典型生产企业物流采购环节技术研究
第章 绪
第节 研究采购目意义
年着改革开放断深入越越企业工厂雨春笋般迅速成长起市场竞争异常激烈企业处长久败仅研发销售制造寻找改进点采购挖掘潜力利科学采购理方法指导采购运作形成企业采购优势提高物流理水
众周知公司根目标追求利润化增加利润方法增加销售额假设某公司购进50000元原材料加工成50000元销售利润10000元需实现销售额110000元果销售利润提高15000元利润率变销售额需实现165000元意味着公司销售力必须提高50非常困难种方法实现假定加工成变通效采购理原材料花费45000元节余5000元直接转化利润110000元销售额利润提高15000元
面案例说明良采购技术直接增加公司利润价值利公司市场竞争中赢优势
掌握采购技术学会采购开销获效益学发展现代物流技术理根目标充分发挥采购积极作弥补肌体缺陷增强生存发展力企业事业单位等运作实体采购伴着全部生命周期
企业说合理进行采购降低成生产持续供优质原材料满足市场需求
发挥采购功取长补短创造新机会提高竞争力利采购点完善产品构思方案增加市场机遇原实现产品结构市场机会实现
采购门科学组织规模采购实体尤需采购理支持便更运作中国传统作坊式工业没必物料购买程进行规范化操作传统医学脉通感觉判断天少民族企业珠江两岸江南北迅速成长起事事业改传统手工式家庭式作坊式操作方式运作现代化机械电子软件机器信息工业时代时代企业环节定技术理理作指导种研发技术理生产理理市场销售学说企业战略研究理等采购企业宗花钱环节国恰恰方面确少参考方法中国企业走出国门成国际化企业全新姿态迎接入世挑战日益激烈市场竞争中求生机许工作做中方面：摒弃传统作业理方式采新理新方法武装企业运营模式增强企业核心竞争力采购理建设重环节
里结合长春轨道客车限公司采购部实际情况予具体说明理研究结合实际企业生产中起更效果
第二节 研究容方法
研究采购解什采购什构成部分作什首先阐述采购容形式包括：计划认证订单理等部分
然采购流程研究知道采购程深入研究部分包括：采购流程组织通流程图形象表明采购具体程流程图长春轨道客车股份限公司 采购部采购程序实例接着采购流程理深入探讨采购流程问题
成企业时刻关注问题接第三章研究方转采购成控制技术通成分析解种成确定引入集权采购价值分析作业导成法三方法说明采购成降低办法
现代社会济已日趋紧密采购已单单家家事已融入整社会供应体系中文部分研究采购绩效评价供应商理中包括供应链绩效评估供应商交期理运采购组织绩效指标体系供应链衡量指标等概念供应商绩效加评估说明
第二章 采购基容研究
第节 采购容形式
采购容：
通采购程进行研究出采购四环节组成采购技术四部分技术：采购计划采购认证采购订单采购理面四部分进行逐说明：
1采购计划
计划目根市场需求生产力采购环境容量制定采购计划包括认证计划订单计划两方面充分做综合衡便保证物料时供应时降低库存成减少急单降低风险采购率环节：准备认证计划评估认证需求计算认证容量制定认证计划准备订单计划评估订单需求制定定单计划
2 采购认证
认证目实施认证计划建立维护企业采购环境企业提供物料项目供应商群体满足采购象质量成供应服务等方面求认证环节：认证准备初选供应商试制认证中试认证批量认证供应评估
3采购订单
订单目实施订单计划采购环境中购买物料项目生产市场输送合格原材料配件时供应商群体效绩表现进行评价反馈订单环节：订单准备选择供应商签订合合执行踪物料检验物料接受付款操作供应评估
4采购理
采购理目分解执行企业采购政策具监督理服务支持双重角色采购理环节：单审批包括计划认证合订单合付款审核批准采购环境采购组织效绩测评策略调整采购容量流程组织信息物流规划建设理环节：支持审核调整批准
二采购形式：
采购输出结果形物品者参系统运行组成部分：颗螺钉块集成电路支火机约定形采购形：软件项技术方法项服务保险约定类形采购形采购中仅生产目采购称物料采购汽车采购齿轮橡胶等原材料形采购中仅服务维修保养等容采购称服务采购买断两年电梯设备保养服务等
项目设计完成首先选择供应商提供件样品检查设计采购性供应商代理商适应性开发采购数采购方案设计图纸技术规范物料选型等需根实际采购环节进行调整时需供应商进行整改开发采购通需进步验证设计方案批量生产性需进行批量采购环节称中试采购述全部程通便进入批量性采购阶段批量采购批量采购设计方案产品批量生产阶段提供物料鉴约定生产采购批量采购代名词
设计图纸然选择供应商进行外协加工采购约定设计型采购仅仅购买零部件进行组装采购称组装型采购组织仅组织生产物品加包装加名称等种采购约定包装型采购
组织控制某区域某家产品销售权该商品区域销售权买断约定类采购代理型采购批发商（代理商）买商品然卖附客户类采购属零售型采购
第二节 采购流程组织
定规模采购业务需定程序运作尤采购数组织年销售额13采购物料通建立采购流程约束相关采购程业务活动项采购指标业界较佳合理控制企业开支程满足日益发展研发规模市场规模企业业务建立流程应业务流程作种运动形式应付检查表示公司实力出发点导致建立流程体系支离破碎产生流程予实施现象采购产生严重伤害采购流程体系建立健全应该采购战略首务
采购核心流程应围绕采购环节：计划认证订单理评审建立外应相关特殊辅助流程规定制度等
流程根采购物料项目具体情况制定机械采购流程电子软件设备流程许环节区机械采购程监控起作机械加工程素较特批量情况已采数控设备忽略避免数电子物料生产现代化动化机电设备进行加工程需采购方监测新产品断涌现昨日采购电子知识概念天已落具高性低价格元件促防流程应设快速踪机制采购流程建立运刀切应制宜灵活运
流程建立运行程中根业务情况变化进行调整信息时代市场变化万千老产品淘汰新产品推出采购物料种类规模变化新理方法思路出现等等切表明固定变流程适应企业发展采购流程重整焕发组织生机创业者守业者操作手段通定期业务流程运行情况进行审核获知流程否适应否执行参ISO9002标准根实际流程制定采购审核标准控制点根审核结果衡量采购组织团队操作者工作状况洞察爆发供应问题制定预防方案
根采购流程设置采购组织结构综合考虑公司物料采购种类采购数量采购区域等素建立充分匹配市场生产科研规模采购组织结构时考虑采购行业特点充分发挥计划认证订单理种角色作业务流程分清工作职责范围相互支持互相制约着企业规模发展进行适应性变化保证采购运作准确快速廉洁采购组织结构形式取决三方面素
1 采购物料种类
机械电子软件三者采购方法区设备述三种物料融合成采购程更加复杂物料采购模式监控程需组织结构拥相关专业知识员操作
2 采购物料数量
种物料说年100万元采购额年10亿元采购额需组织结构相前者老板决策亲认证采购者仅具备采购专业知识采购员专职操作需资深采购专家进行战略定位握方
3 物料分布区域
国际物料采购运作复杂度远远国物料采购运作出色公司会搜世界范围先进新功元器件集融开发机器中获产品性绝优势带高回报时国际采购机构应运生
第三节 采购程序
物料 物料
采购计划 采购认证 采购订单 理评审
需求 供应
供应商
预测做准备备货
参选供应商签订认证合
接受订单 执行订单
提供供货商实际情况表现 根求整改
设计开发
配合认证采购计划
配做技术认证
提供技术支持
修改设计方案 解决物料供应技术问题
中试工艺
配合认证采购计划
配合做工艺认证
提供工艺支持
修改工艺方案
采购计划
制定认证计划订单计划
踪认证计划
踪订单计划
总结物料采购计划执行情况
采购认证
配合认证计划
通认证企业提供采购环境
协调处理订单执行问题
全面审核供应商 调整供应商供应例
采购订单
配合定单计划
熟悉采购环境
制定订单合
踪实施直完成
提供供货商物料供应状况数
采购理
审核认证订单认证计划
审批认证合录入采购环境信息
审批订单合 踪实施直完成
录入信息系统
检验部
检验准备
认证物料检验订单物料检验准备
订单物料检验
总结物料检验状况修改物料检验方案
储存部
储存准备
认证物料储存订单物料储存准备
订单物料接收入库
储存方案总结改进
财务部
务活动
认证物料付款订单物料融资准备
订单物料付款
根实际情况调整物料供应商付款方式
组织角色
务活动
务活动
务活动
务活动
采购流程全图
附： 长春轨道客车公司 采购部采购业务流程
物资订货衡核算订货申请
物资订货衡核算首先确定投产车型数量根设计明细工艺消耗定额确定种物资单车需量结合物资欠投已投修车料储备途需数量进行衡核算确定订货申请量
物资订货衡核算分ERP系统核算工核算两种方式种方式计划员均需衡核算前确定物资编码否存编码物资项目定义理办法编码定义进行衡核算
1ERP系统衡核算
集中订货般求ERP系统进行衡核算相关员加强日常基础数动态维护确保衡核算结果准确误
(1)计划员ERP系统车型物资定额独立需求相关信息进行维护ERP系统进行运算生成衡核算表进行印
(2)业务处根核算出衡缺口市场部门销售项目说明设计部门技术协议等信息确定采购数量采购方式
(3) ERP系统生成订货申请表选择采购方式根采购方式维护相关信息印订货申请表
(4)综合计划员核衡核算表订货申请表定额相关数准确性签字确认
