国物业理企业绩效理分析
[容摘] 物业理行业国新兴充满竞争阳行业服务物业理行业质特征绩效理物业理企业实现组织战略目标培养核心竞争力重手段企业理重容提升物业理行业整体服务水力保障国绩效理思想较落文员工绩效理角度出发拟行业绩效理特点求现状入手分析目前行业绩效理程中存问题进提出优化行业绩效理点建议
[关键词] 物业理 绩效 绩效考核 绩效理 绩效理流程
前言
物业理国新兴行业物业理行业身讲极复杂综合性行业中国物业理二十年风雨历程已成城市理重组成部分生活中扮演着越越重角色物业理企业停发展中积累丰富物业理知识验物业理已脱离门扫扫修修屋传统房屋理模式成项涉设备理房屋修缮保安清洁绿化等方面容涵括房产法律建筑工程理服务等种学科具独特运作规范科学体系
着物业理逐步走社会化专业化市场化业物业理求愈愈高物业理企业样进步提高理服务质量满足业日益增长服务需求？激烈市场竞争中立败呢？
物业理企业立足市场立足业根加强服务细化理企业正确决策抓住市场空隙获取暴利快速成长方法天已难行通现企业间竞争核心力竞争国物业理企业想提升核心竞争力激烈市场竞争中求生存发展必须外国先进企业学部理效益提高组织绩效通绩效理提升身核心竞争力
绩效理指通企业战略建立目标分解业绩评价绩效成绩企业日常理活动中激励员工业绩持续改进终实现组织战略目标种理活动入世物业企业面着严峻挑战握重战略机遇期赢动抢先发展必须提高企业核心竞争力功夫建设先进绩效理体系中重环节物业理企业适应中国国情国特殊社会济环境建立完善绩效理体系效发展组织绩效员工绩效迫切需解决课题文员工绩效理角度出发拟行业绩效理特点求现状入手分析目前行业绩效理程中存问题进提出优化行业绩效理点建议
二物业理行业绩效理特点求
（）物业理行业特性
物业理行业国新兴充满竞争阳行业服务物业理行业质特征建设行业劳模徐虎认物业公司出实物产品产品服务服务坏决定着物业公司否生存发展物业理公司市场化物业理服务商品化物业理市场规范化21世纪物业理行业发展趋势
物业理作种现代社会必少服务业发展历史尚长分析身突出特点物业理房产生产循环程中参生产建设阶段参消费阶段物业理联系事包括开发商业包括关政府部门具体专业服务企业具般企业具备复杂性二物业理企业提供服务供特定消费者业物业承租种服务象独特限定范围区般企业产品面普通社会众情况三物业理提供服务样中包括形理修缮服务包括形环境气氛形象中谁出钱谁受益私消费般服务包括全体业者集体消费享具某种准公物品性质独特服务
（二）绩效绩效考核绩效理
绩效维建构观察测量角度结果会目前绩效界定三种观点：种观点认绩效结果种观点认绩效行种观点认绩效历史反应强调员工潜绩效关系关注员工素质关注未发展实际应中绩效概念理解分种：完成工作务二工作结果产出三行四结果程（行）统体五绩效等做什幺加做什幺
绩效考核指考评体工作目标绩效标准采科学考评方法评定员工工作务完成情况员工工作职责履行程度员工发展情况评定结果反馈员工程绩效具明显样性维性动态性决定绩效考核目丰富化
绩效理完整理程侧重信息沟通绩效提高强调事先沟通承诺伴着理活动全程绩效考核理程中局部环节手段侧重判断评估强调事评价仅特定时期出现
（三）物业理行业绩效理特点求
市场济条件物业理企业间竞争日趋激烈实质服务质量竞争物业理行业劳动密集型企业吸纳量劳动力资源劳动力资源数量素质亟提高
绩效理项理性技术性实践性强工作物业理企业推行绩效理体系应企业性较深入理解掌握较熟练工作分析技术素质测评技术绩效考核技术绩效改进技术充分理解企业营发展战略等样效完成绩效理工作流程：计划实施考核反馈改进应等方面工作科学规范系统绩效理求相目前行业部分企业绩效理处希尝试知措特殊境况物业理行业绩效理求表现方面：
1．明确致令鼓舞战略正确清晰思路航灯样员工致正确方前进志高远战略员工非常清楚感受企业宏发展方目标限度调动鼓舞员工斗志士气员工致努力方属感
2．进取性强衡量目标数企业会制定两套目标套必须达基目标（生命线目标）套努力达挑战性目标（期目标）目标制定太高太低没什幺意义：目标太高会尘莫产生畏惧感太低会轻松懈怠追求目标制定符合SMART原
3．目标相适应高效组织结构效达组织目标需建立目标相协调致组织结构战略需组织结构战略讲组织结构该战略满足度战略目标实现程影响集权式组织结构难满足元化跨区域化发展战略目标分权式组织结构较容易配合该战略目标实现企业战略目标确定应建立战略目标协调致组织结构
4．透明效绩效沟通绩效评价绩效沟通绩效理重环节绩效沟通目改善增强考核者考核者间关系分析确认显示考核者强项弱点帮助考核者善强项弱点明晰考核者职业发展培训需便日更加出色效完成工作反映考核者现阶段工作表现考核者订立阶段目标作日工作表现标准基绩效沟通基础绩效评价绩效理核心环节通岗位理员岗位关联员该岗位员工间效双沟通考核标准实际工作完成情况相关资料分析判断基础形成考核成绩绩效成绩反馈员工种工作制度
5．迅速广泛绩效成绩应目前行业数企业进行企业理目绩效薪酬分配实际绩效成绩应包括战略性力资源选育留等理环节相衔接
6．岗位清晰岗位说明书岗位工作流程想效绩效理必须首先清晰工作描述信息完成员工绩效结果评价必须设立评价基础基础关工作岗位工作分析职位描述
三物业理行业绩效理现状分析
（）行业绩效理整体水处摸索阶段
绩效理直企业力资源理重点难点绩效理成败直接决定企业业绩根中网发布2004中国企业绩效考核理现状调查报告显示中国企业绩效理体系建设尚处初级阶段作新兴行业物业理行业中部分企业绩效理认识够绩效理体系尚未完善绩效理满意度高行业绩效理整体水处摸索阶段
