1. Lecture – Management Consulting: An IntroductionPart II
2. CLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study
LOP
Pitch
Work plan
Close interaction with client team
Periodic review process – Steering Committee
End of study 2000624FT_262414_777_v3_i
3. PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase I
Screening market opportunities
Phase II
Evaluation and priori-tization of key options
Phase III
Development of business plan/implementation planning
Steering Committee meetings123456789101112WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu-siness planEXAMPLE3000624FT_262414_777_v3_i
4. AGENDAIntroduction/Expectations
Example consultant company
Consulting: Nature, Trends, Careers
Selected Methods (frameworks)
Research (some basics)
Graphics (from data to chart)4000624FT_262414_777_v3_i
6. Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries
An increasing number of institutions and magazines offers rankings
As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC6000624FT_262414_777_v3_i
7. Source: The EconomistRANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE7000624FT_262414_777_v3_i
8. RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS * Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked
Source: IFR Platinum, EFIC15
21
1
6
9
3
36
2
5
402
9
1
8
10
4
7
6
18
111
2
3
4
5
6
7
8
9
10199019951998Merrill Lynch and Co Inc.
Morgan Stanley Dean Witter
UBS AG
JP Morgan and Co Inc
Goldman Sachs and Co
CS/CSFB Group
Lehman Brothers
Deutsche Bank AG
Citigroup Inc
ABN AMRO Bank N.V. 75.4
63.0
56.2
54.7
54.0
47.7
44.3
43.5
42.7
38.4286
249
224
174
118
187
150
195
124
1439.8
8.2
7.3
7.1
7.0
6.2
5.8
5.6
5.5
6.0Bookrunner Volume USD billionsNo. of tranchesMarket share
PercentRank*8000624FT_262414_777_v3_i
10. FRAMEWORKS What is it?
Why are they helpful?
When do I use them?
How do I use them?10000624FT_262414_777_v3_i
11. ISSUE TREES 11000624FT_262414_777_v3_i
12. … das Problem strukturieren helfen
… Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritt transparent machen
… die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung, Teamkommunikation)… das Nachdenken oder die Kreativität ersetzen
… Detailanalysen überflüssig machen
Quelle: McKinseyPOSITIONIERUNG DER LOGIKBÄUMEDer Logikbaum kann …… jedoch nicht ...12
13. ArtDeduktiver LogikbaumWas? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufMaßnahmen, Kriterien, FragenVöllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adäquate Logik bestätigt oder widerlegt sieGründeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnthält Kernfragen, die mit „Ja“ und „Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhängige Maßnahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-ständnis und damit vielfältige Ideen über mögliche konkrete MaßnahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische Ausgangslage
Quelle: McKinseyTYPEN VON LOGIKBÄUMEN13
14.
Quelle: McKinseyBEGRIFFSERKLÄRUNG MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:
Aussagen überschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:
Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nächst-höherer Ebene vollständig14
15.
Quelle: McKinseyLeichtere Lösungsfindung
Teilprobleme leichterüberschaubar
Vollständigkeit gesichert
Schwerpunktthemenschneller erkennbar
Bessere Vorgehensplanung
Parallele Bearbeitung von Teilproblemen möglich
Schwierigkeiten frühererkennbar
Zeitplanung transparenter
Zielorientiertes Vorgehen
Bessere Kommunikation
Konzentration auf Kern-aussagen
Zusammenhänge klarerPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLÖSUNGVorteile der Strukturierung15
16. ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSESHow? – Type of costsHow? – Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no. of days awayReduce costs per day awayReduce trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level of luxuryReduce distance to locations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryReduce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients > 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the weekendNegotiate better discountsForm car poolsEXAMPLE16000624FT_262414_777_v3_i
17. ISSUE TREE 3: MÖGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstärkenWettbewerbsposition des Kunden stärkenGroßkunden forcierenWachstumsbranchen/Kunden verstärkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchführenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einführenVerlorene Kunden zurückgewinnenKundenmix verändernUrsachenanalyseUmsatz überwachen
Quelle: McKinseyBEISPIELLieferanteil steigernKundenpotential erhöhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhöhenAbsatz steigern17
18. ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDSDEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb der ArbeitAußerhalb der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflügeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehung zum VorgesetztenAufstiegsmöglichkeitenSicherheitIntegration „Wir-Gefühl“Angemessene AufgabenÜberlastung vermeidenFührungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener NutzenUnternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhöhen18
19. HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITION
Quelle: McKinseyVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und überschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und überschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persönlicher Erfolg gesehen und belohntDie Einführung von Cost Centers führt zu einer deutlich höheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich höherer Motivation an die ArbeitEinführung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL19
20. KERNFRAGE: „WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFÄHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“
Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fähigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fähig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwächen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktive Möglichkeiten für strukturschwä-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, sodaß in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-programmEntwicklung einer neuenProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestrukturierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorläufige Verlust-akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL20
21. Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lösen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlösung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.
Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverständnis und dient als Ausgangspunkt für die zielgerichtete Problemlösung.
Logikbäume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie müssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein – aber 80:20-Regel beachten!
Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. „Prüf-kosten reduzieren“; Schlagwörter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage „Wie“ oder „Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lösende Frage.
Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lösung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Gründe, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage „Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation häufig unberücksichtigt.
Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundsätzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen für unterschiedliche Handlungsoptionen zu lösen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, daß sie mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden kann.
STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2)
Quelle: McKinsey21
22. Die Wahl eines dieser Bäume ist abhängig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:
Der deduktive Logikbaum eignet sich für einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivitätsanalyse der Ansätze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.
Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaßen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen möglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schränkt damit den Analyseaufwand ein.
Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.
Der Analyseplan verknüpft die für die Problemlösung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lässt sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2)
Quelle: McKinsey22
23. FORCES AT WORK – GENERIC EXAMPLECompetition
Supplier
Regulation
Products
Need for action23000624FT_262414_777_v3_i
24. * Please find detailed explanation in the glossary
Source: McKinsey EFIC analysisFORCES AT WORK – MUTUAL FUNDS GERMANYCustomers
Increasing customersophistication in terms of price, performanceand specialization
Performance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramountAttractivegrowing marketwith increasing competitionIndustry structure/competition
Mutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)
Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution licenseNew products/channels
Retail bank branches are still the main channels despite slow decline
Increasing trend of direct sales via discount broker
Trend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers
External factors regulations
Key regulatory changes allow new products in the German market
Fund of funds*
Index funds*
AS funds* (old age provision investment funds)
4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives24000624FT_262414_777_v3_i
25. FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT": AN EXAMPLEDemand: Students
Supply: Existing schools
New entrants
Environment
Increasing competition25000624FT_262414_777_v3_i
26. FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT"Students
Students demand better education
Less theoretical work
Higher mobility
Reasonable study timeExisting schools
Increasing number of international programs
Introduction of rankings
More specialization, new subjects
More teachers from companies
Necessity for internshipsNew entrants
Private business schools
Postgraduate studies
BerufsakademienEnvironment
War for talent
International competition
Good language knowledge Increasing competition26000624FT_262414_777_v3_i
27. TOOLS AND FRAMEWORKS: "THE ELEVATOR TEST"SituationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?27000624FT_262414_777_v3_i
28. TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S – DESCRIPTION OF A COMPANY StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared
values28000624FT_262414_777_v3_i
30. Market to bookBook valueIsoquants:
= constant
market
capitalizationSpecialist:
control through
performanceShaper:
Total controlIntegrator:
Control through
sizeIncumbent:
Possible lack
of controlFRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP30000624FT_262414_777_v3_i
31. Book equityMarket to bookLloyds/TSBUnicredito
Italiano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank
(incl. BT)BSCHHypo-
Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 19991995Market
capitalizationSTRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE31000624FT_262414_777_v3_i
32. TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEMSource
Patents
Product/process choicesFunction
Physical characteris-tics
Aesthetics
QualityIntegration
Raw materials
Capacity
Location
Procure-ment
Parts production
AssemblyPrices
Advertising
Sales force
Package
BrandChannels
Integration
Inventory
TransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService Warranty
Speed
Captive/independent
PricesBusiness system32000624FT_262414_777_v3_i
35. THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking Integrate/analysis 35000624FT_262414_777_v3_i
36. EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLEThe CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analysesTaskHints What determines the success of the supply management (speed, quality, …)?