(5)业务处长审核报部领导部长召开订货衡落实会类物资订货方案进行落实审批
(6)供方价格已确定物资计划员程序供方签订供货合新产品审核定价组织招标订货物资进行审核定价招标定价（确定供方）办理合审批手续
2工衡核算
分散订货情况进行工核算计划员直接填制订货(衡)申请表（附表）具体求执行物资采购价格理办法综合计划员进行核签字报处领导审核部长进行审批执行条1(1)—(6)相关求 招标订货产品定价具体求执行采购部招标订货实施细采购价格理办法
二 市场采购物资订货申请
市场采购物资渠道选择价格确定市场调研报告（附表五） 属老供方老产品市场采购物资直接印市采计划报处部供应领导进行审批中供方年供应额超十万元采购员综合计划员年年底进行市场调研形成书面市场调研报告（容包括供方供货情况总结市场价格行情趋势分析）年度提供采购新供方\新产品次采购金额金属材料超 元材料超 元市场采购物资采购员综合计划员必须供货前进行市场调研形成书面市场调研报告处长审核部长审批方办理市采计划组织供货
三 物资采购合（计划）分类
物资订货须物资订货申请签订书面采购合计划物资采购分类：合J采购计划C采购计划Y采购计划
1合：生产物资非生产物资需方供方签订采购合
2J采购计划：技术通知时增加等原造成合资源足追加订货单项采购额金属材料超 万元材料超 元采购单项物资J采购计划采购数量全年累计高合采购数量 外品种签订合规格交货物资暂J采购计划办理
3C采购计划：未达招标采购额度标准市场采购物资
4Y采购计划：尚未定价急需交货物资进料收料作结算
5非结算物资入库计划：顾客带供方赠送物资进料收料作结算录入ERP仅纸介文档
四 合签约审批
签订合原：
1签订合必须部处领导批准物资订货（衡）申请表（附表1）交综合计划员份留存
2签订合供方必须合格供方选择评定重新评定供方准执行物资采购程序控制（QCCCC3ZL001a2003）文件求
3签订合双方必须中华民国合法中相关规定具法资格持法委托书
4 特殊情况外均应采ERP系统提供合文格式（附件1）
5 签订合时须合条款中注明出现质量问题长春轨道客车股份限公司供方产品质量问题索赔标准进行索赔索赔标准（附表2）作合附件供方进行约定次签订合时必重复提供索赔标准附件
6 业务处签订合时供方签订相关方安全生产环境保护协议书（附件2）合中标明供方执行相关方理程序（QCCGC4AH362004）求
7 供应危险化学品供方需提供安全技术说明书签订危险化学品合明确供方产品包装危险品防火防爆毒品害等标识时标明效期
合生成审批：
1 编号规：
G（股份）S（存续）+年号（两位）+计划员代号（两位）+号（三位）
2 计划员ERP系统生成合印式四份
3 审批流程：
计划员 处长 综合计划员 部长 审计 公司副总理 财务 综合计划员确认生效
审批程中审计财务留存份生效交供方份计划员留份分保存
综合计划员合审核容相关求：
1 否符合办法第二十条求合签订原
（1）已签订相关方安全生产环境保护协议书综合计划员相关方登记名录（附表4）进行登记
（2）签订危险化学品供货合时计划员须时综合计划员出示安全技术说明书
2逐项核项目代码产品名称规格型号数量等物资订货衡容否致单价总价否准确涨价物资否部长审批
3国家标准行业标准技术协议号招标文件号等产品技术标准合标否致（计划员需出示合涉技术标准）
4产品交货方法运输方式货点交货期限等否明确
5验收标准方法提出异议期限否具体明确
6结算方式否符合公司求
7违约责中责承担方式标准否明确
8涉安全环保等方面求合条款中否明确
符合求合综合计划员权提出异议纠正方审核签字
五 种采购计划签订审批
J采购计划签订审批：
1签订J采购计划必须部处领导批准物资订货（衡）申请表交综合计划员份留存
2 号原：
J+年号（两位）+月（两位）+计划员代号（两位）+号（三位）
3 技术通知增加导致合资源足追加订货必须填入合（合编号）采购（技术通知号）标明通知增加定额数量追加订货台份
4 执行参招标定价编制J采购计划备注栏注明招标定价
5 验收标准：J采购计划合求必须明确验收标准
6审批流程：
J采购计划部长审批综合计划员ERP系统中确认生效计划员履行审计财务审批审批流程：
计划员 处长 综合计划员 部长 综合计划员 审计 财务
6综合计划员负责审核否符合条1—5项求相关合价格技术通知等
C采购计划签订审批：
1编制：编号C开头编号规系统动出计划员编制容出品种规格数量采购员填加价格供方
2审批流程：
计划员 采购员 处长 综合计划员 部长（超额度） 计 财务 综合计划员确认生效
Y采购计划签订审批：
1签订Y采购计划必须部处领导批准物资订货（衡）申请表交综合计划员份留存
2编制：合编号实际价格物品编码直接生成计划价外余J采购计划完全致
3审批流程：
计划员 处长 部长 综合计划员确认生效
4 Y采购计划物资价格确定必须办法第四章第四节求时转正式合计划行签约
5 综合计划员审核求J采购计划
非结算物资入库计划审批：
1签订非结算物资入库计划必须部处领导批准物资订货（衡）申请表
2计划员物资厂前办理非结算物资入库计划（附表四）式三份报处长部长审核批准交库员验收员份作进料收料留份物资订货（衡）申请表装订保
料单位行采购物资：
1料单位行采购物资计划员采购员办理采购验收员办理点收支款
2求见物资消耗节约理办法
六 合履行保结案
合履行中计划员应供方保持联系掌握供货进度协调解决存问题时反馈关信息纸介合必须妥善保加装目录号进行装订采购部档案资料理办法求时档 生产务变更供方履约等原需调减合（计划）订货量计划员必须时传真等书面形式通知供方双方异议终止合合实施工结案
订货价格调整等原需重新签订合（计划）原合（计划）进行工结案时纸介合（计划）文收回销毁
第四节采购流程理
采购流程理应采闭环方法实施监控反馈优化
中应注意事项：
计划环节：计划制定流程进行准确合理操作量减少急订单
供应商例分配公正公
二认证环节：物料项目认证操作必须认证流程进行全面正确供应商物料供应绩效指标进行评价禁止偏概全拥效营运执较硬件设施（厂房机器先进工具等）软件配置（流程组织技术等）资信（流动资金融资力等）信誉（良历史表现等）等方面遵守企业制定供应商行规范供应商入选先决条件
规定进行定期供应商进行评估般认证部门组织负责参加员：计划认证订单质量理开发设计中试工艺等员
认证程体现公开公公正原保持采购系统中物料供应信息准确性常根实际情况进行更新供应商变化质量标准价格期货等合条款变化
三订单环节：
订单操作必须订单流程进行订单员采购系统中物料采购信息制定采购订单合理办价格数量付款条件交货售服务等项目进行审核
某种情况订单员更认证员熟悉物料采购信息（价格期货等）果发现采购信息条款变化合理应时信息反馈认证部门作更改物料认证信息时考虑物料接收部门订单合容接收规定物料进行接收数量包装等方面
检验部门物料检验标准物料进行质量检验物料质量数量包装等方面合求符时操作者行供应商协调解决处理妥善解决
四理环节：
认证理办应物料认证合信息进行审核订单理办应订单合条款进行审核理办财务部需规定审核采购付款申请书票
订单员定期踪供应商付款情况义务提醒财务时供应商付款
物料质量价格供应时性服务等方面投诉应时处理认证理办订单理办统接口
源方面投诉容包括：采购员索贿受贿行时应作重事务时处理
第五节 采购计划制定
制造采购分析 ：般言采购前首先做制造采购分析决定否采购样采购采购什采购少时采购等
制造采购分析中采购发生直接成间接成行制造力采购评标力等进行分析较决定否单供应商供应商采购需全部部分货物服务者外部采购行制造
二合类型选择 ：决定需采购时合类型选择成买卖双方关注焦点合类型决定风险买方卖方间分配买方目标实施风险放卖方时维护项目济高效执行奖励卖方目标风险降低时利润化常见合分5种合类型适情形买方根具体情况进行选择般说适情况： 成加成百分（CPPC）合：利控制成目前少采
成加固定费（CPFF）合：适合研发项目
成加奖励费（CPIF）合：长期硬件开发试验求合
固定价格加奖励费（FPI）合：长期高价值合
固定总价（FFP）合：买方易控制总成风险卖方风险潜利润常
三采购计划编制 ：根制造采购分析结果选择合类型编制采购计划说明采购程进行理具体包括：合类型组织采购员理潜供应商编制采购文档制定评价标准等
根项目需采购理计划正式详细非正式概括
采购程理
1询价（Solicitation） 询价卖方里获谁资格完成工作信息该程专业术语供方资格确认（SourceQualification）获取信息渠道：招标公告行业刊物互联网等媒体供应商目录约定专家拟定供应商名单等通询价获供应商投标建议书
2供方选择（SourceSelection） 阶段根定评价标准选择承包商评价方法种： 合谈判：双方澄清见解达成协议种方式议标
加权方法：定性数量化偏见影响降低程度种方式综合评标法
筛选方法：评价标准确定低限度履行求低价格法
独立估算：采购组织编制标底作卖方建议较参考点
般情况求参竞争承包商低三选定供方谈判买卖双方签订合