（二）前行业绩效理存问题
企业营目提高绩效着规模增理理念提升竞争压力加物业理企业越越重视绩效理绩效理工作中投入较精力实践中然存问题具体表现方面：
1．绩效理体系设计合理
企业设计绩效理体系时候高层领导然重视身绩效理体系解真正绩效理体系角度考虑实现企业战略力资源部然解绩效理体系设计定站高层领导角度考虑应该设计绩效理体系方面绩效理体系设计时候业务部门参外力资源部门绩效理体系建设尚处摸索阶段导致力资源部设计出绩效理体系满足公司战略发展需环节配合业务部门实际情况相差甚远业务部门员线业务熟悉设计绩效理体系时力资源部门拒门外正面原导致企业绩效理体系出现未战略结合起绩效理环节配合业务部门重视体系身合理情况
2．绩效理认识误区
（1）误区：认绩效理力资源部事情没意识绩效理系统没认识绩效目标实现企业目标实现基础理者绩效目标实现员工绩效目标实现支持绩效理理者日常工作中重基组成部分绩效理简单成填表格绩效理成仅仅力资源部事情
建立绩效理程中绩效理战略性力资源理选育留等环节尤环节密切关系企业直觉绩效理作力资源理部分交力资源理部门负责理讲没什幺错误种作法实践中会造成问题绩效理流形式会部门间员工间产生矛盾产生问题根源企业理者绩效理等绩效考核严格意义讲企业力资源理部门职部门样业务部门提高运营效率提供支持服务企业力资源理政策理者显然绩效理功超出力资源理部门职范围真正责应企业总理级理员力资源理部门绩效理程中角色具体操作中承担横组织协调工作
（2）误区二：绩效考核等绩效理绩效考核力资源理中越越熟悉概念许企业理员认年末填写张考核表绩效理事实绩效考核绩效考核绝等绩效理绩效理力资源理体系中核心容绩效考核绩效理中关键环节绩效考核仅员工工作结果考核绩效理部分全部绩效理企业战略转化行动程战略理重构成素深层目标基企业发展战略通员工持续动态沟通明确员工工作务绩效目标确定员工工作结果衡量办法程中影响员工行实现企业目标员工发展完整绩效理包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效诊断绩效沟通绩效改进绩效应系统理活动程中仅强调达成绩效结果更强调通计划分析评价反馈等环节达成结果程绩效理涉仅仅员工绩效问题包括组织绩效计划考核分析改进目前行业数企业缺乏完整绩效理体系停留绩效考核阶段
（3）误区三：绩效理需沟通反馈机制绩效评价作机密事考评公开样加重员工考评安心理考评者信感进妨碍考评员工指导教育作许企业中员工绩效理制度缺少解许员工反映知道公司考核样进行考核指标提出考核结果什幺考核结果究竟什幺处等等工作中存问题问题什幺原造成应该改进等更知做绩效理工作必须良沟通反馈机制员工充分解企业绩效理制度
3．绩效理操作程中存误区
（1）绩效理战略目标脱节现实中少企业年年底进行考核时候部门绩效目标完成非常公司整体绩效完成究原绩效目标分解存问题部门绩效目标企业战略逐层分解根工作容提出审报分解样绩效理战略实施发生脱节现象难引导员工趋组织目标绩效理作企业战略实施效工具否战略目标层层分解落实位员工身促位员工企业战略目标实现承担责关键
（2）绩效指标设置科学理者绩效理制度种现实期希通指标体系设计工作程务进行量化减少理员考核程中观素达绩效考核公正公绩效理指标体系难实现全部定量化例物业理企业中保安员保洁员等线服务员工作绩效产出边生产边流通边消费商品化服务服务业态度关重定性评价定量考核更重市场拓展员顾问项目理直接中标率标额量化业绩考虑企业长期战略目标市场拓展员开发新客户力顾问项目理客户沟通效果服务客户态度水定性评价重选择确定什幺样绩效指标考核中重时较难解决问题实践中企业追求指标体系全面完整采绩效指标通常方面营指标完成情况方面工作态度思想觉悟等系列素包括安全指标质量指标财务指标设备技术指标客户服务指标等等专业职理线独立理着套指标谓做面面俱然考核标准量化具操作性绩效计划相结合等方面考虑周作绩效理应该抓住关键业绩指标针员工建立性化考核指标员工行引组织目标方太太复杂指标增加理难度降低员工满意度影响员工行引导作
（3）绩效考核观性健全事考评制度旨通员工段时间工作评价判断潜发展力作员工奖惩实践中评估正确性受素影响产生偏差常见：a）晕轮偏差：偏概全部分印象影响全体b）类效应：某方面（种族籍贯性学历专业母校志趣业余爱等）相类似偏爱予较利评估c）趋中效应：硬套两头中间般性规律事实出发没仔细考察级表现愿出优劣极端评语干脆均义视仁评中等d）效应：久前发生时间较事件印象较深认便具代表性典型事件行作评者般特征较久远事忘记忽略绩效理制度中种种缺陷考核观性片面性结果势必影响绩效考核信度效度
企业设计实施力资源绩效理时出现种问题致具体诸影响绩效考核效果原纳：a）知道什幺考核b）考核缺乏标准c）考核方式单d）员工绩效考核体系缺乏理解e）考核程形式化f）考核结果反馈g）考核资源浪费h）错误利考核结果i）考核方法选择j）考核者心理行错误
4力资源部门位尴尬功修炼够许企业里力资源理旧停留事理层面力资源理忙具体性事物处理继续充高级办事员角色权限工作积极性受诸限制威信足说服力够组织实施绩效理时力度推销绩效概念绩效理体系实施遇障碍处尴尬位时许力资源理绩效理缺乏系统认识绩效理整流程缺乏全面解实施方法更知甚少缺乏关力资源基概念技方法
