑财部门部门间联系考虑通货膨胀)(4)钢铁石油部门混合整数线性规划模型(全国性计划发表该模型检验石油化工综合企业轧钢厂投资建议否合理证结果该轧钢厂暂缓建立石油化工厂时没必建立)(5)区衡线性规划模型样通财物合理运筹韩国第二五年计划成韩国济发展转折点计划期间年代韩国济年10左右速度增长出口收入年增加40
□ 运筹象素四——时间
时间领导运筹活动中具十分重意义时间特性逆性极增加时间价值性古典理理代表物泰罗认识时间重性倡导科学理探讨工厂中提高劳动生产率问题泰罗等科学实验基础制定出标准操作方法种方法全体工进行训练制定较高定额谓工作定额原理泰罗理方法提高工工作效率时间价值重体现德鲁克说：项领导问题项决策项行动中存着复杂问题时间领导总考虑现未短期长期两方面果目前利益足危领导目标长期健全甚存代价获说领导问题解决果着确定未年着灾难危险种领导负责常发生样情况领导活动中物营企业时取辉煌济成遗留身烂摊子负责领导行未现加衡种例子种目前领导成效事实虚假代价获方目前利益未利益未时兼顾目前利益求未利益求未加协调少加衡领导者决策会受损失威胁破坏
领导运筹时应兼顾现未必须领导活动目前取成否领导未成时必须领导活动未取成发展变革否破坏运筹活动中财物等素领导活动中作
□ 运筹象素五——信息
信息关事物运动状态表述信息事物身反映事物特征特性信息具系列特殊属性纳：①普遍性信息普遍存②限性③相性观察象观察者获信息④转移性信息时间空间点转移点⑤变换性信息方法表示⑥序性⑦动态性切活信息会着时间演化⑧转化性信息转化东西⑨享性10开发性11时效性领导者说重意义应重视信息享性限性开发性时效性
(1)享性追求信息目享享基础利信息享基础创造英国作家肖伯纳说：种思想种思想彼交流思想两种思想众周知1947年制成半导体晶体1959年问世集成电路发源日微电子技术美国西欧脱颖出时候日片空白日微电子技术效信息活动基础初美国引进1952年日索尼公司美国引进半导体晶体专利条件(购买专利)信息享基础建立发展日微电子工业1982年世界微电子产品产值中美国501亿美元西欧169亿美元日295亿美元信息意识极强日索尼公司领导捕捉吸收消化信息求享方面领导做出典范
(2)限性着科学技术飞速发展济社会空前活跃特新技术革命浪潮巨击社会信息量爆炸式增长时间空间意义讲发展未意义信息限求领导者高时态敏感性勤学善捕捉信息
(3)开发性作然界存发生着信息作类科学劳动产物信息物质形式提供精神产品新知识促进科学技术济成长发展点燃创造火花引导开拓更新更高层次更广阔领域求领导者社会活动国际交中善获取传递开发信息增进领导效
(4) 时效性特定条件持特定需户特定信息需求着强烈时间
性客观造成信息时间性求信息功作效益着时间改变种性信息时效性信息获取加工传递利整程中时效性重现竞争信息竞争信息时效性领导者特殊重性世纪精密机械钟表闻名世瑞士十年丢掉钟表王国桂冠起秀日瑞士已研制成功第第二代电子表基础1975年开始着钟表石英电子化道路直接发展第三第四代电子表精工卡西欧西铁城走世界1982年日石英电子手表产量已占世界全部钟表产量65着电子工业蓬勃发展钟表成电子技术精密机械技术相结合甚电子技术新计时仪器钟表工业正单精密机械工业学科渗透交叉发展种营型微电子技术基础综合性工业应该说解掌握钟表石英化信息方面日尾瑞士日成功综合信息分析基础适时进行力奔电子化运筹充分发挥信息时效性抢先攻占新高峰
五素领导者作出决策程中运筹程中必需考虑素忽略素严重影响领导决策运筹活动甚会导致领导活动失败
□ 运筹活动中系统原理