3合理 合理确保买卖双方履行合求程般包括层次集成协调
1）授权承包商适时间进行工作
2）监控承包商成进度计划技术绩效
3）检查核实分包商产品质量
4）变更控制保证变更适批准保证应该知情员获知变更
5）根合条款建立卖方执行进度费支付联系
6）采购审计
7）正式验收合档
第三章采购成控制技术
第节 采购成分析
成分析容：
采购成降低公司利润增长作更重应该考虑项目生命周期低整体采购成实际采购工作中招标单位通常关注承包方投标报价忽视招标成建设成权损耗成等项目整体采购成 面成确定：
1招标成 ：首先考虑发出招标约前行招标方需确定目标调查题编写需求建议书（RFP）考察认供应商获取部授权寻求预算支持等然发出约该程需整合价25
然竞标者需招标方招标文件制定投标建议书竞标者竞标说明花费合价约167成果五竞标者该成达合价530表面笔款项竞标者承担长远招标方承担竞标者总竞标成直接加次竞标项目
评标程序开始招标方需做包括开标评标定标谈判批准等事项总成占合价25果某种原必须重新招标时部分成幅增加
般行业说竞标总成占合价1050招标方处种行业降低招标成种责
2建设成 建设成投标报价买卖双方关注重点般包括方面： 前期准备正式建设费等系统集成授权交付保险相关手册员工理者培训等
3权损耗成 权损耗成指长期损耗成包括项目运营成处置成项目运营成会持续年前期费许倍设备濒报废时需考虑销毁处理处置成
综合考虑成助正确观点实际采购价帮助买方选择方案
二成分析基原理
成理关键成分析作成理成分析作起成分析成单元（：材料工时行政开支理开支利润）加分析相加出终价格程 成分析需运验产品知识综合判断力实际预期成包括原物料成工成加工费理成等加估计
成产生存形式分成固定成变成半变动成直接成间接成总成
采购专业出发里讨总成（Total Cost）感念
采购专业领域中总成指采购成运送成间接操作程序检验质量保证设备维护重复劳动续作业相关工序造成成总 总成相复杂系统成分析采购决策供应商策略等关重
第二节采购成降低
企业营运目标股东创造财富利益 营者审核年度绩效时 投资回报率便成参考数字
成企业影响 ：
然投资回报率计算方式 普通表示方法：
投资回报率（ROI） 利润率（Profit Margin）× 资产周转率（Asset Turnover Rage）
利润率代表相收益企业成控力 资产周转率反映出理层企业资产效利力企业理层透三方面达增加投资回报率：（1）降低销售成（2）利现资产增加销售业绩（3）综合两项
根统计资料显示制造业中原料零配件机器设备采购金额均占总销售额50例子：假设家公司花费总收益50采购物料税前纯利润10销售100元 利润10元 物料成50元 开销占40元 外假设成费着销售变动损益情况：
销售： 100
生产成：采购 50 40
税前利润： 10
果家公司想赚元 相利润率增加10 销售额必须提高110元实现 采购开销相提高55元44元 新损益情况：
销售： 110
生产成：采购 55 44
税前利润： 11
果家公司采取采购成50元降低49元方法仅仅2采购成节省样达利润率增加10目 例子中反映出采购成降低2销售额增长10税前纯利润影响等 增加销售额付出5倍降低采购成努力采购成占总销售额例越高两者例越明显
销售： 100
生产成：采购 49 40
税前利润： 11
二成降低计算
成降低包含分析目前产品服务合约制造程序等决定否改变够降低成 前次减少付款部分视成降低 简单计算方法种：
1． 单价降低金额 原单价 新单价
2． 成降低 （原单价 新单价）x 次采购数量 （年采购量）
3． 成降低预计目标差异 实际成降低金额 （单位年） 预计成降低金额 （单位年）
果某公司年度某型号螺丝采购单价颗58元 年度总采购量千万颗 前年千颗采购单价60元该公司螺丝单价千颗02元节省 总成降低金额年2000元 （02元千颗X10000千颗）
相成降低较容易混淆概念成规避（Cost Avoidance） 时候价格涨采购员控制 避免公司物料供应商未价格涨中遭受击 采购采取措施 签定价格保障合约涨价前备库存等 种做法否列入成降低范围家公司做法法相
三降低采购成方法
1集权采购（Centralized Purchasing）便效降低成方法 部门需求集中起采购单位便较采购量作砝码较数量折扣价格 规格标准化 取供应商标准品优惠价格 库存量相降低 行政费支出会采购统作业减少 采购部便更时间资源开发新供应商
集权采购许会种僵化没弹性感觉中较折中方法量单位整合采购数量负责导采购议价 拥集权采购相数量优势外 更促进采购部门部门紧密合作充分掌握部门需求状况
相关部门代表组成产品委员会联合采购长期合约采购产品生命周期需总需求量合约等 交互
2利价值分析降低成重方法 产品设计简化降低生产成代性材料相应生产程序 外采提供较佳付款条件供应商采购二手机器设备运议价技巧选择具价格优势运输公司考虑改变运输方式等达降低成目 然交货期否足够等影响素必须事先确认做出综合决策
3作业导成法（Activity Based Costing）控制成方法 美国施乐公司惠普公司早已盛行年 间接成某产品支援花费时间正确作配置 传统会计作业间接成均分摊做法 理层清楚第解间接成分配状况 易分析成分配否合理 分析度细致导致头马车越想全面控制越抓重点适进行分析找出关键成绝必
第四章 采购绩效供应商理
第节 采购绩效
采购供应商绩效指标体系
采购绩效进行评估利评估结果数理采购促进采购正常运作效手段中行业高标准作参物根具体情况制定企业绩效改进措施断缩差距方法尤显重进行采购绩效理时应注意事项：
首先注意正确选择绩效指标采购程包括许环节环节具体操作时特殊情况时发生搬现成物意设定
必须指标设立常值极限值作评价日常数合理性
指标数采集周期天周年等果采集周期设定实际采购绩效数值难反映造成偏概全
采购绩效数分析采购中存问题质量物料价格等方面问题暴露遗暴露问题分析产生原规模采购问题定位较困难需分析量信息资料基础找问题
常出现采购问题原采购流程方面流程中监控点设置够者流程整改没采购业务发展速度通流程优化途径解决
采购组织绩效指标体系
1质量 2成
3供应 4柔性
5实力 6效率
7服务 8稳定性
计划 认证 订单 开发
1 认证计划准确率 1物料质量 1时供应率 1采购质量
2 订单计划准确率 2物料成 2紧急订单完成率2采购周期
3 订单紧急率 3采购周期 3库存周转率 3采购成
4 库存合理度 4付款周期 4组织效率 4项目完成率
5独家供应商 5设计方案更
率 改次数
6供应商流动率
7供应饱度
8采购柔性
二效绩改进
1效改进方法：
采购绩效改进方法三方面：
营造良组织氛围充分挖掘潜力
业界佳指标奋进点断寻找差距优化工作方法
采购物料供应绩效进行评估
采购组织包括供应商融洽谐流畅工作气氛搞项工作基础果采购组织部存剧烈矛盾采购员供应商间互信缺乏合作诚意严重分散注意力
2定义改善措施：
质量：
质量＝合格数÷总料数×10
改进方法：
质量数值供应商进行排名定位出前名差供应商令规定时间进行改善否降级处分
希供应商帮助进行质量改进派出设计中试工艺质量理采购员等组成组现场研究制作工艺厂家起制定改善方案帮助推行ISO9000标准实施
成：
价格差额率＝（合价格－行业均水）÷行业均水×100％
改进方法：
率供应商进行排名前名差供应商合价格合理性进行研究分析定位原令限期改进表现较没欺诈行供应商通帮助改善加工工艺包装运输方式等途径降低物料成欺诈行供应商进行罚款警告率名等处分措施法进行成改进物料重新社会供应群体进行调查认证新供应商群体
供应：
时供应率＝生产物料时供应数÷生产物料需求总数×100％
改进方法：
根时供应率数值供应商进行排名定位前名差供应商分析原属供应商原物料责令供应商限期改善属计划原物料应计划部起商讨策需求时间做优化调整通预测通知手段等方法市场行情较物料稳定性求较高应提前段时间供应商做预测提醒便供应商安排适量库存址较供应商应优先选取方便进行供应协调
采购柔性：
采购柔性＝1－（生产高峰供应时率－生产低峰供应时率）÷均供应时率×100％
改进方法：
供应商群体投单量供应商群体订单容量60％拓展生产物料供应商重点物料保证三家供应商供应避免独家供应商饱供应商群体加强社会供应群体进行调查研究认证适量供应商作备
实力：
根八方面针具体物料供应商设计实力问卷调查表通分方法获供应商实力量化数值
技术水理水设备厂房环境配置样件表现二次开发力指标稳定性合作意识沟通力
服务：
根八方面针具体物料供应商设计服务问卷调查表通分方法获供应商服务指标量化数值
物料维修配合物料更换配合设计方案更改配合动性合理化建议数量门服务程度竞争公正性表现培训表现服务意识
效率：
采购工作效率＝期间物料成总额÷期间工作总数×100％
改进方法：
调查行业水高水分析研究寻找差距数采购工作效率数值正常度采购流程设置合理性关流程简单实采购工作效率会提高
稳定性：
W[△QQ+△CC+△PP]3
式中变量含义：
W——期间采购波动性数值