5绩效理流形式级理者绩效理抵触情绪系统绩效理绩效融理程中理者提供简单乏味绩效考核表空洞缺乏说服力绩效理程相简单缺乏程沟通辅导认必时候组织填表考核业绩工作造成绩效理流形式级理者抵触情绪绩效理批评指责员工帮助效解决问题
分析中出行业绩效理处阶段存问题仅实现绩效考核模式转变更重实现单绩效考核系统绩效理提升建立起完善科学绩效理体系针行业绩效理存问题面文绩效理实施程进行述进步探讨效绩效理环节注意事项
四完善物业理行业绩效理建议
绩效理企业持续发展具重意义绩效理系统已成战略理控制系统中缺少理工具手段现实中企业努力提高组织程绩效提高质量降低成优化流程等没确认真正具核心竞争力素什幺没前努力绩效衡量方法战略相衔接企业想获成功仅仅保证程绩效性组织战略成功设计绩效理系统——建立旨提高企业核心竞争力绩效理系统物业理企业核心竞争力实理技术服务等类专业绩效理物业理企业实现组织战略目标培养核心竞争力重手段企业理重容提升物业理行业整体服务水力保障面完善物业理行业绩效理提出点建议
（）加强绩效理重意义认识进行绩效理导入培训
企业首先必须加强高层理员力资源部业务部门线员工层次绩效理方面培训家认识绩效理重意义掌握绩效理基思想技高层理员必须转变绩效理法应该认识绩效理公司战略实现中重作力资源部业务部门沟通绩效理战略结合成力资源部设计绩效理体系时候必须高层理者业务部门中层理者甚线员工参进样保证设计出绩效理体系符合企业业务发展需时考虑环节间配合构成机整体业务部门中层理者必改变观念认识绩效理企业业务部门设计出帮助业务部门提升业绩理利器力资源部业务部门进行理工具业务部门理员应该动推动绩效理实施提升部门业绩
增进员工员绩效理解理解消种误解抵触情绪员工员绩效理会定认识偏差果消偏差会绩效理实施带隐患实施绩效理做纠正会带消极影响
掌握绩效理操作技保证绩效理效性绩效理许操作技例设定绩效指标标准评分进行绩效沟通等果实施绩效理掌握技难保证正确运绩效理理工具绩效理目法达技中需员掌握员员工应该掌握
（二）建立效封闭绩效理系统
封闭环理性组织保障系统例PDCA戴明环封闭循环作目前物业理行业积极导入ISO9001体系认证封闭环实ISO9001体系连前流行六西格码理体系视作绩效理体系中绩效改进工具绩效理流程绩效理质封闭循环
1．明确绩效理处发展阶段
通常绩效理体系发展分三阶段次控制导发展导营导更高阶段更成熟阶段出现前阶段未取代说目前三种导绩效理普遍存物业理企业中表1三种导绩效理进行区分
表1 三种导战略较
区分点 控制导 发展导 营导
关注核心 员工 员工 组织
目 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通信息 少
实施者 力资源部理 力资源部理 企业中高层理参
组织影响程度 中 高 极高
控制导绩效理实绩效考核等绩效理考核结果仅仅作发放工资晋升调职员工组织绩效改进战略实现相脱节发展导营导绩效理直接员工企业目标战略实现相关联真正意义绩效理流程设计基相者助KPI衡计分卡等方法突出重点分解战略
2．设计绩效理流程（三阶段六环节）
绩效理般流程图1表示
图1绩效理流程
绩效理程通常视做循环循环分六步：绩效计划绩效辅导绩效考核绩效沟通绩效改进绩效结果应
（1）绩效计划
绩效理第环节绩效计划绩效理程起点企业战略落必须先战略分解具体务目标落实岗位然岗位进行相应职位分析工作分析职资格条件分析步骤完成员该员工起根岗位工作目标工作职责讨搞清楚绩效计划周期6W2H原（做什幺什幺做谁做时做做谁做做什幺做做什幺程度）SMART原（具体测量达相关时间限制）阶段理者员工投入参进行绩效理基础果理者单方面布置务员工单纯接受求变成传统理活动失协作性意义绩效理名符实通常绩效计划做年期年中修订关键职位绩效计划应签订绩效合约
（2）绩效辅导
制定绩效计划评估者开始计划开展工作工作程中理者评估者工作进行指导监督发现问题时予解决时根实际情况绩效计划进行调整绩效计划制定成变着工作开展会断调整整绩效期间需理者断员工进行指导反馈进行持续绩效沟通种沟通双方追踪进展情况找影响绩效障碍双方成功需信息程作激励手段绩效理应遵循性化特征员工等级高低相互间谁谁等种服务支持基种认识员心沟通开始关心尊重员工员工建立等亲切感情实现目标程中员工清方面障碍双方探讨员工组织中发展路径未目标持续绩效沟通保证员员工努力时处理出现问题修订工作职责级等交中相互获信息增进解联络感情保证员工工作正常开展绩效辅导程利进行
（3）绩效考核
工作绩效考核根具体情况实际需进行月考核季考核半年考核年度考核工作绩效考核事先确定工作目标衡量标准考察员工实际完成绩效情况程考核期开始时签订绩效合协议般规定绩效目标绩效测量标准绩效合般包括：工作目描述员工认工作目标衡量标准等绩效合进行绩效考核绩效考核包括工作结果考核工作行评估两方面中工作结果考核考核期员工工作目标实现程度测量评价般员工直接级绩效合中标准员工工作目标完成情况进行等级评定工作行考核针员工绩效周期表现出具体行态度进行评估时绩效辅导程中收集够说明评估者绩效表现数事实作判断评估者否达关键绩效指标求证
（4）绩效沟通
绩效理程绩效考核出分数结束员需员工进行次甚次面面交谈通绩效反馈面谈员工解期解绩效认识改进方面员工提出完成绩效目标中遇困难请求级指导
（5）绩效改进导入
绩效改进绩效理程中重环节传统绩效考核目通员工工作业绩进行评估评估结果作确定员工薪酬奖惩晋升降级标准现代绩效理目限员工力断提高绩效持续改进发展根目绩效改进工作成功否绩效理程否发挥效关键