领导运筹活动中象孤立系统系统发生种形式联系达现代化领导优化目标必须运系统理领导活动进行充分系统分析领导运筹活动中系统原理组织身系统决策系统指挥系统监督系统咨询系统等子系统组成外界众系统发生关系系统具整体性目性层次性三特征整体性系统重特点古希腊亚里士德说：整体部分整体性求领导者必须全局观点必须系统运筹规划必须考虑素模式头痛医头脚痛医脚办法挖东墙补西墙办法现代领导忌美国阿波罗计划系统整体性应成功极例证阿波罗计划中没日造出东西作整体计划设计运筹方面日达美国水系统通常目果目必然财物时间信息方面相互干扰达优化领导者运筹时应围绕中心目复杂系统定层次结构系统间运动否效效率高低程度取决否分清层次层次子系统间横联系应系统身全权进行协调发生矛盾时需层次出现解决说：领导做领导事层做层事效领导
□ 运筹活动中整分合原理
决策实施程中重项工作便落实务级里传总务变成十百甚成千万协行动整体部分整体程整分合原理原理求领导者运筹时做点：
1务整体解
承担政治军事科技教育等方面务领导者说首先决策目标整体解握整体基础真正解组成部分位作处理部分间部分整体间关系决策实质特定系统决策中素系统系统发生种形式联系达领导活动优化目求领导者：①务放更范围考虑利完成更范围务种求协调关系考虑②承担务作诸种素干子系统组成整体考虑诸素子系统求整体配合协调考虑③整体配合协需考虑素素子系统子系统子系统系统间矛盾解决办法
2务进行分解
系统综合前提进行系统分析程求作整体务层层分解变成部门层次阶段具体务致作法求：
(1)总务分解成阶段务注意：①阶段目标总目标致②阶段提出明确质量求③注意阶段务衔接前阶段结束意味着阶段开始事先做阶段财物时间信息准备便时转入阶段
(2)总务分解部门务(3)总务分解层次务
3进行强力组织理务分解领导运筹终结领导者务分解必须进行强力组织理环节步协调财物时间信息等高效充分合理运分合分合
□ 运筹活动中反馈原理
反馈控制系统信息输送出作结果返送回信息输出发生影响起着控制作反馈终目求客观变化作出应反应面着永远断变化客观实际领导否效关键否灵敏正确力反馈斯林说：领导——等写决议发指示领导——检查指示执行情况仅检查指示执行情况检查指示身生动实际工作观点检查指示正确错误瞬息万变社会里天领导者法洞察切包揽切掌握信息运筹项决策反馈指挥中心中分化出成项独立活动科学预测机构咨询公司思想库参谋部等应运生反馈职系统领导者运筹活动中善运反馈原理善反馈系统提供信息供选择方案中作出正确决断美国麻省理工学院斯隆理学院美国六公司百五十企业进行系统调查研究出结：技术发展必须市场需出发成功技术革新新产品百分六十八十户建议者吸收户中改革意见反馈现代领导运筹活动中应掌握基原理
□ 运筹活动中封闭原理
封闭原理指系统里领导手段必须构成连续封闭回路作领导手段机构说执行机构必须确切误贯彻指挥中心命令保证点应监督机构没正确执行没正确输出正确反馈反馈原理法实现领导失活力立法建立规章制度贯彻封闭原理重手段立法建立规章制度应符合封闭原理：仅完整执行法应执行监督法必须反馈法包括执行活动中产生矛盾仲裁法执行发生错误处理法等构成封闭法网法网恢恢疏漏领导活动高效正常运行然事物断发展劳永逸封闭没效领导求动态断进行封闭求领导者运筹时选择什方案应该考虑种涉素权衡种预见果利弊
□ 运筹活动中级原理
级原理指稳定领导活动目标具层次量复杂系统样系统中单元根身量处位保证结构稳定性效性现代领导务建立合理级领导容动态处相应级中样运级原理呢
级确定必须保证领导结构具稳定性稳定领导活动目标结构应正立三角形结构高层次决策层确定组织系统政方针第二层理层运种理技术实现组织决策目标第三层执行层贯彻势行理命令直接调动组织财物时间信息等领导运筹象低层操作层事操作完成项具体务