△Q——期间物料质量数值值差
Q——期间物料质量均数
△C——期间物料成数值值差
C——期间物料成均数
△P——期间物料供应数值值差
P——期间物料供应均数
员流动率：
员流动率＝（年流入年流出）总数×100％
采购员进出率取值范围应7％15％总体保持衡业务需求相匹配7％违反流水腐然原发生严重采购问题进影响采购质量成供应时性等15％导致采购技术交传播环境成熟等问题
供应商流动率：
供应商流动率＝（年流入流出供应商）总数×100％
供应商流动率取值范围研究总体应保证采购业务正常开展机械电子软件供应商流动率相
独家供应率：
独家供应商供应率＝（独家供应商供应物料种类数物料种类总数）×100％
改进方法：
常值20％理想数值零设计工艺员起研究通改变元器件参数加工工艺方法物料找更供应商垄断技术供应商量采仅非常重时发生独家供应商独家供应商率某种程度反映企业产品技术层次新专利新技术组件独家供应程度较高反众技术物料倒会产生独家供应商
订单周期：
物料订单周期认证员供应商签订认证合时确定物料单完成入库时间差额
改进方法：
机械电子软件三类物料采购周期相应针断变化实际情况实考察厂工艺方法兼顾包装运输环境等方面制定较切实行订单周期
订单周期作谈判条件认证合中反映出
紧急订单完成率：
紧急订单完成率＝（紧急订单时完成数紧急订单数）×100％
改进方法：
具先进设备机械数控电脑铣等设备供应商提供高急单完成率
备货种快捷反应方式市场急单时满足
库存周转率：
库存周转率＝（年销售额年均库存值）×100％
改进方法：
根市场预测计划采购市场供应行情时进行采购资源抢占支持市场销售计划减少呆料掌握产品生命周期需求老产品采购计划制定心谨慎
第二节 供应商理
供应商理容包括供应商开发供应商评估供应商联盟供应商绩效理等中供应商评选供应商理重中重
供应商评选现供应商合作程中表现新开发供应商作全面资格认定评估供应商着重技术质量交货服务成结构理水等方面力进行综合评定供应商评选标准质量控制力财务状况营理力员工素质合约执行力等五方面加制定 首先供应链绩校评估容
供应链绩效评估 ：
前商业竞争环境较单纯评断公司优胜劣败较竞争手间获利力市场占率绩效评估方半环绕着项目强调专业分工快速客制化产品全球化济年代公司间竞争重点已逐渐转变成供应链（Supply Chain）体系效争较谁快速度低廉成客制化产品送交顾客手
前公司般组织中部门视独立体设定专属目标绩效评估衡量标准理专注改善负责部门绩效确保目标达成较少关心部门目标达成部门供应链中成员影响现具前瞻性观念公司产品原料制造运输配销顾客手中连串程视整体市场变动迅速公司停修正改变供应链结构增加效率控制成改善顾客满意度公司供应链理
(Supply Chain Management SCM)优劣直接影响公司获利力市场占率
数公司纷纷瞄准全球市场目前组织理评估更加容易进行诸素导致绩效评估目前公司进行特艰难现公司需效衡量全球运筹角度评估公司绩效
效评估位全球济体供应链绩效遵循三基
步骤：
1解目前营运流程现况 ：
解目前营运现况第步找出中关键供应链流程图(Flow Chart)里工具宏观角度供应链程会包括采购(Procurement)购料(Ordering)制造程(Processing)配送(Distribution)供应链结构供应商(Supplier)工厂(Factory)仓库(Warehouse)顾客(Customer)四范围谓关键供应链特色制造程复杂冗长便属关键原料零部件交期长易控制透般公司部标准作业流程致找出关键供应链通汽车备品零件部门例便透策略计划部门设施工程部门第三者物流理(Thirdparty Logistics provider 3PL)协助完成
彻底解目前营运程现况关键供应链供应链中成员彼间互动关系发现绩效评估真正重时发觉改进机会供应链越越复杂时越必解运作流程细节
2确认影响公司生意重素 ：
通数分析处理找供应链中重素素单独加分析求改善
3弄清楚谁种衡量指标什：
衡量指标仅帮助理者做出正确决策更帮助公司阶层员进行改善创新思维衡量指标必须根者异收衡量指标便根讯息采取适行动方说指标显示产品运交顾客速度呈现滑现象需采取改进措施加速运交速度否衡量指标便毫意义言衡量指标阶层意义
营运衡量指标(Operational measures)通常提供作业员衡量作业绩效坏生产力(Productivity)指标着重作业员时效产出日现场订单报告种衡量指标营运衡量指标选取时区较短时日象作业员办事员直接手产品顾客接触员
战术衡量指标(Tactical measures)衡量公司基战术否达成计划目标选取衡量时区较营运衡量指标长战术衡量指标衡量生产力代表部门作业员生产力总非衡量单作业员衡量时区班周
策略衡量指标(Strategic measures)提供决策阶层衡量公司优先策略工具时衡量生产力整工厂长期生产力变化通常策略衡量指标衡量月整年绩效
二．供应商交期（Delivery Time）理：
1供应商交期定义：
交期定货日送货日间时间长短交期控制理交期组成公式中寻求空间交期（Delivery Time）前置时间(Lead Time)：
假设某家厨房需重新装修找家承包商估价外承包商告诉国外厂商订购厨具约需30天货施工需5工作日果天决定直完工总需35天 中30天厨具订购前置时间承包商交货期应35天交期条款产品总成产生直接间接影响
交期 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送物流时间+验收检查时间+预留时间
2供应商交期分析 ：
采购角度供应商发出采购订单直货物交指定点止段时间称采购前置时间
换句话说客户供应商表达出需求时开始计算直客户需求完全满足止中花费时间总便前置时间观察出点实际交期长短前置时间关系 基交期供应商决定非客户意指定通效理方法影响整交期长短
构成交期基件：
交期六项前置时间构成前置时间总称累积前置时间：
*行政作业前置时间
*原料采购前置时间
*生产制造前置时间
*运送前置时间
*验收检验前置时间
*零星前置时间
[1]． 行政作业前置时间：行政作业包含时间存采购供应商间完成采购行必需进行文书准备工作采购方包括选择开发供应商准备采购订单取采购授权签发订单等供应方包括采购订单进入生产流程确认库存客户信调查生产力分析等等
[2]． 原料采购前置时间： 供应商完成客户订单需供应商采购必原材料 塑胶金属原料纸箱等需花费定时间订单生产型模式产品生产等收客户订单开始订单生产形态原料采购占总交期时间相例需注意供应商供应商处理订单前置作业时间组合生产模式产品组合生产等客户订单受开始生产标准零件次组装已事先准备妥标准零配件材料次组装已订单接前完成放入半成品区旦接订单客户求标准件次组装中快速生产出需产品存货生产型模式产品客户订单收前已作存入仓库次种形态生产原料采购前置时间考虑般少通常订单安排运送知道货时间
[3]． 生产制造前置时间：供应商部生产线制造出订单定货物生产时间基包括生产线排队时间准备时间加工时间工序等候时间物料搬运时间中非连续性生产中排队时间占总时间半订单生产型中非加工占时间较需交期较长杂存货生产型生产产品未订单做准备采购交期相缩短组合生产型少量样需求快速反应力交期较存货生产型长较订单生产型短
[4]． 运送前置时间：订单完成货物供应商生产送客户指定交货点花费时间运送前置时间运送时间长短供应商客户间距离交货频率运输方式直接关系
[5]． 验收检验前置时间：该时间包括：* 卸货检查：检查否完整出货数量否误否明显包装损坏*拆箱检验：确认交货物品否订单直致时检查数量外观瑕疵*完成验收文件*物品搬运适点
[6]． 零星前置时间：包括预计外部部素造成延误供应商预留缓时间
3交期代价：
催货采购员说普通事情采购员甚花费五分工作时间收效甚微催货事实占采购员时间算事重交货期长短身形中会采购成产生影响周交期采购成增加15
国外资料统计交货期采购成造成影响：周交期采购成增加15 说单价10元产品交期周实际该产品采购成应
1015元 额外成源供应商交货期采购方安全库存等素带附加成 通常供应商交货期越长购买方安全库存量越产生库存成理成风险成资金成越高
举例说明述情况：
现X公司年生产需订购Y零件100000ABC三家供应商报价交期交期产生附加采购成分析：
供应商 报价（单价元） 交货期 X公司实际采购成 年采购总额(元)
A 1400 1周 1400x(1+15x1)1421 1421000
B 1350 6周 1350x(1+15x6)14715 1471500
C 1320 10周 1320x(1+15x10)1518 1518000
难出X公司光Y零件年采购总额相差510万元
表面似C公司优势采购员更重视报价忽视素见采购成考量总成出发方面果种方法供应商进行议价帮助获取更价格更促供应商真正效改善交货期买卖双方达成互利双赢长期合作关系
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典型生产企业物流采购环节技术研究