绩效导入指根绩效考核结果分析员工进行量身定制培训发现员工缺乏技知识企业应该针性安排培训项目时弥补员工力短板样带结果满足完成工作务需员工享受免费学机会企业员工利
（6）绩效结果应
绩效考核完成评估结果束高阁置理相应理环节相衔接理接口
a）招聘选择：根绩效考核结果分析确认采种评价指标标准作招聘选择员工时便提高绩效预测效度提高招聘质量降低招聘成
b）薪酬奖金分配：企业基工资外般业绩工资业绩工资直接员工业绩相挂钩种工资形式业界流行形容奖励业绩相关系统建立种投入产出指标体进行某种形式评估评价般说绩效评价越高工资越实员工追求高业绩种鼓励肯定
c）职务调整：次绩效考核员工业绩始终见改善果确定员工身力足胜工作理者考虑调整工作岗位果员工身态度端正问题次提醒警告济事理者会考虑解雇种职务调整程度绩效考核结果
d）通沟通改进工作：绩效考核结果反馈员工利认识工作成效发现工作程中短板绩效沟通员工带种信息会直蒙鼓里员工真正认识缺点优势积极动改进工作
e）培训教育：难学规范身行态度改进绩效员工说真知识技力方面出现瓶颈企业必须时认识种需求组织员工参加培训接受教育越越成吸引优秀员工加盟企业项企业员工提供福利
f）力资源规划：组织提供总体力资源质量优劣程度确切情况获员晋升发展潜力数便组织未发展制定力资源规划
g）力资源开发：根绩效评价结果分制定员工培养发展方面特定需便限度发展优点缺点化实现：①增强培训效果降低培训成②实现适适③实现组织目标时帮助员工发展执行职业生涯规划
h）正确处理部员工关系：坦率公绩效评价员工提薪奖惩晋升降级调动辞退等重力资源理环节提供公客观数减少确定素理影响够保持组织部员工相互关系基础
面理环节完成绩效周期循环循环中绩效考核结果具种途首先绩效考核结果指导员工工作业绩工作技提高通发现员工完成工作程中遇困难工作技差距制定针性员工发展培训计划次绩效考核结果较公显示出员工公司做出贡献决定员工奖惩报酬调整外通员工绩效状况发现员工现职位否适应根员工绩效高低绩效标准程度决定相应事变动员工够事更适合职位
（三）绩效考核工具设计
绩效考核工具选择首先取决组织理文化特征然取决考核目象考核成前提条件理者力态度绩效评价工具实角度出发考核工具分类：
1．系统考核方法类方法企业战略目标企业文化营目标核心力培养等目相关中包括：企业年度营计划相联系目标理法（MBO）确保企业行业竞争优势标杆超越法提高企业核心竞争力关键业绩指标法（
KPI）全面衡量企业营力衡记分卡法（BSC）基素质评价方法（包括心理测量法领导行效法公文处理法潜评价法等）系统化考核方法强调企业整体部门岗位作组织系统中机细胞存
2．非系统考核方法非系统考核方法外直接描述式间接描述式两类直接描述式较适合考核成型工作见性强工作保洁员工作基天周期间接描述式较适合考核非成型工作见性事件性强工作保安员工程维修员正常工作程序外突发事件需处理前者优点客观性强精确度高缺点法反映出潜工作负荷者正相反实际中两种方式常常结合应具体方法：
（1）业绩报告基础进行绩效考核包括报告法（评）业绩评定表法（评）
（2）员工较系统基础进行绩效评估包括简单排序法配较法强制分布法
（3）针员工行性特征进行绩效评估包括素评价法行锚定等级评定法
（4）绩效合约基础进行绩效考核：
（5）特殊事件基础进行绩效评估包括关键事件法良事评估法
（6）360度考核法适职务晋升考核理员年度考核
（四）建设绩效导企业文化
绩效价值观形成程企业价值观企业文化核心理念反映企业理活动中精神境界理想追求非标准员工提供日常行准培育先进物业企业价值观建设先进企业文化提高员工素质提升企业核心竞争力重点
优秀企业文化够带动员工树立组织致目标奋斗程中企业目标保持步调致员工营造出种积极工作氛围享价值观念理机制产生合适鼓励积极创造工作环境进企业绩效产生强推动作成功实施绩效理系统适应急剧变竞争市场发挥企业潜力必须致力建设种企业绩效理系统相融高绩效企业文化高绩效企业文化特点：
1奖惩分明创造种公考核环境制造种动沟通氛围
2鼓励员工积极学员工提供必学培训机会员工断提高素质
3创造种良性竞争工作氛围
4工作扩化工作丰富化
5提倡变通创新鼓励承担责
6通满足员工需求实现客户满意进保障股东利益
（五）高层领导必须提供强力支持
绩效理企业重理改革举动牵动整企业高层领导态度支持力度程度决定着绩效理实施成败高层领导必须站改革前台积极参中提供充分资源保障予持续支持推动绩效理方案效执行
（六）提高力资源部专业化水
企业进行绩效理程中力资源部起着关重作绩效理程顾问咨询师仅设计绩效理整流程框架理程中细节：规章制度等进行设计部门员工提供咨询帮助等等力资源部整程进行协调控制力资源理员必须具备关力资源理种基知识掌握种力资源理技方法站理前进行深入研究全面掌握规模较企业应成立绩效考核委员会配备专职绩效理
五结语
绩效理强调全员参程员工应该设计绩效目标领导达成致实现目标企业目标协调高层理者支持参决定绩效理成败关键绩效理强调沟通程包括：沟通企业价值命战略目标沟通企业员工期结果评价标准达该结果沟通组织信息资源员工间相互支持相互鼓励绩效理种绩效导理思想终目标建立企业绩效文化形成具激励作工作气氛
总绩效理系统动态理程物业理企业实施绩效理必须根企业身情况深刻认识身绩效理方面存问题高层领导基层员工观念进行彻底改变绩效理系统全面认识建立效绩效理系统绩效理程中进行持续断沟通实现组织绩效断提高组织核心力断提升样企业够复杂激烈市场竞争中生存发展