级应拥权力物质利益精神荣誉级原理仅机构级合理组织起规定级目标级目标达级级目标手段级圆满达目标保证级利达目标逐级保证达整系统目标级级定求定制约说表现出定权力样级级负定责完成功方面作出相应保证整系统级完成身功方面发挥高效率表现出高性定物质利益精神荣誉纪律约束相应简言级原理求领导运筹程中保证位谋政行权责取酬获荣惩误
□ 实施决策控制方法
事物发展性空间事物确定性事物部矛盾决定根目改变条件事物着性空间某种确定方发展形成控制控制根结底事物性空间中进行方选择程控制作定意义说系统目标系统运行状态作出选择系统运行趋选定状态
领导种目运动系统改造然变革社会种领导实践中希预想目标够利实现决策实施程中系统环境具变动性确定性计划目标必然出现种程度偏差达标中偏离性质原区观原客观原思想认识方面问题道德品质方面问题认识水问题思想品质问题等起加分析种偏离说成错误否利吸取验教训纠正偏差控制观点应该种偏差做具体分析采取种控制措施消种偏差果控制系统终采取纠正措施会终导致失控正确系统应揭示出环节出差错谁应负责确保采取某纠正措施通适计划调整组织安排员配备指导领导工作等办法纠正揭示发生偏离计划情况证明控制系统效决策明确目性行动会陷入盲动离开正确实施决策纸空文决策实施程中必须采科学控制方法进行效调节控制样获佳效益
□ 领导系统反馈控制
反馈指系统输出通定通道返送输入端系统输入输出发生影响程通反馈系统实施控制反馈控制反馈控制作系统活动结果调整系统未活动克服系统确定性系统稳定保持达某种特定状态者系统某种规律变化种反馈程普遍存然社会许领域中社会科学领域反馈控制程十分效
现代领导工作中决策制定实施恰恰样反馈程决策形成执行信息反馈执行穷螺旋升会计划执行断提高完善圆满达预定目标反馈控制实现决策目标种控制手段
反馈类型作政机关领导工作说领导志运反馈控制原理指导工作时果领导系统定信息真实信息差异发散干扰着该系统正进行运动系统趋稳定状态直破坏稳定状态种情况称正反馈反果系统定信息真实信息差异收敛倾反抗系统正偏离目标运动系统趋稳定状态称负反馈长期级领导机关收反映级情况信息材料中常常存报喜报忧现象反映实施决策程中领导机关法准确信息进行判断指导工作造成工作失误
□ 领导系统级递阶控制
领导系统控制通常外部环境极复杂变化中进行必须外部环境中吸取量信息控制系统加工受控系统进行控制控制效便利需采分级控制原形成级递阶控制体现集中控制分散控制理想结合方式 集中控制指决策执行阶段决策级子系统作出领导系统结构功特性决定应选择适应集中控制策略原单独研究系统组成部分特殊环节运动规律系统整体功确定着重研究部分系统具备性应种方式联结适应外界条件部状态变化整系统协调致预定目标动作便效实现整体控制种集中控制策略适范围相限切系统中适实际遇社会济控制系统中系统庞复杂程度超现分析计算力集中控制办法直接实施整体控制需作出新策略选择种情况忽略掉次素某系统划分成层次区域等级实现局部分散控制进局部控制程联结起协调起达系统整体控制目标种通采分级分层分段方法实现系统级递控控制思想种探索简化系统达整体控制目标策略思想助决策高效实施
□ 领导系统预先控制
预先控制种面未控制方法利新信息进行认真反复预测计划
达目标预测结果相较采取措施修改计划预测成计划目标预先控制够监视进入运行程输入确定否符合计划求果符合确保计划目标实现预先改变输入运行程
总领导系统协调控制力系统生命力系统发展动力领导系统目目标指标原应致实际工作中会出现目标偏离目指标目标符现象领导者掌握适控制方法进行必需调控目标符合系统目保证发挥决策功效
三心——组织沟通协调
突作种普遍现象决策活动组织运行害利回避二难困境作领导者效运必须研究认识产生突原突外表现形式具体情况出发充分认识特定突特质基础限制消突破坏性面促进利建设性面正确处理组织运行程中矛盾利实现未目标