第章 绪
第节 研究采购目意义
年着改革开放断深入越越企业工厂雨春笋般迅速成长起市场竞争异常激烈企业处长久败仅研发销售制造寻找改进点采购挖掘潜力利科学采购理方法指导采购运作形成企业采购优势提高物流理水
众周知公司根目标追求利润化增加利润方法增加销售额假设某公司购进50000元原材料加工成50000元销售利润10000元需实现销售额110000元果销售利润提高15000元利润率变销售额需实现165000元意味着公司销售力必须提高50非常困难种方法实现假定加工成变通效采购理原材料花费45000元节余5000元直接转化利润110000元销售额利润提高15000元
面案例说明良采购技术直接增加公司利润价值利公司市场竞争中赢优势
掌握采购技术学会采购开销获效益学发展现代物流技术理根目标充分发挥采购积极作弥补肌体缺陷增强生存发展力企业事业单位等运作实体采购伴着全部生命周期
企业说合理进行采购降低成生产持续供优质原材料满足市场需求
发挥采购功取长补短创造新机会提高竞争力利采购点完善产品构思方案增加市场机遇原实现产品结构市场机会实现
采购门科学组织规模采购实体尤需采购理支持便更运作中国传统作坊式工业没必物料购买程进行规范化操作传统医学脉通感觉判断天少民族企业珠江两岸江南北迅速成长起事事业改传统手工式家庭式作坊式操作方式运作现代化机械电子软件机器信息工业时代时代企业环节定技术理理作指导种研发技术理生产理理市场销售学说企业战略研究理等采购企业宗花钱环节国恰恰方面确少参考方法中国企业走出国门成国际化企业全新姿态迎接入世挑战日益激烈市场竞争中求生机许工作做中方面：摒弃传统作业理方式采新理新方法武装企业运营模式增强企业核心竞争力采购理建设重环节
里结合长春轨道客车限公司采购部实际情况予具体说明理研究结合实际企业生产中起更效果
第二节 研究容方法
研究采购解什采购什构成部分作什首先阐述采购容形式包括：计划认证订单理等部分
然采购流程研究知道采购程深入研究部分包括：采购流程组织通流程图形象表明采购具体程流程图长春轨道客车股份限公司 采购部采购程序实例接着采购流程理深入探讨采购流程问题
成企业时刻关注问题接第三章研究方转采购成控制技术通成分析解种成确定引入集权采购价值分析作业导成法三方法说明采购成降低办法
现代社会济已日趋紧密采购已单单家家事已融入整社会供应体系中文部分研究采购绩效评价供应商理中包括供应链绩效评估供应商交期理运采购组织绩效指标体系供应链衡量指标等概念供应商绩效加评估说明
第二章 采购基容研究
第节 采购容形式
采购容：
通采购程进行研究出采购四环节组成采购技术四部分技术：采购计划采购认证采购订单采购理面四部分进行逐说明：
1采购计划
计划目根市场需求生产力采购环境容量制定采购计划包括认证计划订单计划两方面充分做综合衡便保证物料时供应时降低库存成减少急单降低风险采购率环节：准备认证计划评估认证需求计算认证容量制定认证计划准备订单计划评估订单需求制定定单计划
2 采购认证
认证目实施认证计划建立维护企业采购环境企业提供物料项目供应商群体满足采购象质量成供应服务等方面求认证环节：认证准备初选供应商试制认证中试认证批量认证供应评估
3采购订单
订单目实施订单计划采购环境中购买物料项目生产市场输送合格原材料配件时供应商群体效绩表现进行评价反馈订单环节：订单准备选择供应商签订合合执行踪物料检验物料接受付款操作供应评估
4采购理
采购理目分解执行企业采购政策具监督理服务支持双重角色采购理环节：单审批包括计划认证合订单合付款审核批准采购环境采购组织效绩测评策略调整采购容量流程组织信息物流规划建设理环节：支持审核调整批准
二采购形式：
采购输出结果形物品者参系统运行组成部分：颗螺钉块集成电路支火机约定形采购形：软件项技术方法项服务保险约定类形采购形采购中仅生产目采购称物料采购汽车采购齿轮橡胶等原材料形采购中仅服务维修保养等容采购称服务采购买断两年电梯设备保养服务等
项目设计完成首先选择供应商提供件样品检查设计采购性供应商代理商适应性开发采购数采购方案设计图纸技术规范物料选型等需根实际采购环节进行调整时需供应商进行整改开发采购通需进步验证设计方案批量生产性需进行批量采购环节称中试采购述全部程通便进入批量性采购阶段批量采购批量采购设计方案产品批量生产阶段提供物料鉴约定生产采购批量采购代名词
设计图纸然选择供应商进行外协加工采购约定设计型采购仅仅购买零部件进行组装采购称组装型采购组织仅组织生产物品加包装加名称等种采购约定包装型采购
组织控制某区域某家产品销售权该商品区域销售权买断约定类采购代理型采购批发商（代理商）买商品然卖附客户类采购属零售型采购
第二节 采购流程组织
定规模采购业务需定程序运作尤采购数组织年销售额13采购物料通建立采购流程约束相关采购程业务活动项采购指标业界较佳合理控制企业开支程满足日益发展研发规模市场规模企业业务建立流程应业务流程作种运动形式应付检查表示公司实力出发点导致建立流程体系支离破碎产生流程予实施现象采购产生严重伤害采购流程体系建立健全应该采购战略首务
采购核心流程应围绕采购环节：计划认证订单理评审建立外应相关特殊辅助流程规定制度等
流程根采购物料项目具体情况制定机械采购流程电子软件设备流程许环节区机械采购程监控起作机械加工程素较特批量情况已采数控设备忽略避免数电子物料生产现代化动化机电设备进行加工程需采购方监测新产品断涌现昨日采购电子知识概念天已落具高性低价格元件促防流程应设快速踪机制采购流程建立运刀切应制宜灵活运
流程建立运行程中根业务情况变化进行调整信息时代市场变化万千老产品淘汰新产品推出采购物料种类规模变化新理方法思路出现等等切表明固定变流程适应企业发展采购流程重整焕发组织生机创业者守业者操作手段通定期业务流程运行情况进行审核获知流程否适应否执行参ISO9002标准根实际流程制定采购审核标准控制点根审核结果衡量采购组织团队操作者工作状况洞察爆发供应问题制定预防方案
根采购流程设置采购组织结构综合考虑公司物料采购种类采购数量采购区域等素建立充分匹配市场生产科研规模采购组织结构时考虑采购行业特点充分发挥计划认证订单理种角色作业务流程分清工作职责范围相互支持互相制约着企业规模发展进行适应性变化保证采购运作准确快速廉洁采购组织结构形式取决三方面素
1 采购物料种类
机械电子软件三者采购方法区设备述三种物料融合成采购程更加复杂物料采购模式监控程需组织结构拥相关专业知识员操作
2 采购物料数量
种物料说年100万元采购额年10亿元采购额需组织结构相前者老板决策亲认证采购者仅具备采购专业知识采购员专职操作需资深采购专家进行战略定位握方
3 物料分布区域
国际物料采购运作复杂度远远国物料采购运作出色公司会搜世界范围先进新功元器件集融开发机器中获产品性绝优势带高回报时国际采购机构应运生
第三节 采购程序
物料 物料
采购计划 采购认证 采购订单 理评审
需求 供应
供应商
预测做准备备货
参选供应商签订认证合
接受订单 执行订单
提供供货商实际情况表现 根求整改
设计开发
配合认证采购计划
配做技术认证
提供技术支持
修改设计方案 解决物料供应技术问题
中试工艺
配合认证采购计划
配合做工艺认证
提供工艺支持
修改工艺方案
采购计划
制定认证计划订单计划
踪认证计划
踪订单计划
总结物料采购计划执行情况
采购认证
配合认证计划
通认证企业提供采购环境
协调处理订单执行问题
全面审核供应商 调整供应商供应例
采购订单
配合定单计划
熟悉采购环境
制定订单合
踪实施直完成
提供供货商物料供应状况数
采购理
审核认证订单认证计划
审批认证合录入采购环境信息
审批订单合 踪实施直完成
录入信息系统
检验部
检验准备
认证物料检验订单物料检验准备
订单物料检验
总结物料检验状况修改物料检验方案
储存部
储存准备
认证物料储存订单物料储存准备
订单物料接收入库
储存方案总结改进
财务部
务活动
认证物料付款订单物料融资准备
订单物料付款
根实际情况调整物料供应商付款方式
组织角色
务活动
务活动
务活动
务活动
采购流程全图
附： 长春轨道客车公司 采购部采购业务流程
物资订货衡核算订货申请
物资订货衡核算首先确定投产车型数量根设计明细工艺消耗定额确定种物资单车需量结合物资欠投已投修车料储备途需数量进行衡核算确定订货申请量
物资订货衡核算分ERP系统核算工核算两种方式种方式计划员均需衡核算前确定物资编码否存编码物资项目定义理办法编码定义进行衡核算
1ERP系统衡核算
集中订货般求ERP系统进行衡核算相关员加强日常基础数动态维护确保衡核算结果准确误
(1)计划员ERP系统车型物资定额独立需求相关信息进行维护ERP系统进行运算生成衡核算表进行印
(2)业务处根核算出衡缺口市场部门销售项目说明设计部门技术协议等信息确定采购数量采购方式
(3) ERP系统生成订货申请表选择采购方式根采购方式维护相关信息印订货申请表
(4)综合计划员核衡核算表订货申请表定额相关数准确性签字确认