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[关键词] 物业理 绩效 绩效考核 绩效理 绩效理流程
前言
物业理国新兴行业物业理行业身讲极复杂综合性行业中国物业理二十年风雨历程已成城市理重组成部分生活中扮演着越越重角色物业理企业停发展中积累丰富物业理知识验物业理已脱离门扫扫修修屋传统房屋理模式成项涉设备理房屋修缮保安清洁绿化等方面容涵括房产法律建筑工程理服务等种学科具独特运作规范科学体系
着物业理逐步走社会化专业化市场化业物业理求愈愈高物业理企业样进步提高理服务质量满足业日益增长服务需求？激烈市场竞争中立败呢？
物业理企业立足市场立足业根加强服务细化理企业正确决策抓住市场空隙获取暴利快速成长方法天已难行通现企业间竞争核心力竞争国物业理企业想提升核心竞争力激烈市场竞争中求生存发展必须外国先进企业学部理效益提高组织绩效通绩效理提升身核心竞争力
绩效理指通企业战略建立目标分解业绩评价绩效成绩企业日常理活动中激励员工业绩持续改进终实现组织战略目标种理活动入世物业企业面着严峻挑战握重战略机遇期赢动抢先发展必须提高企业核心竞争力功夫建设先进绩效理体系中重环节物业理企业适应中国国情国特殊社会济环境建立完善绩效理体系效发展组织绩效员工绩效迫切需解决课题文员工绩效理角度出发拟行业绩效理特点求现状入手分析目前行业绩效理程中存问题进提出优化行业绩效理点建议
二物业理行业绩效理特点求
（）物业理行业特性
物业理行业国新兴充满竞争阳行业服务物业理行业质特征建设行业劳模徐虎认物业公司出实物产品产品服务服务坏决定着物业公司否生存发展物业理公司市场化物业理服务商品化物业理市场规范化21世纪物业理行业发展趋势
物业理作种现代社会必少服务业发展历史尚长分析身突出特点物业理房产生产循环程中参生产建设阶段参消费阶段物业理联系事包括开发商业包括关政府部门具体专业服务企业具般企业具备复杂性二物业理企业提供服务供特定消费者业物业承租种服务象独特限定范围区般企业产品面普通社会众情况三物业理提供服务样中包括形理修缮服务包括形环境气氛形象中谁出钱谁受益私消费般服务包括全体业者集体消费享具某种准公物品性质独特服务
（二）绩效绩效考核绩效理
绩效维建构观察测量角度结果会目前绩效界定三种观点：种观点认绩效结果种观点认绩效行种观点认绩效历史反应强调员工潜绩效关系关注员工素质关注未发展实际应中绩效概念理解分种：完成工作务二工作结果产出三行四结果程（行）统体五绩效等做什幺加做什幺
绩效考核指考评体工作目标绩效标准采科学考评方法评定员工工作务完成情况员工工作职责履行程度员工发展情况评定结果反馈员工程绩效具明显样性维性动态性决定绩效考核目丰富化
绩效理完整理程侧重信息沟通绩效提高强调事先沟通承诺伴着理活动全程绩效考核理程中局部环节手段侧重判断评估强调事评价仅特定时期出现
（三）物业理行业绩效理特点求
市场济条件物业理企业间竞争日趋激烈实质服务质量竞争物业理行业劳动密集型企业吸纳量劳动力资源劳动力资源数量素质亟提高
绩效理项理性技术性实践性强工作物业理企业推行绩效理体系应企业性较深入理解掌握较熟练工作分析技术素质测评技术绩效考核技术绩效改进技术充分理解企业营发展战略等样效完成绩效理工作流程：计划实施考核反馈改进应等方面工作科学规范系统绩效理求相目前行业部分企业绩效理处希尝试知措特殊境况物业理行业绩效理求表现方面：
1．明确致令鼓舞战略正确清晰思路航灯样员工致正确方前进志高远战略员工非常清楚感受企业宏发展方目标限度调动鼓舞员工斗志士气员工致努力方属感
2．进取性强衡量目标数企业会制定两套目标套必须达基目标（生命线目标）套努力达挑战性目标（期目标）目标制定太高太低没什幺意义：目标太高会尘莫产生畏惧感太低会轻松懈怠追求目标制定符合SMART原
3．目标相适应高效组织结构效达组织目标需建立目标相协调致组织结构战略需组织结构战略讲组织结构该战略满足度战略目标实现程影响集权式组织结构难满足元化跨区域化发展战略目标分权式组织结构较容易配合该战略目标实现企业战略目标确定应建立战略目标协调致组织结构
4．透明效绩效沟通绩效评价绩效沟通绩效理重环节绩效沟通目改善增强考核者考核者间关系分析确认显示考核者强项弱点帮助考核者善强项弱点明晰考核者职业发展培训需便日更加出色效完成工作反映考核者现阶段工作表现考核者订立阶段目标作日工作表现标准基绩效沟通基础绩效评价绩效理核心环节通岗位理员岗位关联员该岗位员工间效双沟通考核标准实际工作完成情况相关资料分析判断基础形成考核成绩绩效成绩反馈员工种工作制度
5．迅速广泛绩效成绩应目前行业数企业进行企业理目绩效薪酬分配实际绩效成绩应包括战略性力资源选育留等理环节相衔接
6．岗位清晰岗位说明书岗位工作流程想效绩效理必须首先清晰工作描述信息完成员工绩效结果评价必须设立评价基础基础关工作岗位工作分析职位描述
三物业理行业绩效理现状分析
（）行业绩效理整体水处摸索阶段
绩效理直企业力资源理重点难点绩效理成败直接决定企业业绩根中网发布2004中国企业绩效考核理现状调查报告显示中国企业绩效理体系建设尚处初级阶段作新兴行业物业理行业中部分企业绩效理认识够绩效理体系尚未完善绩效理满意度高行业绩效理整体水处摸索阶段
（二）前行业绩效理存问题