□ 突根源解说
关突根源研究者分析概括：
H·A·西蒙等认造成组织突根源集中三方面：第建立王国组织分工形成许功单位彼间扩充职权争取费员发生突第二背景背景发生接触时价值观念发生突保守激进分子学专长学术者普通行政员专业技术员间分歧第三团体意识业务单位身目标放首位单位发生突
F·A·休尔突根源概括三方面：功义工作专门化造成组织层级节制结构层次间沟通障碍发生突二部门化组织分工时造成行部门部门间业务距离发生突三非正式组织影响非正式组织正式组织间心理认差异发生突
西点军校编军事领导艺术书认导致群体间突重素包括：
(1)确定目标整组织目标群体体分解目标具体目标间甚相互突认目标致群体间产生突根原
(2)确定时间(1)相象组织群体需少时间取工作成果问题期差组织群体快会取工作成果群体许耐心等外法种情况称确定时间分歧
(3) 工作具体性质组织某群体产生具体直接衡量成果军队中军需部门
群体难某时间里确切观察衡量成果两类群体组织贡献等问题法必然存分歧种重分歧导致群体间产生突
(4)相互交频率群体成员间般进行相频繁交相互解
透彻更理解彼较沟通群体间交常常没频
繁相互间缺乏理解沟通相互协作程中产生突
(5)理分离两群体通常时活动组织愈群体离愈远
导致相互误解协调容易组织里产生————群体群体——样种综合症
(6)紧缺资源争夺数组织资源限时甚紧缺群体间出现争抢问题时会相激烈种时候组织领导者必须明确方胜利便意味着方失败引起突忽略素胜败双方均利弊作领导者察
(7)工作务明确缺乏指导必职权划分必引起群体间突问题更加复杂化
□ 三种突类型
突分类标准突体角度划分：体体突体群体突群体群体突组织系统划分：政治领域突济领域突军事领域突等等领导协调艺术研究突仅包括突身包括突体突态度策策者阿纳托尔·拉波波特提出三种突类型：战斗竞争辩领导协调控制突说更鉴意义
□ 突类型战斗：半动型突
战斗型突中行者控制相互控制急剧减退行者行动成
行者类似抗行动起点国家间军备竞赛国抗中国军备水军备支出成国基线决定某种安全幅度——譬10——超便感安全者新较高军备水成前者安全基础会努力敌手武器支出10敌手力图数目增加10军备升级样连续进行直敌手方双方精疲力竭直战争爆发直双方中方时刻改变政策然极
国抗中国家阶段言辞实际承诺试图某种幅度超方措词温会伴言辞强硬会继会调动船部队飞机邻争议区点甚部队潜入公然登陆枪炮旦响接着会受方加倍报复盟国加入战斗第二次世界战
1962年古巴导弹危机抑海湾战争波黑危机突种危机突表现
□ 突类型二竞争：具战略性理性突
种极突类型类似种竞赛游戏竞赛者行动(须行动果)保持理性控制某策模式适理性突中竞争者必须懂需什必须明白知道什知道什作什作什行动果认识确定场典型竞争中方行动果赖手采取行动竞赛者完全知道手作什完全知道手作出什决定计划作什面种确定性竞赛者必须行动建立合理推测估计说破仑告诫军军事行动建立敌力估计基础意图未必估计基础
现实生活中具战略性理性突策两种家较熟悉常：相互威胁胆鬼策威胁允诺囚犯困境胆鬼策中两竞争者条单行道相高速驾驶汽车竞争者谁先马路中央开避免相撞称胆鬼会耻笑位较鲁莽拒路驾车会捧英雄竞争世界政治中国间某摩擦突超寻常相似1962年古巴导弹危机苏联撤走核设施结局1995年日美汽车贸易谈判双方直处剑拔弩张针锋相情况终1995年6月28日美国宣布日实施济制裁期限天双方握手言达成协议避免场贸易战场胆鬼策中鉴双方互求两国采取妥协态度作法避免方成胆鬼带耻辱难堪两国维持激励竞争相互协调关系长远日美贸易摩擦必着两国贸易衡扩趋尖锐 谓威胁允诺囚犯困境策根事进行解释回监狱狱长两囚犯果没少中动供认处绞刑传唤中囚犯答应果第二囚犯少早天供认笔钱第二囚犯处绞刑果第二囚犯早天供认结局会相反时狱长告诉果两天供认保住性命监禁10年假谁供认释放然奖赏然狱长提醒第囚犯敢脑袋赌认定狱恶棍会急着招供口袋里装赏金第二囚犯传唤时样警告两孤单彻底思考困境