How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?36000624FT_262414_777_v3_i
37. SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE – EXAMPLES Benchmark Costs
PercentPurchasing officer/total staffEXAMPLETime needed in weeksQuality – supplies
PercentPurchasing officer/ USD 1 billion purchaseChoice of supplierLead time supplierDelays Unsatis-factory products 37000624FT_262414_777_v3_i
38. ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmarking Internal benchmarkingAdvantages Disadvantages Forward looking
Consistent with strategy
Reflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspective
Easy to convince
Creative approach
New ideasData intensive
Danger of imitation instead of innovation
Comparability needs to be guaranteedEasy to implement
Competition within company
Good results for top performing companySmall (biased) sample
Internal conflicts38000624FT_262414_777_v3_i
39. VORTEILE DES BENCHMARKINGVerbesserte Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen
Entwicklung neuer Bewertungsmaßstäbe
Identifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesen
Einführung neuer Methoden
Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur39000624FT_262414_777_v3_i
41. BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDÄRDATENVeröffentlichungen in Zeitungen
Verbandszeitschriften
Veröffentliche Bilanzen
Veröffentlichungen über Preise und Auszeichnungen
Referate von Spezialisten
Fachkonferenzen und Tagungen
Know-how ausgeschiedener Führungskräfte
Broker-Reports, Analystenkonferenzen41000624FT_262414_777_v3_i
42. POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKINGUnterschiedliche Begriffsdefinitionen
Verschiedene Datenquellen
Verschiedene Berichtszeiträume
Verschiedene Verdichtungsebenen42000624FT_262414_777_v3_i
44. REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES Problems with traditional planning processes ...Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last year's results
"Required 1-year budgeting exercise" instead of senior management's vehicle to drive long-term strategy/value creation
Heavily focused on short-term financial measures
Difficult to track/measures success over time
Have little impact on front-line professionals … are leading to shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present
Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectives
Identify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets
Drive linkage between corporate performance goals and individuals' actions
Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped 44000624FT_262414_777_v3_i
45. REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (1/2)Defining characteristics/strengthsPotential missing elementsBalanced scorecardMeasurement of performance across four balanced perspectives – financial, customers, internal business process, and learning and growth
Linkage with strategy
Current and longer-term perspectiveManaging process that is integrated with business cycle
Links to individual performance evaluation1Total quality management"Quality in everything we do" as principal source of performance improvement
Customer-driven plan provides direction
Focus on key business priorities
Stretch target philosophy2Rigorous emphasis on what actually drives performance
Focuses management attention on the key drivers and on performance exceptionsFormal opportunity planning and target-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts Key
performance indicators345000624FT_262414_777_v3_i
46. REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (2/2)Defining characteristics/strengthsPotential missing elementsValued-based managementDirect linkage to shareholder valueApproach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic drivers
Approach to measuring longer-term performance indicators (e.g., customer satisfaction, innovation)446000624FT_262414_777_v3_i
47. BALANCED SCORECARDS: TRANSLATING VISION AND STRATEGY – FOUR PERSPECTIVES Source: HBR January - February 1996, Robert Kaplan, page 76Financial ObjectiveMeasureTargetsInitiative"To succeed financially, how should we appear to our shareholder"Learning and growthObjectiveMeasureTargetsInitiative"To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve"CustomerObjectiveMeasureTargetsInitiative"To achieve our vision, how should we appear to our customers?"Internal business processObjectiveMeasureTargetsInitiative"To satisfy our shareholders and customers, with business"Vision and strategy47000624FT_262414_777_v3_i
48. CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS Performance measurements and reporting Small number of metrics (12 - 16) grouped into categories
Measures focus on past, present and future
Important metrics given higher priority or weight
Measures cascade into organization Opportunity planning and target setting Objectives aligned with corporate strategies
Targets set for both short- and long-term
Targets of individual units must "add up" to corporate targets Managing processes Units build and manage scoreboards as dictated by strategic direction
Cross-functional teams utilized
Scorecard often supports other organizational processes (e.g., organizational change management)48000624FT_262414_777_v3_i
49. ELEMENTS OF A BUSINESS PLAN – 8 COMPONENTS Overview
Organizational structure
Product/service
Market/sector
Marketing & distribution
Management of company
Medium-term planning
Financial planning 1234567849000624FT_262414_777_v3_i
50. AGENDA Introduction
Client engagements
Selected methods
Research
Graphics – some basics
Selected topics 50000624FT_262414_777_v3_i
51. "Mr. Smith, you have a rare disease. It probably needs special treatment. But I’m too busy to find out what my colleagues and the medical profession know about it. So let's just operate."51000624FT_262414_777_v3_i
52. A BRIEF GLIMPSE OF THE KNOWLEDGE NETWORK AT McKINSEYOver 600 people
60 locations
70 nationalities
Over 250,000 requests/year
24 industry practices
37 functional practices
‘New Thinking’ initiatives
special initiativesOur Mission“To support consultants and client research and information needs by connecting consultants quickly and efficiently to the best knowledge resources available, whether inside or outside the Firm”52000624FT_262414_777_v3_i
53. VALUE PROPOSITION OF A KNOWLEDGE NETWORK Effectiveness
Specialized skills and services in the most accurate, timely and cost-effective way is providedKnowledge sharing
Infrastructure to enable intensive knowledge sharing among consultants is developed and maintainedFact delivery
Facts necessaryto ‘fact-based’ consulting process are collected, analyzed, qualified and delivered53000624FT_262414_777_v3_i
54. INTERNAL AND EXTERNAL INFORMATION RESOURCES: TYPICAL EXAMPLESPublic domainMcKinsey Quarterly
Selected PD documents
Speeches
Selected reportsProprietaryInhouse Practice development documents (PDs)
Practice/industry experts
Client engagements
R&I centers/specialists
Tools and frameworks
Intranet
Conference proceedingsOther sourcesTrade secrets
Certain financial data
Business unit data
R&D initiatives
Employee knowledge and experience
Company records and communicationsBooks, newspapers, trade journals
Annual reports
Analyst reports
Trade associations
Government agencies
Commercial databases
InternetEXAMPLES54000624FT_262414_777_v3_i
55. EXAMPLE OF KNOWLEDGE NETWORK SERVICE LINESExternal
Internal Self-serviceNews feed services
Internet access
PD Documents
Intranet sites ResourcesAnnual reports
Broker reports
Published documents
Internal books
Speeches
Industry/ company fact packsInformationOn-line DBs
Access to networks of experts
Original fact finding
Specialists
Accounting information
Unpublished knowledge Research/ expertiseConduct market research
Profiling of companies
Access to specialists
Access to specialized consultants55000624FT_262414_777_v3_i
56. THE KNOWLEDGE NETWORK BEST PRACTICE INFORMATION FLOWUnderstand the needCollect the factsAnalyze the factsCommunicate the findingsSupply to
information userFeedback on users’ satisfactionRequest from
information user56000624FT_262414_777_v3_i
57. STATE-OF-THE-ART INFRASTRUCTURE – EXAMPLES Text database Financial data Reuters business briefing
Dow Jones interactive
Genios
Annual reports/ broker reports Disclosure
First-Call – Thompson Financials
Investext
Individual reports Bloomberg
Datastream
Balance sheet data (Fitch IBCA, …)57000624FT_262414_777_v3_i
58. Marktforschung58000624FT_262414_777_v3_i
59. BEGRIFF, WESEN UND AUFGABEN DER MARKTFORSCHUNGNeben den 3 klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit, Kapital ist seit einigen Jahren die Information als neuer und vierter Faktor immer wichtiger geworden.