企业营目提高绩效着规模增理理念提升竞争压力加物业理企业越越重视绩效理绩效理工作中投入较精力实践中然存问题具体表现方面：
1．绩效理体系设计合理
企业设计绩效理体系时候高层领导然重视身绩效理体系解真正绩效理体系角度考虑实现企业战略力资源部然解绩效理体系设计定站高层领导角度考虑应该设计绩效理体系方面绩效理体系设计时候业务部门参外力资源部门绩效理体系建设尚处摸索阶段导致力资源部设计出绩效理体系满足公司战略发展需环节配合业务部门实际情况相差甚远业务部门员线业务熟悉设计绩效理体系时力资源部门拒门外正面原导致企业绩效理体系出现未战略结合起绩效理环节配合业务部门重视体系身合理情况
2．绩效理认识误区
（1）误区：认绩效理力资源部事情没意识绩效理系统没认识绩效目标实现企业目标实现基础理者绩效目标实现员工绩效目标实现支持绩效理理者日常工作中重基组成部分绩效理简单成填表格绩效理成仅仅力资源部事情
建立绩效理程中绩效理战略性力资源理选育留等环节尤环节密切关系企业直觉绩效理作力资源理部分交力资源理部门负责理讲没什幺错误种作法实践中会造成问题绩效理流形式会部门间员工间产生矛盾产生问题根源企业理者绩效理等绩效考核严格意义讲企业力资源理部门职部门样业务部门提高运营效率提供支持服务企业力资源理政策理者显然绩效理功超出力资源理部门职范围真正责应企业总理级理员力资源理部门绩效理程中角色具体操作中承担横组织协调工作
（2）误区二：绩效考核等绩效理绩效考核力资源理中越越熟悉概念许企业理员认年末填写张考核表绩效理事实绩效考核绩效考核绝等绩效理绩效理力资源理体系中核心容绩效考核绩效理中关键环节绩效考核仅员工工作结果考核绩效理部分全部绩效理企业战略转化行动程战略理重构成素深层目标基企业发展战略通员工持续动态沟通明确员工工作务绩效目标确定员工工作结果衡量办法程中影响员工行实现企业目标员工发展完整绩效理包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效诊断绩效沟通绩效改进绩效应系统理活动程中仅强调达成绩效结果更强调通计划分析评价反馈等环节达成结果程绩效理涉仅仅员工绩效问题包括组织绩效计划考核分析改进目前行业数企业缺乏完整绩效理体系停留绩效考核阶段
（3）误区三：绩效理需沟通反馈机制绩效评价作机密事考评公开样加重员工考评安心理考评者信感进妨碍考评员工指导教育作许企业中员工绩效理制度缺少解许员工反映知道公司考核样进行考核指标提出考核结果什幺考核结果究竟什幺处等等工作中存问题问题什幺原造成应该改进等更知做绩效理工作必须良沟通反馈机制员工充分解企业绩效理制度
3．绩效理操作程中存误区
（1）绩效理战略目标脱节现实中少企业年年底进行考核时候部门绩效目标完成非常公司整体绩效完成究原绩效目标分解存问题部门绩效目标企业战略逐层分解根工作容提出审报分解样绩效理战略实施发生脱节现象难引导员工趋组织目标绩效理作企业战略实施效工具否战略目标层层分解落实位员工身促位员工企业战略目标实现承担责关键
（2）绩效指标设置科学理者绩效理制度种现实期希通指标体系设计工作程务进行量化减少理员考核程中观素达绩效考核公正公绩效理指标体系难实现全部定量化例物业理企业中保安员保洁员等线服务员工作绩效产出边生产边流通边消费商品化服务服务业态度关重定性评价定量考核更重市场拓展员顾问项目理直接中标率标额量化业绩考虑企业长期战略目标市场拓展员开发新客户力顾问项目理客户沟通效果服务客户态度水定性评价重选择确定什幺样绩效指标考核中重时较难解决问题实践中企业追求指标体系全面完整采绩效指标通常方面营指标完成情况方面工作态度思想觉悟等系列素包括安全指标质量指标财务指标设备技术指标客户服务指标等等专业职理线独立理着套指标谓做面面俱然考核标准量化具操作性绩效计划相结合等方面考虑周作绩效理应该抓住关键业绩指标针员工建立性化考核指标员工行引组织目标方太太复杂指标增加理难度降低员工满意度影响员工行引导作
（3）绩效考核观性健全事考评制度旨通员工段时间工作评价判断潜发展力作员工奖惩实践中评估正确性受素影响产生偏差常见：a）晕轮偏差：偏概全部分印象影响全体b）类效应：某方面（种族籍贯性学历专业母校志趣业余爱等）相类似偏爱予较利评估c）趋中效应：硬套两头中间般性规律事实出发没仔细考察级表现愿出优劣极端评语干脆均义视仁评中等d）效应：久前发生时间较事件印象较深认便具代表性典型事件行作评者般特征较久远事忘记忽略绩效理制度中种种缺陷考核观性片面性结果势必影响绩效考核信度效度
企业设计实施力资源绩效理时出现种问题致具体诸影响绩效考核效果原纳：a）知道什幺考核b）考核缺乏标准c）考核方式单d）员工绩效考核体系缺乏理解e）考核程形式化f）考核结果反馈g）考核资源浪费h）错误利考核结果i）考核方法选择j）考核者心理行错误
4力资源部门位尴尬功修炼够许企业里力资源理旧停留事理层面力资源理忙具体性事物处理继续充高级办事员角色权限工作积极性受诸限制威信足说服力够组织实施绩效理时力度推销绩效概念绩效理体系实施遇障碍处尴尬位时许力资源理绩效理缺乏系统认识绩效理整流程缺乏全面解实施方法更知甚少缺乏关力资源基概念技方法
5绩效理流形式级理者绩效理抵触情绪系统绩效理绩效融理程中理者提供简单乏味绩效考核表空洞缺乏说服力绩效理程相简单缺乏程沟通辅导认必时候组织填表考核业绩工作造成绩效理流形式级理者抵触情绪绩效理批评指责员工帮助效解决问题