囚犯困境中囚犯两种策略供选择保持沉默伙合作招供背叛伙会出现四种结果知道结果供采取策略知道狱友决定法沟通协调情况孤立囚犯该选种策略具合理性呢典策清楚答案：应该背叛背叛结果：情况背叛带金钱坏结果坐10年牢合作情况获释钱坏绞架囚犯出理性考虑必定选择背叛方选择起合作报酬较高惩罚较轻两囚犯会相应样做：招供——样理性会天招供样保持沉默出狱现
坐牢10年反思冷酷理性果
典策相反学者更张合作更利突解决国际突预测处理更启发性国际社会中普遍存贸易突关税谈判领域中囚犯困境形式更普遍常分析合作行贸易突中性日美汽车贸易谈判正策略运
□ 突类型三辩：容许改变形象动机争
敌者改变方动机价值观现实认识突严格意义讲称作辩般信息交流切贴辩标签事件两中学辩队改变指定辩题法动裁判员听众心进行竞赛果辩队中途宣布手证战胜队队员弄懂讨题输掉赛法庭诉讼通常类似性质
作突类型辩具竞争性时兼发现程兼方着相互解调整认识重点相互教育程美苏1963年部分禁止核试验条约长期谈判日美贸易谈判种真正辩实例辩谈判程中国干持续竞争利益外系列认识利益发展程度作出国家争夺方接受决定分决定作利益次辩遵循着样原
相互接受重申原根原辩更导致发现双方接受利解决办法果方够弄明白方实际说什学会清晰动方式陈述手情况手接受次方说辩基步骤找什基础方确信观点真实性方发现手头脑中观点现实图景必须设法弄清观点效范围
□ 处理组织突策
面提组织突意义突破坏性建设性仅理性角度突法态度具体种突领导活动目标实现实践底产生种意义领导者采取种态度策略直接关系正确策略化害利错误策略化利害采取种策略领导科学领导者关注重问题美国西点军校军事领导艺术领导者采取策略概括纳五种：回避建立联络组树立超级目标采取强制办法解决问题
□ 处理突策：回避
领导活动中体群体间突屡见鲜常常件令快事情突发生领导者选择种消极处理办法视突存希双方通减少群体间相互接触次数消分歧回避作处理突常见策前提种突没严重损害组织效领导者采取办法领导者通回避策突双方处机会果领导者真想干预两群体注意力引间点量设法掩饰分歧
回避追究群体间突原突然存群体间相互交掩盖起组织领导者面危险群体间突严重程度非常适时场合加剧极损组织创造成果采取回避样消极办法结果会组织花费量力物力解决群体间突种耗费组织难承受组织领导者采取种策略面挑战密切注视群体间突程度严重性研究种紧张关系组织历事件产生影响然群体间某太严重突回避方法合适领导者处理群体间突时采取较动态度 □ 处理突策二：建立联络组
领导者处理突第二种策略建立联络组组织群体交例频繁组织目标求协解决问题时群体间产生突：种情况相互交组织非常重时采取建立联络组方法处理群体间相互关系联络组促进两群体间交联络作说成部边界扩展——两群体间架起座桥梁种联络组称边界扩展组包括突双方领导方位代表关键群体派参加联络组代表工作轻易举舒舒服服研究表明联络组成员倾工作感太满意觉工作中矛盾职责明确感受处位置消极素领导者面挑战物色胜种边界扩展工作充群体代表选
□ 处理突策三：树立超级目标
树立超级目标处理群体间突种策略尤群体间存着相互赖关系情况种策略助领导者处理组织突提高组织效率超级目标作双方突成员感紧迫感吸引力然方单独资源精力法达目标超级目标相互竞争群体通力协作达种情况突双方相互谦作出牺牲超级目标作出贡献原突超级目标统起助确保组织觉目标努力