(5)业务处长审核报部领导部长召开订货衡落实会类物资订货方案进行落实审批
(6)供方价格已确定物资计划员程序供方签订供货合新产品审核定价组织招标订货物资进行审核定价招标定价（确定供方）办理合审批手续
2工衡核算
分散订货情况进行工核算计划员直接填制订货(衡)申请表（附表）具体求执行物资采购价格理办法综合计划员进行核签字报处领导审核部长进行审批执行条1(1)—(6)相关求 招标订货产品定价具体求执行采购部招标订货实施细采购价格理办法
二 市场采购物资订货申请
市场采购物资渠道选择价格确定市场调研报告（附表五） 属老供方老产品市场采购物资直接印市采计划报处部供应领导进行审批中供方年供应额超十万元采购员综合计划员年年底进行市场调研形成书面市场调研报告（容包括供方供货情况总结市场价格行情趋势分析）年度提供采购新供方\新产品次采购金额金属材料超 元材料超 元市场采购物资采购员综合计划员必须供货前进行市场调研形成书面市场调研报告处长审核部长审批方办理市采计划组织供货
三 物资采购合（计划）分类
物资订货须物资订货申请签订书面采购合计划物资采购分类：合J采购计划C采购计划Y采购计划
1合：生产物资非生产物资需方供方签订采购合
2J采购计划：技术通知时增加等原造成合资源足追加订货单项采购额金属材料超 万元材料超 元采购单项物资J采购计划采购数量全年累计高合采购数量 外品种签订合规格交货物资暂J采购计划办理
3C采购计划：未达招标采购额度标准市场采购物资
4Y采购计划：尚未定价急需交货物资进料收料作结算
5非结算物资入库计划：顾客带供方赠送物资进料收料作结算录入ERP仅纸介文档
四 合签约审批
签订合原：
1签订合必须部处领导批准物资订货（衡）申请表（附表1）交综合计划员份留存
2签订合供方必须合格供方选择评定重新评定供方准执行物资采购程序控制（QCCCC3ZL001a2003）文件求
3签订合双方必须中华民国合法中相关规定具法资格持法委托书
4 特殊情况外均应采ERP系统提供合文格式（附件1）
5 签订合时须合条款中注明出现质量问题长春轨道客车股份限公司供方产品质量问题索赔标准进行索赔索赔标准（附表2）作合附件供方进行约定次签订合时必重复提供索赔标准附件
6 业务处签订合时供方签订相关方安全生产环境保护协议书（附件2）合中标明供方执行相关方理程序（QCCGC4AH362004）求
7 供应危险化学品供方需提供安全技术说明书签订危险化学品合明确供方产品包装危险品防火防爆毒品害等标识时标明效期
合生成审批：
1 编号规：
G（股份）S（存续）+年号（两位）+计划员代号（两位）+号（三位）
2 计划员ERP系统生成合印式四份
3 审批流程：
计划员 处长 综合计划员 部长 审计 公司副总理 财务 综合计划员确认生效
审批程中审计财务留存份生效交供方份计划员留份分保存
综合计划员合审核容相关求：
1 否符合办法第二十条求合签订原
（1）已签订相关方安全生产环境保护协议书综合计划员相关方登记名录（附表4）进行登记
（2）签订危险化学品供货合时计划员须时综合计划员出示安全技术说明书
2逐项核项目代码产品名称规格型号数量等物资订货衡容否致单价总价否准确涨价物资否部长审批
3国家标准行业标准技术协议号招标文件号等产品技术标准合标否致（计划员需出示合涉技术标准）
4产品交货方法运输方式货点交货期限等否明确
5验收标准方法提出异议期限否具体明确
6结算方式否符合公司求
7违约责中责承担方式标准否明确
8涉安全环保等方面求合条款中否明确
符合求合综合计划员权提出异议纠正方审核签字
五 种采购计划签订审批
J采购计划签订审批：
1签订J采购计划必须部处领导批准物资订货（衡）申请表交综合计划员份留存
2 号原：
J+年号（两位）+月（两位）+计划员代号（两位）+号（三位）
3 技术通知增加导致合资源足追加订货必须填入合（合编号）采购（技术通知号）标明通知增加定额数量追加订货台份
4 执行参招标定价编制J采购计划备注栏注明招标定价
5 验收标准：J采购计划合求必须明确验收标准
6审批流程：
J采购计划部长审批综合计划员ERP系统中确认生效计划员履行审计财务审批审批流程：
计划员 处长 综合计划员 部长 综合计划员 审计 财务
6综合计划员负责审核否符合条1—5项求相关合价格技术通知等
C采购计划签订审批：
1编制：编号C开头编号规系统动出计划员编制容出品种规格数量采购员填加价格供方
2审批流程：
计划员 采购员 处长 综合计划员 部长（超额度） 计 财务 综合计划员确认生效
Y采购计划签订审批：
1签订Y采购计划必须部处领导批准物资订货（衡）申请表交综合计划员份留存
2编制：合编号实际价格物品编码直接生成计划价外余J采购计划完全致
3审批流程：
计划员 处长 部长 综合计划员确认生效
4 Y采购计划物资价格确定必须办法第四章第四节求时转正式合计划行签约
5 综合计划员审核求J采购计划
非结算物资入库计划审批：
1签订非结算物资入库计划必须部处领导批准物资订货（衡）申请表
2计划员物资厂前办理非结算物资入库计划（附表四）式三份报处长部长审核批准交库员验收员份作进料收料留份物资订货（衡）申请表装订保
料单位行采购物资：
1料单位行采购物资计划员采购员办理采购验收员办理点收支款
2求见物资消耗节约理办法
六 合履行保结案
合履行中计划员应供方保持联系掌握供货进度协调解决存问题时反馈关信息纸介合必须妥善保加装目录号进行装订采购部档案资料理办法求时档 生产务变更供方履约等原需调减合（计划）订货量计划员必须时传真等书面形式通知供方双方异议终止合合实施工结案
订货价格调整等原需重新签订合（计划）原合（计划）进行工结案时纸介合（计划）文收回销毁
第四节采购流程理
采购流程理应采闭环方法实施监控反馈优化
中应注意事项：
计划环节：计划制定流程进行准确合理操作量减少急订单
供应商例分配公正公
二认证环节：物料项目认证操作必须认证流程进行全面正确供应商物料供应绩效指标进行评价禁止偏概全拥效营运执较硬件设施（厂房机器先进工具等）软件配置（流程组织技术等）资信（流动资金融资力等）信誉（良历史表现等）等方面遵守企业制定供应商行规范供应商入选先决条件
规定进行定期供应商进行评估般认证部门组织负责参加员：计划认证订单质量理开发设计中试工艺等员
认证程体现公开公公正原保持采购系统中物料供应信息准确性常根实际情况进行更新供应商变化质量标准价格期货等合条款变化
三订单环节：
订单操作必须订单流程进行订单员采购系统中物料采购信息制定采购订单合理办价格数量付款条件交货售服务等项目进行审核
某种情况订单员更认证员熟悉物料采购信息（价格期货等）果发现采购信息条款变化合理应时信息反馈认证部门作更改物料认证信息时考虑物料接收部门订单合容接收规定物料进行接收数量包装等方面
检验部门物料检验标准物料进行质量检验物料质量数量包装等方面合求符时操作者行供应商协调解决处理妥善解决
四理环节：
认证理办应物料认证合信息进行审核订单理办应订单合条款进行审核理办财务部需规定审核采购付款申请书票
订单员定期踪供应商付款情况义务提醒财务时供应商付款
物料质量价格供应时性服务等方面投诉应时处理认证理办订单理办统接口
源方面投诉容包括：采购员索贿受贿行时应作重事务时处理
第五节 采购计划制定
制造采购分析 ：般言采购前首先做制造采购分析决定否采购样采购采购什采购少时采购等
制造采购分析中采购发生直接成间接成行制造力采购评标力等进行分析较决定否单供应商供应商采购需全部部分货物服务者外部采购行制造
二合类型选择 ：决定需采购时合类型选择成买卖双方关注焦点合类型决定风险买方卖方间分配买方目标实施风险放卖方时维护项目济高效执行奖励卖方目标风险降低时利润化常见合分5种合类型适情形买方根具体情况进行选择般说适情况： 成加成百分（CPPC）合：利控制成目前少采
成加固定费（CPFF）合：适合研发项目
成加奖励费（CPIF）合：长期硬件开发试验求合
固定价格加奖励费（FPI）合：长期高价值合
固定总价（FFP）合：买方易控制总成风险卖方风险潜利润常
三采购计划编制 ：根制造采购分析结果选择合类型编制采购计划说明采购程进行理具体包括：合类型组织采购员理潜供应商编制采购文档制定评价标准等
根项目需采购理计划正式详细非正式概括
采购程理
1询价（Solicitation） 询价卖方里获谁资格完成工作信息该程专业术语供方资格确认（SourceQualification）获取信息渠道：招标公告行业刊物互联网等媒体供应商目录约定专家拟定供应商名单等通询价获供应商投标建议书
2供方选择（SourceSelection） 阶段根定评价标准选择承包商评价方法种： 合谈判：双方澄清见解达成协议种方式议标
加权方法：定性数量化偏见影响降低程度种方式综合评标法
筛选方法：评价标准确定低限度履行求低价格法
独立估算：采购组织编制标底作卖方建议较参考点
般情况求参竞争承包商低三选定供方谈判买卖双方签订合