分析中出行业绩效理处阶段存问题仅实现绩效考核模式转变更重实现单绩效考核系统绩效理提升建立起完善科学绩效理体系针行业绩效理存问题面文绩效理实施程进行述进步探讨效绩效理环节注意事项
四完善物业理行业绩效理建议
绩效理企业持续发展具重意义绩效理系统已成战略理控制系统中缺少理工具手段现实中企业努力提高组织程绩效提高质量降低成优化流程等没确认真正具核心竞争力素什幺没前努力绩效衡量方法战略相衔接企业想获成功仅仅保证程绩效性组织战略成功设计绩效理系统——建立旨提高企业核心竞争力绩效理系统物业理企业核心竞争力实理技术服务等类专业绩效理物业理企业实现组织战略目标培养核心竞争力重手段企业理重容提升物业理行业整体服务水力保障面完善物业理行业绩效理提出点建议
（）加强绩效理重意义认识进行绩效理导入培训
企业首先必须加强高层理员力资源部业务部门线员工层次绩效理方面培训家认识绩效理重意义掌握绩效理基思想技高层理员必须转变绩效理法应该认识绩效理公司战略实现中重作力资源部业务部门沟通绩效理战略结合成力资源部设计绩效理体系时候必须高层理者业务部门中层理者甚线员工参进样保证设计出绩效理体系符合企业业务发展需时考虑环节间配合构成机整体业务部门中层理者必改变观念认识绩效理企业业务部门设计出帮助业务部门提升业绩理利器力资源部业务部门进行理工具业务部门理员应该动推动绩效理实施提升部门业绩
增进员工员绩效理解理解消种误解抵触情绪员工员绩效理会定认识偏差果消偏差会绩效理实施带隐患实施绩效理做纠正会带消极影响
掌握绩效理操作技保证绩效理效性绩效理许操作技例设定绩效指标标准评分进行绩效沟通等果实施绩效理掌握技难保证正确运绩效理理工具绩效理目法达技中需员掌握员员工应该掌握
（二）建立效封闭绩效理系统
封闭环理性组织保障系统例PDCA戴明环封闭循环作目前物业理行业积极导入ISO9001体系认证封闭环实ISO9001体系连前流行六西格码理体系视作绩效理体系中绩效改进工具绩效理流程绩效理质封闭循环
1．明确绩效理处发展阶段
通常绩效理体系发展分三阶段次控制导发展导营导更高阶段更成熟阶段出现前阶段未取代说目前三种导绩效理普遍存物业理企业中表1三种导绩效理进行区分
表1 三种导战略较
区分点 控制导 发展导 营导
关注核心 员工 员工 组织
目 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通信息 少
实施者 力资源部理 力资源部理 企业中高层理参
组织影响程度 中 高 极高
控制导绩效理实绩效考核等绩效理考核结果仅仅作发放工资晋升调职员工组织绩效改进战略实现相脱节发展导营导绩效理直接员工企业目标战略实现相关联真正意义绩效理流程设计基相者助KPI衡计分卡等方法突出重点分解战略
2．设计绩效理流程（三阶段六环节）
绩效理般流程图1表示
图1绩效理流程
绩效理程通常视做循环循环分六步：绩效计划绩效辅导绩效考核绩效沟通绩效改进绩效结果应
（1）绩效计划
绩效理第环节绩效计划绩效理程起点企业战略落必须先战略分解具体务目标落实岗位然岗位进行相应职位分析工作分析职资格条件分析步骤完成员该员工起根岗位工作目标工作职责讨搞清楚绩效计划周期6W2H原（做什幺什幺做谁做时做做谁做做什幺做做什幺程度）SMART原（具体测量达相关时间限制）阶段理者员工投入参进行绩效理基础果理者单方面布置务员工单纯接受求变成传统理活动失协作性意义绩效理名符实通常绩效计划做年期年中修订关键职位绩效计划应签订绩效合约
（2）绩效辅导
制定绩效计划评估者开始计划开展工作工作程中理者评估者工作进行指导监督发现问题时予解决时根实际情况绩效计划进行调整绩效计划制定成变着工作开展会断调整整绩效期间需理者断员工进行指导反馈进行持续绩效沟通种沟通双方追踪进展情况找影响绩效障碍双方成功需信息程作激励手段绩效理应遵循性化特征员工等级高低相互间谁谁等种服务支持基种认识员心沟通开始关心尊重员工员工建立等亲切感情实现目标程中员工清方面障碍双方探讨员工组织中发展路径未目标持续绩效沟通保证员员工努力时处理出现问题修订工作职责级等交中相互获信息增进解联络感情保证员工工作正常开展绩效辅导程利进行
（3）绩效考核
工作绩效考核根具体情况实际需进行月考核季考核半年考核年度考核工作绩效考核事先确定工作目标衡量标准考察员工实际完成绩效情况程考核期开始时签订绩效合协议般规定绩效目标绩效测量标准绩效合般包括：工作目描述员工认工作目标衡量标准等绩效合进行绩效考核绩效考核包括工作结果考核工作行评估两方面中工作结果考核考核期员工工作目标实现程度测量评价般员工直接级绩效合中标准员工工作目标完成情况进行等级评定工作行考核针员工绩效周期表现出具体行态度进行评估时绩效辅导程中收集够说明评估者绩效表现数事实作判断评估者否达关键绩效指标求证
（4）绩效沟通
绩效理程绩效考核出分数结束员需员工进行次甚次面面交谈通绩效反馈面谈员工解期解绩效认识改进方面员工提出完成绩效目标中遇困难请求级指导
（5）绩效改进导入
绩效改进绩效理程中重环节传统绩效考核目通员工工作业绩进行评估评估结果作确定员工薪酬奖惩晋升降级标准现代绩效理目限员工力断提高绩效持续改进发展根目绩效改进工作成功否绩效理程否发挥效关键
绩效导入指根绩效考核结果分析员工进行量身定制培训发现员工缺乏技知识企业应该针性安排培训项目时弥补员工力短板样带结果满足完成工作务需员工享受免费学机会企业员工利