领导者角度群体间突通树立超级目标效解决忘记效目标必须存突双方具紧迫感吸引力通相互协作达体现目标系列情况需群体间合作会逐步减轻现存障碍性突领导者群体突中教益组织明确更高目标旦更高目标处突中群体说明沟通便成组织领导者处理群体间突效办法著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标减轻突作出列四结：群体间突非常突出时群体团结紧密二处突中群体双方较愉快交中定会减轻消群体间突三群体间需合作超级目标努力相互交助改善群体间关系四超级目标努力次合作减轻群体间敌情绪累积效果谢里夫著名研究称作
强盗洞实验称响尾蛇鹰实验实验引
□ 处理突策四：采取强制办法
处理突第四种策略科层制组织常见办法——强制领导者处突中群体采取种策略利组织赋予权力效处理终根强行解决群体间突处突中群体角度两种办法促进强制程序：第两群体直接领导者里寻求立场支持强行采取单方面解决问题办法第二中群体设法集合组织力量办法组织里群体组成联合阵线种联合阵线强阵容常常迫组织里群体接受某立场
种处理突策略实质助利组织力量利领导位权力形式利联合阵线力量种策略两优点：第尤级组织领导者解决突时种解决突办法需花费短段时间领导者作出决定便解决群体间突第二某种形式强制存许少会群体作出某种决定简单回避问题
采强制策略处理突缺点解决问题程中应该进行考察重情况考虑处突方觉观点没考虑执行决策中发挥高效短期强制办法节省领导者时间久久甚需花费更时间组织力物力处理群体间日发生更严重突
□ 处理突策五：解决问题
解决问题处理突策略中具峙性方法组织群体体总进行相互间沟通种情况采取解决问题办法处理组织突许合适较永久性固定形式事事处理某具体问题种办法突双方代表召集块分歧讲出辨明非找出分歧原提出办法终选择双方满意解决方案种面面沟通形式果利促进相互理解研究表明理较组织倾面面处理突回避
什解决问题办法常常奏效中两原：第突方召起方开始体谅方关心事情方解面真正问题第二解决问题会议作突方发泄场发泄感情机会样净化组织空气防止产生突
五种策外西方国家某组织处理突方面采取诸负——负胜——胜方法设置收集意见专员方法印象交流方法等方法
□ 沟通控制模式
间组织间突矛盾避免种突矛盾果积累会缓激烈般形式发展极端形式轻会干扰决策目标实现重会组织瓦解协调必性排组织中种种突确保组织目标实现协调基途径通沟通进行 沟通定义传递信息程
次信息传递少涉三基素：信息源(发出者)传递信息信息接收者——信息源认需该信息级级级信息受沟通容(传递信息)影响受传递容手段(声音文字图等)影响素中会沟通失败潜原
沟通程算发出信息——信息源感必传事情——开端赋予准备发出信息容意义信息源必然该信息编码成接收者理解普遍接受信号里信息意味着代事物东西选字句表达方式语调信息源信息编码信号例级搞糟句话象征样种信息：级未达级期级指着手指象征句话强调嗓门提高象征进步强调
信息信息源表达想表达思想收集加工信号混合物信息源意意选择信号道传递信息：面面文字电话发送者认简单合适方式时采取种渠道取决诸距离位组织程序等情况接收者收信息通头脑里整理解释时相互矛盾信号解码会收感知信息接收者某种方式作出反应信息源提供关原信息接收理解行动反馈沟通整程完成反馈发送者完成控制
(行纠正循环接收反馈作出反应反馈构成逆沟通程逆反馈中接收者成信息源信息编码传回原信息源果接收者传回厌恶信息缺乏应关注信息接收者误解信息源信息促信息源发出信息澄清加强沟通
述沟通序相直观传递系统中噪声(传递程中常会发生曲解混乱中断)开始认识沟通程中真正复杂性噪声信息源接收者间差异意增加非语言沟通引起
□ 意义失真沟通障碍