3合理 合理确保买卖双方履行合求程般包括层次集成协调
1）授权承包商适时间进行工作
2）监控承包商成进度计划技术绩效
3）检查核实分包商产品质量
4）变更控制保证变更适批准保证应该知情员获知变更
5）根合条款建立卖方执行进度费支付联系
6）采购审计
7）正式验收合档
第三章采购成控制技术
第节 采购成分析
成分析容：
采购成降低公司利润增长作更重应该考虑项目生命周期低整体采购成实际采购工作中招标单位通常关注承包方投标报价忽视招标成建设成权损耗成等项目整体采购成 面成确定：
1招标成 ：首先考虑发出招标约前行招标方需确定目标调查题编写需求建议书（RFP）考察认供应商获取部授权寻求预算支持等然发出约该程需整合价25
然竞标者需招标方招标文件制定投标建议书竞标者竞标说明花费合价约167成果五竞标者该成达合价530表面笔款项竞标者承担长远招标方承担竞标者总竞标成直接加次竞标项目
评标程序开始招标方需做包括开标评标定标谈判批准等事项总成占合价25果某种原必须重新招标时部分成幅增加
般行业说竞标总成占合价1050招标方处种行业降低招标成种责
2建设成 建设成投标报价买卖双方关注重点般包括方面： 前期准备正式建设费等系统集成授权交付保险相关手册员工理者培训等
3权损耗成 权损耗成指长期损耗成包括项目运营成处置成项目运营成会持续年前期费许倍设备濒报废时需考虑销毁处理处置成
综合考虑成助正确观点实际采购价帮助买方选择方案
二成分析基原理
成理关键成分析作成理成分析作起成分析成单元（：材料工时行政开支理开支利润）加分析相加出终价格程 成分析需运验产品知识综合判断力实际预期成包括原物料成工成加工费理成等加估计
成产生存形式分成固定成变成半变动成直接成间接成总成
采购专业出发里讨总成（Total Cost）感念
采购专业领域中总成指采购成运送成间接操作程序检验质量保证设备维护重复劳动续作业相关工序造成成总 总成相复杂系统成分析采购决策供应商策略等关重
第二节采购成降低
企业营运目标股东创造财富利益 营者审核年度绩效时 投资回报率便成参考数字
成企业影响 ：
然投资回报率计算方式 普通表示方法：
投资回报率（ROI） 利润率（Profit Margin）× 资产周转率（Asset Turnover Rage）
利润率代表相收益企业成控力 资产周转率反映出理层企业资产效利力企业理层透三方面达增加投资回报率：（1）降低销售成（2）利现资产增加销售业绩（3）综合两项
根统计资料显示制造业中原料零配件机器设备采购金额均占总销售额50例子：假设家公司花费总收益50采购物料税前纯利润10销售100元 利润10元 物料成50元 开销占40元 外假设成费着销售变动损益情况：
销售： 100
生产成：采购 50 40
税前利润： 10
果家公司想赚元 相利润率增加10 销售额必须提高110元实现 采购开销相提高55元44元 新损益情况：
销售： 110
生产成：采购 55 44
税前利润： 11
果家公司采取采购成50元降低49元方法仅仅2采购成节省样达利润率增加10目 例子中反映出采购成降低2销售额增长10税前纯利润影响等 增加销售额付出5倍降低采购成努力采购成占总销售额例越高两者例越明显
销售： 100
生产成：采购 49 40
税前利润： 11
二成降低计算
成降低包含分析目前产品服务合约制造程序等决定否改变够降低成 前次减少付款部分视成降低 简单计算方法种：
1． 单价降低金额 原单价 新单价
2． 成降低 （原单价 新单价）x 次采购数量 （年采购量）
3． 成降低预计目标差异 实际成降低金额 （单位年） 预计成降低金额 （单位年）
果某公司年度某型号螺丝采购单价颗58元 年度总采购量千万颗 前年千颗采购单价60元该公司螺丝单价千颗02元节省 总成降低金额年2000元 （02元千颗X10000千颗）
相成降低较容易混淆概念成规避（Cost Avoidance） 时候价格涨采购员控制 避免公司物料供应商未价格涨中遭受击 采购采取措施 签定价格保障合约涨价前备库存等 种做法否列入成降低范围家公司做法法相
三降低采购成方法
1集权采购（Centralized Purchasing）便效降低成方法 部门需求集中起采购单位便较采购量作砝码较数量折扣价格 规格标准化 取供应商标准品优惠价格 库存量相降低 行政费支出会采购统作业减少 采购部便更时间资源开发新供应商
集权采购许会种僵化没弹性感觉中较折中方法量单位整合采购数量负责导采购议价 拥集权采购相数量优势外 更促进采购部门部门紧密合作充分掌握部门需求状况
相关部门代表组成产品委员会联合采购长期合约采购产品生命周期需总需求量合约等 交互
2利价值分析降低成重方法 产品设计简化降低生产成代性材料相应生产程序 外采提供较佳付款条件供应商采购二手机器设备运议价技巧选择具价格优势运输公司考虑改变运输方式等达降低成目 然交货期否足够等影响素必须事先确认做出综合决策
3作业导成法（Activity Based Costing）控制成方法 美国施乐公司惠普公司早已盛行年 间接成某产品支援花费时间正确作配置 传统会计作业间接成均分摊做法 理层清楚第解间接成分配状况 易分析成分配否合理 分析度细致导致头马车越想全面控制越抓重点适进行分析找出关键成绝必
第四章 采购绩效供应商理
第节 采购绩效
采购供应商绩效指标体系
采购绩效进行评估利评估结果数理采购促进采购正常运作效手段中行业高标准作参物根具体情况制定企业绩效改进措施断缩差距方法尤显重进行采购绩效理时应注意事项：
首先注意正确选择绩效指标采购程包括许环节环节具体操作时特殊情况时发生搬现成物意设定
必须指标设立常值极限值作评价日常数合理性
指标数采集周期天周年等果采集周期设定实际采购绩效数值难反映造成偏概全
采购绩效数分析采购中存问题质量物料价格等方面问题暴露遗暴露问题分析产生原规模采购问题定位较困难需分析量信息资料基础找问题
常出现采购问题原采购流程方面流程中监控点设置够者流程整改没采购业务发展速度通流程优化途径解决
采购组织绩效指标体系
1质量 2成
3供应 4柔性
5实力 6效率
7服务 8稳定性
计划 认证 订单 开发
1 认证计划准确率 1物料质量 1时供应率 1采购质量
2 订单计划准确率 2物料成 2紧急订单完成率2采购周期
3 订单紧急率 3采购周期 3库存周转率 3采购成
4 库存合理度 4付款周期 4组织效率 4项目完成率
5独家供应商 5设计方案更
率 改次数
6供应商流动率
7供应饱度
8采购柔性
二效绩改进
1效改进方法：
采购绩效改进方法三方面：
营造良组织氛围充分挖掘潜力
业界佳指标奋进点断寻找差距优化工作方法
采购物料供应绩效进行评估
采购组织包括供应商融洽谐流畅工作气氛搞项工作基础果采购组织部存剧烈矛盾采购员供应商间互信缺乏合作诚意严重分散注意力
2定义改善措施：
质量：
质量＝合格数÷总料数×10
改进方法：
质量数值供应商进行排名定位出前名差供应商令规定时间进行改善否降级处分
希供应商帮助进行质量改进派出设计中试工艺质量理采购员等组成组现场研究制作工艺厂家起制定改善方案帮助推行ISO9000标准实施
成：
价格差额率＝（合价格－行业均水）÷行业均水×100％
改进方法：
率供应商进行排名前名差供应商合价格合理性进行研究分析定位原令限期改进表现较没欺诈行供应商通帮助改善加工工艺包装运输方式等途径降低物料成欺诈行供应商进行罚款警告率名等处分措施法进行成改进物料重新社会供应群体进行调查认证新供应商群体
供应：
时供应率＝生产物料时供应数÷生产物料需求总数×100％
改进方法：
根时供应率数值供应商进行排名定位前名差供应商分析原属供应商原物料责令供应商限期改善属计划原物料应计划部起商讨策需求时间做优化调整通预测通知手段等方法市场行情较物料稳定性求较高应提前段时间供应商做预测提醒便供应商安排适量库存址较供应商应优先选取方便进行供应协调
采购柔性：
采购柔性＝1－（生产高峰供应时率－生产低峰供应时率）÷均供应时率×100％
改进方法：
供应商群体投单量供应商群体订单容量60％拓展生产物料供应商重点物料保证三家供应商供应避免独家供应商饱供应商群体加强社会供应群体进行调查研究认证适量供应商作备
实力：
根八方面针具体物料供应商设计实力问卷调查表通分方法获供应商实力量化数值
技术水理水设备厂房环境配置样件表现二次开发力指标稳定性合作意识沟通力
服务：
根八方面针具体物料供应商设计服务问卷调查表通分方法获供应商服务指标量化数值
物料维修配合物料更换配合设计方案更改配合动性合理化建议数量门服务程度竞争公正性表现培训表现服务意识
效率：
采购工作效率＝期间物料成总额÷期间工作总数×100％
改进方法：
调查行业水高水分析研究寻找差距数采购工作效率数值正常度采购流程设置合理性关流程简单实采购工作效率会提高
稳定性：
W[△QQ+△CC+△PP]3
式中变量含义：
W——期间采购波动性数值