Mit diesem Produktionsfaktor befasst sich die MarktforschungZiel:Gegenstand:Zweck:Verwandte
Themen:Systematische und professionelle Informationsbeschaffung zur Gewinnung neuer Informationen oder zur Verbesserung bereits vorliegender Informationen (z.B. Aktualisierung, Verdichtung)Objektiv oder subjektiv bedingte Markttatbestände und MarktphänomeneVerbesserte Abstimmung von Angebot und Nachfrage, InformationsbeschaffungMeinungsforschung, Sozialforschung, Marketingforschung, Demoskopie59000624FT_262414_777_v3_i
60. FUNKTIONEN DER MARKTFORSCHUNGWichtigste Funktionen:
Informationslieferant
Objektivierung von Entscheidungen
Markt-"Controlling"
Frühwarnsystem (bei Marktveränderungen)
Navigationssystem (z.B. zum Auffinden neuer Zielgruppen)
Teilweise auch um…:
Marktforschung zur Legitimation bereits getroffener Entscheidungen
…unliebsame Kollegen loszuwerden
Zum Stellenwert der Marktforschung in Deutschland: ca. 64% aller Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten betreiben regelmässig Marktforschung; entweder über eigene Mafo-Abteilungen oder über Outsourcing60000624FT_262414_777_v3_i
61. MARKTFORSCHUNG FÜR ABSATZ- UND BESCHAFFUNGSMÄRKTEMarktpotentiale bestimmen
Marktanteile ermitteln
Zielgruppen bestimmen
Kaufmotive ermitteln
Kundenzufriedenheit analysieren
Preisgrenzen ausloten
Wettbewerber erforschenArbeitsmarkt (z.B. Mitarbeiterbefragungen, Personalforschung)
Kapitalmarkt
Rohstoffmarkt
Markt für Informationen
Marktforschung befasst
sich mit:AbsatzmärktenBeschaffungsmärkten61000624FT_262414_777_v3_i
63. EINTEILUNG VON MARKTFORSCHUNGSINSTITUTENPanel-Institute
Ad hoc-Institute ("Arbeit nach Auftrag)Tätigkeits
-bereichMethoden-
ausrichtungSpezialisierungs-
gradSonst.
KriterienQualitativ
QuantitativFull-Service Institute
Spezialisierte Institute (z.B. nach Branchen, Methoden etc.)Betriebsgrösse
Marktanteil
Wachstum
Umsatz pro Kopf
etc.Mögliche Einteilungskriterien63000624FT_262414_777_v3_i
64. VERBÄNDE UND INTERESSENVERTRETUNG DER MAFOInstitute werden durch Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute (ADM) mit Sitz in Frankfurt vertreten; Mitglieder sind allerdings nur die grösseren Institute. Hauptfunktion ist die Interessenvertretung gegenüber der Politik
Berufsverband Dt. Markt- und Sozialforscher (BVM) in Offenbach/Main; Vertretung der Interessen der betrieblichen Marktforscher. Anbieter von Kongressen, Seminaren, Fortbildungen etc. Verleiht "Gütesiegel" Marktforscher BVM (gibt zumindest ein wenig Sicherheit)
Europäische Gemeinschaft für Meinungs- und Marktforschung (ESOMAR); Interessenvertretung auf höchster Ebene. Veranstaltet Kongresse und nimmt sich zunehmend Fragen der Qualitätssicherung und Standardisierung an
64000624FT_262414_777_v3_i
65. IDEALTYPISCHER ABLAUF EINES MARKTFORSCHUNGSPROJEKTESBriefing durch den Auftraggeber; Definition des Forschungsproblems
Angebot mit Untersuchungsdesign, Kosten und Terminplanung
Sekundäranalyse: Analyse bereits vorhandener Marktforschung
Primärerhebung: Festlegung des Untersuchungsdesigns und der Erhebungsmethode
Festlegung der Stichprobe (Wer wird wo und wann befragt)
Pretest und Feedback an den Auftraggeber
Durchführung der Hauptstudie
Kontrollen der Feldarbeit, Check der Repräsentativität
Aufbereitung der Daten (meist durch EDV)
Präsentation beim Auftraggeber mit klaren Handlungsempfehlungen für das Marketing
65000624FT_262414_777_v3_i
66. ÜBERSICHT ZUR METHODENWAHLQuantitativ:
Face to face
Telefonisch
Schriftlich
Panel
Qualitativ (psychol.):
Einzelexplorationen
Gruppendiskussionen
Sonst.Grundlegende MethodenBefragungBeobachtungExperimentVerdeckt (Kunden werden nicht informiert)
Offen (Kunden werden darüber informiert)Feldexperiment
Laborexperiment=> Häufig kommt ein Methoden-Mix zum Einsatz66000624FT_262414_777_v3_i