果领导者想成成功沟通者必须理解沟通程中际性质关心发出信息忽视该信息接收作组织领导者果发出指示没准确接收付诸实施事成著名专家彼·杜拉克说事实沟通接收者行断揭示非信息意接收者理解否沟通没完成
□ 信息源接收者差异
沟通困难体差异特殊性没两观察世界方法完全样换句话说感觉独反映构成现实全部验反说见闻样受身验制约信息传递程中信息源接收者验背景方面存差异原意信息感知信息间少会完全致
信息源接收者间差异会令作沟通者领导者感尤头痛呢沟通研究员体差异分五类：识角色价值情绪动机等方面
面五种差异外存着社会济政治宗教文化甚年龄差异差异会影响信息源接收者种信号理解赋予意义通常差异综合起会信息意义感知意义间产生更歧义沟通失败通常反应：哎知道原意思
□ 非语言沟
考察信息沟通程中常常注意考虑什词语事实信息语音整信息容部分艾伯特·梅拉恩非语言沟通领域权威信息组成部分相重性作调查发现次口头沟通全部含意：语言占7声音占38面部表情占55书面沟通中选择词语组织词语极重信息容全词语表达读者回头重读段落停思考容甚作笔记划出重概念然面面沟通中实际词语身整部部分组合表达词语(包括语调语速音调转变停顿面部表情等)实际接收者提供信息部分容时仅词语身行须非语言成分赋予真实意义真太句话具体事情感喜悦高兴真实流露方面句话适语调变化说出富讽刺意味表示合心意情况厌恶轻蔑种情况信息源意图完全赖说话时非语言成分
□ 沟通方：沟通
典型组织机构图会显示沟通着预先确定职权链级流级沟通意旨部属指出指示指导帮助达组织目标种沟通传达组织部理需规章制度工作程序日常信息沟通性质权威性包括正式书面文件日常工作情况介绍工作布置会议级间单面面交谈般说沟通快速然果沟通效性解释甲方乙方准确误传递意思话沟通发生理解错误首先沟通相较快速度通常牺牲充分反馈机会取结果沟通者知道沟通原意否理解会适行动程度里旦出现意思含糊沟通时信息接收者法回信息源里求予澄清结果接收者错误目标进行味采沟通种沟通手段领导者说危险
□ 沟通方二：沟通
沟通控制模式知沟通领导者部属里接收反馈(语言非语言)较低层次发出原意信息沟通样沟通采取领导者部属直接面面交谈较正式会议情况介绍通书面形式
许研究表明信息流动会沟通变更效沟通控制模式反馈领导者断重新估价调整部属指导提供动补充领导者非部属表现反应准确解否法进行充分监督反馈返双沟通仅表明会导致更效完成务会部属更容易接受领导动力更
□ 沟通方三：横沟通
横水沟通指流动组织机构中具相等职权位间沟通组织中横沟通沟通更常原横沟通通常认威胁性正常情况沟通样惩罚发生联系级般说具更参系横沟通正常情况流动样容易曲解
信息横沟通外种形式种形式称道道传播中沟通信号越组织线路着业已存非正式沟通网络团体流动道通常正式流动更迅速更灵活毋须着明显组织格局序流动道利程度取决正式明确沟通网络相效性果通正式渠道容易获信息太会赖非正式源方面果正式渠道畅通会转道作组织部信息源然道没规定格式更倾水线路垂直线路流动领导者必须意识道存利弊加强正式沟通渠道提高效性
□ 沟通十戒
效沟通动意运信息程程中受沟通者惯影响制约惯优劣效沟通克服良惯沟通造成障碍养成良惯沟通改善
沟通十戒指沟通中十种良惯R·G·尼柯斯提出认沟通程中良惯表现十方面克服良惯改善沟通重容：
(1)谈话方谈题没兴趣
(2)谈话方态度吸引忽略方讲容
(3)听意见方分激动致愿听余信息抹杀
(4)仅注意事实肯注意原推
(5)分重视条理欠条理讲话够重视
(6)注意造作掩饰重视真情实质
(7)分心事情心焉
(8)较难言辞求甚解
(9)方言词带感情时听力分散
(10)听讲话时思考问题顾失彼
□ 沟通十益
沟通十益指美国理协会提出良沟通十项建议包括：
(1)沟通前概念澄清信息作系统分析沟通明确清楚