△Q——期间物料质量数值值差
Q——期间物料质量均数
△C——期间物料成数值值差
C——期间物料成均数
△P——期间物料供应数值值差
P——期间物料供应均数
员流动率：
员流动率＝（年流入年流出）总数×100％
采购员进出率取值范围应7％15％总体保持衡业务需求相匹配7％违反流水腐然原发生严重采购问题进影响采购质量成供应时性等15％导致采购技术交传播环境成熟等问题
供应商流动率：
供应商流动率＝（年流入流出供应商）总数×100％
供应商流动率取值范围研究总体应保证采购业务正常开展机械电子软件供应商流动率相
独家供应率：
独家供应商供应率＝（独家供应商供应物料种类数物料种类总数）×100％
改进方法：
常值20％理想数值零设计工艺员起研究通改变元器件参数加工工艺方法物料找更供应商垄断技术供应商量采仅非常重时发生独家供应商独家供应商率某种程度反映企业产品技术层次新专利新技术组件独家供应程度较高反众技术物料倒会产生独家供应商
订单周期：
物料订单周期认证员供应商签订认证合时确定物料单完成入库时间差额
改进方法：
机械电子软件三类物料采购周期相应针断变化实际情况实考察厂工艺方法兼顾包装运输环境等方面制定较切实行订单周期
订单周期作谈判条件认证合中反映出
紧急订单完成率：
紧急订单完成率＝（紧急订单时完成数紧急订单数）×100％
改进方法：
具先进设备机械数控电脑铣等设备供应商提供高急单完成率
备货种快捷反应方式市场急单时满足
库存周转率：
库存周转率＝（年销售额年均库存值）×100％
改进方法：
根市场预测计划采购市场供应行情时进行采购资源抢占支持市场销售计划减少呆料掌握产品生命周期需求老产品采购计划制定心谨慎
第二节 供应商理
供应商理容包括供应商开发供应商评估供应商联盟供应商绩效理等中供应商评选供应商理重中重
供应商评选现供应商合作程中表现新开发供应商作全面资格认定评估供应商着重技术质量交货服务成结构理水等方面力进行综合评定供应商评选标准质量控制力财务状况营理力员工素质合约执行力等五方面加制定 首先供应链绩校评估容
供应链绩效评估 ：
前商业竞争环境较单纯评断公司优胜劣败较竞争手间获利力市场占率绩效评估方半环绕着项目强调专业分工快速客制化产品全球化济年代公司间竞争重点已逐渐转变成供应链（Supply Chain）体系效争较谁快速度低廉成客制化产品送交顾客手
前公司般组织中部门视独立体设定专属目标绩效评估衡量标准理专注改善负责部门绩效确保目标达成较少关心部门目标达成部门供应链中成员影响现具前瞻性观念公司产品原料制造运输配销顾客手中连串程视整体市场变动迅速公司停修正改变供应链结构增加效率控制成改善顾客满意度公司供应链理
(Supply Chain Management SCM)优劣直接影响公司获利力市场占率
数公司纷纷瞄准全球市场目前组织理评估更加容易进行诸素导致绩效评估目前公司进行特艰难现公司需效衡量全球运筹角度评估公司绩效
效评估位全球济体供应链绩效遵循三基
步骤：
1解目前营运流程现况 ：
解目前营运现况第步找出中关键供应链流程图(Flow Chart)里工具宏观角度供应链程会包括采购(Procurement)购料(Ordering)制造程(Processing)配送(Distribution)供应链结构供应商(Supplier)工厂(Factory)仓库(Warehouse)顾客(Customer)四范围谓关键供应链特色制造程复杂冗长便属关键原料零部件交期长易控制透般公司部标准作业流程致找出关键供应链通汽车备品零件部门例便透策略计划部门设施工程部门第三者物流理(Thirdparty Logistics provider 3PL)协助完成
彻底解目前营运程现况关键供应链供应链中成员彼间互动关系发现绩效评估真正重时发觉改进机会供应链越越复杂时越必解运作流程细节
2确认影响公司生意重素 ：
通数分析处理找供应链中重素素单独加分析求改善
3弄清楚谁种衡量指标什：
衡量指标仅帮助理者做出正确决策更帮助公司阶层员进行改善创新思维衡量指标必须根者异收衡量指标便根讯息采取适行动方说指标显示产品运交顾客速度呈现滑现象需采取改进措施加速运交速度否衡量指标便毫意义言衡量指标阶层意义
营运衡量指标(Operational measures)通常提供作业员衡量作业绩效坏生产力(Productivity)指标着重作业员时效产出日现场订单报告种衡量指标营运衡量指标选取时区较短时日象作业员办事员直接手产品顾客接触员
战术衡量指标(Tactical measures)衡量公司基战术否达成计划目标选取衡量时区较营运衡量指标长战术衡量指标衡量生产力代表部门作业员生产力总非衡量单作业员衡量时区班周
策略衡量指标(Strategic measures)提供决策阶层衡量公司优先策略工具时衡量生产力整工厂长期生产力变化通常策略衡量指标衡量月整年绩效
二．供应商交期（Delivery Time）理：
1供应商交期定义：
交期定货日送货日间时间长短交期控制理交期组成公式中寻求空间交期（Delivery Time）前置时间(Lead Time)：
假设某家厨房需重新装修找家承包商估价外承包商告诉国外厂商订购厨具约需30天货施工需5工作日果天决定直完工总需35天 中30天厨具订购前置时间承包商交货期应35天交期条款产品总成产生直接间接影响
交期 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送物流时间+验收检查时间+预留时间
2供应商交期分析 ：
采购角度供应商发出采购订单直货物交指定点止段时间称采购前置时间
换句话说客户供应商表达出需求时开始计算直客户需求完全满足止中花费时间总便前置时间观察出点实际交期长短前置时间关系 基交期供应商决定非客户意指定通效理方法影响整交期长短
构成交期基件：
交期六项前置时间构成前置时间总称累积前置时间：
*行政作业前置时间
*原料采购前置时间
*生产制造前置时间
*运送前置时间
*验收检验前置时间
*零星前置时间
[1]． 行政作业前置时间：行政作业包含时间存采购供应商间完成采购行必需进行文书准备工作采购方包括选择开发供应商准备采购订单取采购授权签发订单等供应方包括采购订单进入生产流程确认库存客户信调查生产力分析等等
[2]． 原料采购前置时间： 供应商完成客户订单需供应商采购必原材料 塑胶金属原料纸箱等需花费定时间订单生产型模式产品生产等收客户订单开始订单生产形态原料采购占总交期时间相例需注意供应商供应商处理订单前置作业时间组合生产模式产品组合生产等客户订单受开始生产标准零件次组装已事先准备妥标准零配件材料次组装已订单接前完成放入半成品区旦接订单客户求标准件次组装中快速生产出需产品存货生产型模式产品客户订单收前已作存入仓库次种形态生产原料采购前置时间考虑般少通常订单安排运送知道货时间
[3]． 生产制造前置时间：供应商部生产线制造出订单定货物生产时间基包括生产线排队时间准备时间加工时间工序等候时间物料搬运时间中非连续性生产中排队时间占总时间半订单生产型中非加工占时间较需交期较长杂存货生产型生产产品未订单做准备采购交期相缩短组合生产型少量样需求快速反应力交期较存货生产型长较订单生产型短
[4]． 运送前置时间：订单完成货物供应商生产送客户指定交货点花费时间运送前置时间运送时间长短供应商客户间距离交货频率运输方式直接关系
[5]． 验收检验前置时间：该时间包括：* 卸货检查：检查否完整出货数量否误否明显包装损坏*拆箱检验：确认交货物品否订单直致时检查数量外观瑕疵*完成验收文件*物品搬运适点
[6]． 零星前置时间：包括预计外部部素造成延误供应商预留缓时间
3交期代价：
催货采购员说普通事情采购员甚花费五分工作时间收效甚微催货事实占采购员时间算事重交货期长短身形中会采购成产生影响周交期采购成增加15
国外资料统计交货期采购成造成影响：周交期采购成增加15 说单价10元产品交期周实际该产品采购成应
1015元 额外成源供应商交货期采购方安全库存等素带附加成 通常供应商交货期越长购买方安全库存量越产生库存成理成风险成资金成越高
举例说明述情况：
现X公司年生产需订购Y零件100000ABC三家供应商报价交期交期产生附加采购成分析：
供应商 报价（单价元） 交货期 X公司实际采购成 年采购总额(元)
A 1400 1周 1400x(1+15x1)1421 1421000
B 1350 6周 1350x(1+15x6)14715 1471500
C 1320 10周 1320x(1+15x10)1518 1518000
难出X公司光Y零件年采购总额相差510万元
表面似C公司优势采购员更重视报价忽视素见采购成考量总成出发方面果种方法供应商进行议价帮助获取更价格更促供应商真正效改善交货期买卖双方达成互利双赢长期合作关系
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