67. SEKUNDÄRFORSCHUNG - DESK RESEARCH: VORGEHENSWEISEN UND QUELLENGrundsätzlich stets mit Sekundärforschung beginnen; nutzen, was andere bereits erforscht, überprüft und dokumentiert haben
Datenquellen:
Verbände/Organisationen anschreiben
Media-Analysen nutzen (MA, AWA, TdW etc.); nach möglichkeit auf PC verfügbar machen
Verschiedene Institute bieten bereits fertige Dokumentationen, Branchenberichte etc. an (z.B. Spiegel-Verlag, BBE)
Im Unternehmen vorhandene Daten nutzen
Nutzung amtlicher Statistiken
Internet-Recherche
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68. VOR- UND NACHTEILE DER SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNGGeringere Kosten als bei mündlichen Interviews
Interviewer als Verzerrungsfaktor entfällt
Kaum Personalaufwand erforderlich
Hohe Fallzahlen erreichbar
Ehrlichere Antworten als bei mündlichen Interviews (höherer Anonymität, weniger soz. Erwünschtheit)
Zielperson kann den Zeitpunkt des Interviews frei wählen
Deutlich geringere Rücklaufquote als bei persönlicher oder telefonischer Befragung
Eingeschränkte Anwendungs-möglichkeiten (keine Wahrnehmung von Spontan-Reaktionen)
Repräsentanzproblem (wer füllt aus, wann; Unterschiede Teilnehmer/Verweigerer)
Einige Befragungstechniken nicht anwendbar
Einhaltung der Fragesukkzession nicht gewährleistet
NACHTEILEVORTEILE68000624FT_262414_777_v3_i
69. GRUNDSÄTZLICHES ZUR QUALITATIVEN MAFOEröffnen Zugang zu unterbewussten Bedürfnisstrukturen, Motiven und Werten
Dieser Vorteil, muss mit einem Nachteil erkauft werden: es lassen sich keine statistisch repräsentativen Daten ermitteln, keine Hochrechnungen durchführen. Dies muss jedoch kein Nachteil sein, da sich prinzipielle Stärken und Schwächen eines Produkts mit qualitativen Methoden rasch ermitteln lassen
Kennzeichnend für qualitative Methoden sind:
kleinere Stichproben
geringe Standardisierung der Datenerhebung
Aufwendige Auswertung
Hohe Transparenz für den Auftraggeber
Aber: manchmal sind die Ergebnisse qualitativer Forschung nur schwer interpretierbar. Kompetenz und Branchenerfahrung des Forschers sind dabei zentral
Häufig kritische Einstellung von Auftraggebern mit relative geringer Mafo Erfahrung (keine Eindeutigen Zahlen!)
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70. GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (1/2)Grundgedanke: Mehrfachbefragungen derselben Personen oder Betriebe ermöglichen Veränderungen im Kaufverhalten zu messen
Wichtigste Differenzierung: Haushaltspanel (GfK), Handelspanel (Nielsen), und Spezial-Panel (z.B. MediaMetrix für Internet-Nutzer)
Datengrundlage: möglichst repräsentative Stichproben von Haushalten oder Handelsunternehmen einer Branche (teilweise schwierig zu erreichen)
Datenerfassung erfolgte beim Haushaltspanel früher durch Befragungen und der Tagebuchmethode, heute über Scannerkassen oder Home-Scanner. Beim Handelspanel nach dem Inventurverfahren
Kombination beider Panelarten möglich: So werden z.B. Einkaufsdaten aus dem Haushaltspanel mit Handeldaten verknüpft (z.B. Verkaufsförderungs-Aktionen); sogar die TV- und Zeitschriftennutzung der Panelhaushalte kann zugespielt werden70000624FT_262414_777_v3_i
71. GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (2/2)Probleme bei der Panelforschung:
Handelspanel I.d.R. nicht repräsentativ
Haushaltspanel: Messung des Verhaltens ändert das Verhalten selbst
Haushaltspanel: Over- und Underreporting verzerrt die Primärdaten
Panelsterblichkeit kann Primardaten beeinflussen
Hohe Kosten für Auftraggeber über Jahre hinweg
Geringe Flexibilität
Lange Bindung an Mafo-InstitutDer Hauptvorteil, die Vertriebswege deutlich zu machen, wiegt diese Probleme jedoch bei weitem auf71000624FT_262414_777_v3_i