(2)发出信息确定沟通目标
(3)研究环境性格等情况
(4)听取意见计划沟通容
(5)选择沟通时声调词句面部表情适
(6)时获取属反馈
(7)保持传送资料准确
(8)注意切合前需注意长远目标配合
(9)言行致
(10)听取意见专心成名听众样真正明方原意
□ 突发泄——齐美尔安全阀理
组织系统中团体间间组织间层次间存避免广泛突突组织动态表现形式突破坏功建设功领导者说产生解决利突突服决策目标J·G·马奇西蒙认领导者说突处理利获组织部控制种手段处理突传统策外包括：说服通说理促团体放弃见服组织目标利益协商突双方作出程度步寻求双方接受组织方案权威协商果情况通级行政领导权力予强迫解决等拖延助时间消弭突形中衡美国心理学家E·H·夏恩讲五十板予相肯定避免造成输赢局面妥协双方会完全放弃利益妥协意味着两败俱伤情况双方满足全部满足部分满足已求突暂时解决外增加沟通转移目标掩饰矛盾等策述列举十种解决突策程度没根消已突突定程度缓原突新环境条件死灰复燃突越积越深结果会导致新突升级
针传统矛盾突策彻底性消极处理矛盾方法德国社会学家齐美尔提出渲泄理社会突中安全阀理鉴意义齐美尔认矛盾突掩盖压制应表现发生显现出利观点情绪渲泄立情绪心理获衡利矛盾缓解决正食物中毒病首先洗胃体中毒食物排泄出否体服解毒药品果堪想象辩证法语言说调解决矛盾掩饰矛盾斗争矛盾解决里解决指领导者创造定条件环境满情绪定渠道途径方式发泄出组织稳定序运行里发泄渠道途径方式称安全阀安全阀学科中移置术语水利工程专家水库设计施工中确保水库安全设溢洪道装置蓄水位达定高程时蓄水便溢洪道中流出工业锅炉均设限压阀炉容器压力控制安全系数溢洪道限压阀确保水库锅炉正常运行安全阀没安全阀果堪目睹
国外成功运渲泄安全阀理认识评价解决矛盾突乏松幸助认身高领导者发牢骚属副总理秘书样非常幸运伟果牢骚没方发泄难免会感郁闷容易犯错
□ 突发泄：盛田昭夫公开提出意见尝试
日爱迪生盛田昭夫理实践中体会通定途径方式级表达满发表批评意见抒发心声组织非幸反利培养级体工作关系组织少风险次中级进晚餐时发现位伙子心神宁鼓励说出心中话杯酒肚伙子开话匣子：加入索尼公司前认家起公司唯想加入公司职位低司某某先生卖命索尼公司司公司代表着公司身草包然做建议件事件必须决定索尼公司前途感失
盛田昭夫听述番话想公司里许员工类似问题必须解困难便开始发行份公司部周刊面刊载单位部门现职位空缺目属选择司样许员工悄悄试探公司部工作机会试着员工够两年次调动相关新工作单位早劲跃跃欲试员工提供机会着部调动找适合工作
盛田指出样做双重处：员工通常找更满意工作时事部门属纷纷求动侦测出理潜伏问题样解决办法调没部属职务样问题通常会迎刃解盛田昭夫深感触说：
倾听员工心声中学许毕竟理者智慧时盛田公司里鼓励家公开提出意见司怕公开提出意见发生突认意见越越结必然更高明公司犯错风险会减少
□ 突发泄：处置抱怨安全门——方说话
美国著名学者代尔·卡耐基谈寻求意见致合作时指出：数促成意见致时候说话太……果意许会想阻止样样危险许意见急发表时候会注意忍耐着颗开放心静听诚恳鼓励完全发表意见提出方说话——处置抱怨安全门
方说话作沟通渲泄重途径开门政策说途径具体体现开门政策国际商机器公司(IBM)创始沃森营哲学里重组成部分直天全体职工实行着作法董事长职工投诉旧亲倾听答复常常提IBM恳谈室开门政策评价张反种作法认耗费时日加剧领导者工作负担干扰正常工作IBM公司实践中失缓组织突裨益种作法少公司组织加仿效获成功作德尔塔航空公司列维·斯特劳斯公司颇盛行称第五
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