（6）绩效结果应
绩效考核完成评估结果束高阁置理相应理环节相衔接理接口
a）招聘选择：根绩效考核结果分析确认采种评价指标标准作招聘选择员工时便提高绩效预测效度提高招聘质量降低招聘成
b）薪酬奖金分配：企业基工资外般业绩工资业绩工资直接员工业绩相挂钩种工资形式业界流行形容奖励业绩相关系统建立种投入产出指标体进行某种形式评估评价般说绩效评价越高工资越实员工追求高业绩种鼓励肯定
c）职务调整：次绩效考核员工业绩始终见改善果确定员工身力足胜工作理者考虑调整工作岗位果员工身态度端正问题次提醒警告济事理者会考虑解雇种职务调整程度绩效考核结果
d）通沟通改进工作：绩效考核结果反馈员工利认识工作成效发现工作程中短板绩效沟通员工带种信息会直蒙鼓里员工真正认识缺点优势积极动改进工作
e）培训教育：难学规范身行态度改进绩效员工说真知识技力方面出现瓶颈企业必须时认识种需求组织员工参加培训接受教育越越成吸引优秀员工加盟企业项企业员工提供福利
f）力资源规划：组织提供总体力资源质量优劣程度确切情况获员晋升发展潜力数便组织未发展制定力资源规划
g）力资源开发：根绩效评价结果分制定员工培养发展方面特定需便限度发展优点缺点化实现：①增强培训效果降低培训成②实现适适③实现组织目标时帮助员工发展执行职业生涯规划
h）正确处理部员工关系：坦率公绩效评价员工提薪奖惩晋升降级调动辞退等重力资源理环节提供公客观数减少确定素理影响够保持组织部员工相互关系基础
面理环节完成绩效周期循环循环中绩效考核结果具种途首先绩效考核结果指导员工工作业绩工作技提高通发现员工完成工作程中遇困难工作技差距制定针性员工发展培训计划次绩效考核结果较公显示出员工公司做出贡献决定员工奖惩报酬调整外通员工绩效状况发现员工现职位否适应根员工绩效高低绩效标准程度决定相应事变动员工够事更适合职位
（三）绩效考核工具设计
绩效考核工具选择首先取决组织理文化特征然取决考核目象考核成前提条件理者力态度绩效评价工具实角度出发考核工具分类：
1．系统考核方法类方法企业战略目标企业文化营目标核心力培养等目相关中包括：企业年度营计划相联系目标理法（MBO）确保企业行业竞争优势标杆超越法提高企业核心竞争力关键业绩指标法（
KPI）全面衡量企业营力衡记分卡法（BSC）基素质评价方法（包括心理测量法领导行效法公文处理法潜评价法等）系统化考核方法强调企业整体部门岗位作组织系统中机细胞存
2．非系统考核方法非系统考核方法外直接描述式间接描述式两类直接描述式较适合考核成型工作见性强工作保洁员工作基天周期间接描述式较适合考核非成型工作见性事件性强工作保安员工程维修员正常工作程序外突发事件需处理前者优点客观性强精确度高缺点法反映出潜工作负荷者正相反实际中两种方式常常结合应具体方法：
（1）业绩报告基础进行绩效考核包括报告法（评）业绩评定表法（评）
（2）员工较系统基础进行绩效评估包括简单排序法配较法强制分布法
（3）针员工行性特征进行绩效评估包括素评价法行锚定等级评定法
（4）绩效合约基础进行绩效考核：
（5）特殊事件基础进行绩效评估包括关键事件法良事评估法
（6）360度考核法适职务晋升考核理员年度考核
（四）建设绩效导企业文化
绩效价值观形成程企业价值观企业文化核心理念反映企业理活动中精神境界理想追求非标准员工提供日常行准培育先进物业企业价值观建设先进企业文化提高员工素质提升企业核心竞争力重点
优秀企业文化够带动员工树立组织致目标奋斗程中企业目标保持步调致员工营造出种积极工作氛围享价值观念理机制产生合适鼓励积极创造工作环境进企业绩效产生强推动作成功实施绩效理系统适应急剧变竞争市场发挥企业潜力必须致力建设种企业绩效理系统相融高绩效企业文化高绩效企业文化特点：
1奖惩分明创造种公考核环境制造种动沟通氛围
2鼓励员工积极学员工提供必学培训机会员工断提高素质
3创造种良性竞争工作氛围
4工作扩化工作丰富化
5提倡变通创新鼓励承担责
6通满足员工需求实现客户满意进保障股东利益
（五）高层领导必须提供强力支持
绩效理企业重理改革举动牵动整企业高层领导态度支持力度程度决定着绩效理实施成败高层领导必须站改革前台积极参中提供充分资源保障予持续支持推动绩效理方案效执行
（六）提高力资源部专业化水
企业进行绩效理程中力资源部起着关重作绩效理程顾问咨询师仅设计绩效理整流程框架理程中细节：规章制度等进行设计部门员工提供咨询帮助等等力资源部整程进行协调控制力资源理员必须具备关力资源理种基知识掌握种力资源理技方法站理前进行深入研究全面掌握规模较企业应成立绩效考核委员会配备专职绩效理
五结语
绩效理强调全员参程员工应该设计绩效目标领导达成致实现目标企业目标协调高层理者支持参决定绩效理成败关键绩效理强调沟通程包括：沟通企业价值命战略目标沟通企业员工期结果评价标准达该结果沟通组织信息资源员工间相互支持相互鼓励绩效理种绩效导理思想终目标建立企业绩效文化形成具激励作工作气氛
总绩效理系统动态理程物业理企业实施绩效理必须根企业身情况深刻认识身绩效理方面存问题高层领导基层员工观念进行彻底改变绩效理系统全面认识建立效绩效理系统绩效理程中进行持续断沟通实现组织绩效断提高组织核心力断提升样企业够复杂激烈市场竞争中生存发展
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