2012说服力分享5之4-企业管理咨询工具图解示例-@秋叶语录
- 1. 企业管理咨询工具图解示例@秋叶语录 原创 www.70man.com 多属自学，欢迎指正
- 2. 企业宏观环境的分析方法PEST分析PEST分析是常用的宏观环境的分析工具，在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。企业政治和法律环境 Political System经济环境 Economic社会环境 Social技术环境 Technological
- 3. 企业宏观环境的分析方法产业结构分析波特五力竞争模型是最流行的产业结构分析工具，可有效的分析客户当下的产业竞争环境，进而帮助选择成本领先，聚焦，差异化三大战略对策。产业竞争对手 VS 现有企业潜在进入者供方买方替代品新进入者的威胁买方侃价能力供方侃价能力替代产品或服务的威胁
- 4. 企业宏观环境的分析方法SPACE矩阵又称战略地位与行动评价矩阵，主要分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。四个象限表示进取、保守、防御和竞争四种战略模式。进取竞争FS 财务优势ES 环境稳定性保守防御IS 产业优势CA 竞争优势
- 5. 企业宏观环境的分析方法3C战略分析大前研一提出在制定任何经营战略时，只有将公司、顾客与竞争者三个关键因素整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 企业战略公司 Corporation对手 Competition顾客 Customer用户一体化战略产业一体化战略产品经济性战略
- 6. 企业宏观环境的分析方法GE矩阵又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵，是美国通用开发的投资组合分析战略规划方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。尽量扩大投资 谋求主导地位市场细分以 追求主导地位专业化，采取购并策略选择细分市场 大力投入选择市场市场 专业化专业化，谋求小块市场份额维持现有地位减少投资集中对手盈利业务或放弃高中低高中低产业吸引力竞争力
- 7. 企业宏观环境的分析方法战略树前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森曾提出了一个战略分析工具——“战略树”（Strategy Tree）。组织为什么存在？1.根本目的2.业务界定和销售主张3.目标客户和细分市场4.目标和衡量指标组织主张什么价值？组织为谁提供服务？组织如何判断成功？
- 8. 企业微观的分析方法利益相关性又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是基于波士顿经验曲线的结论“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”成立。 地位低却死心塌地权力行为可预测性地位低却左右摇摆位高权重但容易动摇位高权重立场坚定低高高低权力/动态性矩阵最小的努力权力利益水平保持信息灵通主要参与者保持满意低低高高权力/利益矩阵企业投资者顾客社区雇员NGO政府纳税服务负担社会性成本股息资本利润服务支援与对话工资技能
- 9. 企业宏观环境的分析方法SWOT分析SWOT分析中优势和劣势着眼于企业自身的实力与竞争对手比较，机会和威胁分析关注在外部环境变化及对企业的可能影响上。增长型战略多种经营战略机会 opportunityThreats 威胁扭转型战略防御型战略优势 strength劣势 weakness
- 10. 企业宏观环境的分析方法标杆分析法又称基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 操作层指标 面向对手使命 战略 策略 业务 流程 指标 关键活动战略层指标 面向行业管理层指标 面向灯塔领先行业一流企业竞争对手客户需求确定比较内容选择对比目标收集分析数据确定赶超计划实施行动计划跟踪评估调整
- 11. 企业宏观环境的分析方法标杆分析法又称基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 危险准备提高准备提高准备提高注意保持改善、使 之成为优势注意观察重要性价格低了解客户业务需求 提供财务支持 本地化 提供整体解决方案提供个性化技术方案 先进技术的市场转化速度 销售渠道便捷 产品可集成业务 产品可扩展性 产品网络适应能力 技术支持 总体表现低高理想无关紧要市场程度
- 12. 企业宏观环境的分析方法波特价值链价值链法把企业活动分为基本和支持性活动，企业并不是每个环节都创造价值，要保持竞争优势实际上就是在价值链某些特定环节具备战略优势。 企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理研究与开发采购进料 后勤生产发货 后勤销售售后 服务支持性活动基本活动边 际润 利
- 13. 企业宏观环境的分析方法价值关联分析依据波特价值链分析模型改进而来的一个更具可操作性的企业决策分析工具。价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，构成完整闭环。市场 营销技术 开发材料 采购生产 加工销售 服务质量 控制成本 控制发掘客户价值，寻找市场机会提升产品效用，降低购买成本的新途径选择低价可用材料，保证效用前提降成本改变物质形态，创造产品效用传播产品信息，方便购买使用，售后服务严格工艺标准，保证产品效用。减少无价值投入，降低客户购买代价价值 认知舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪价值 满足交易 收益风险 价值投资 回报社会 美誉基础 管理人力 开发沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系选聘人才 培训技能 发掘潜能2类间接价值活动7类直接价值活动8种客户价值4种企业价值
- 14. 企业宏观环境的分析方法蓝海战略蓝海战略不是比照现有产业最佳实践去赶超，而是重新设定游戏规则，不是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方；不是一味细分市场，而是整合需求。战略布局四问哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？哪些产业从未有过的元素要创造产业标准中？重建市 场边界注重全局 而非数字超越现 有需求遵循合理 的战略顺序战略执行 两原则克服关键 组织障碍将战略执行建成 战略的一部分战略制定 四原则
- 15. 企业绩效指标的分析方法平衡记分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 战略 目标财务层面为了满足股东的要求，我们在财务层面应该有什么样的表现？内部运营层面为了满足股东和客户的要求，我们应该改进哪些内部运营流程？学习与成长层面为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？客户层面为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么样的表现？
- 16. 企业产品的分析方法波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是基于波士顿经验曲线的结论“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”成立。 明星产品销售增长率相对市场占有率问题产品瘦狗产品金牛产品0%高高低转 变放弃清算
- 17. 企业产品的分析方法风险报酬图广泛用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版作用。 珍珠低风险高回报面包和黄油白象牡蛎高风险低回报2314
- 18. 企业产品的分析方法安索夫矩阵也称市场选择矩阵，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。市场渗透旧市场旧产品产品开发多元化经营市场开发新市场新产品
- 19. 企业产品的分析方法霍夫矩阵又称产品市场演变矩阵，反应了企业所经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来 。建立市场份额 发展（成长）开发增长成熟饱和衰退强中弱建立市场份额 市场集中增加市场份额市场集中或收缩或清算维持现状或收缩收缩或清算或放弃市场集中或减少投资收缩转向或放弃市场发展阶段竞争地位
- 20. 组织5s5S管理源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。又被称为“五常法则” 。Seiri 整理清洁 Seiketsu清扫 SeisoSeiton 整顿素养 Shitsuke
- 21. 海尔6s大脚印法6S大脚印法海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。由日本的5S发展而来，海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特“6S大脚印”。1整 理Seiri6安 全Safe5素 养Shitsuke4清 洁Seiketsu3清 扫Seiso 2整 顿Seiton
- 22. 组织7sea组织7SEA法在日本的5S上增加了节约（Save）、环保（Environmental protection）和活动（Activity）的英文开头字母构成的。1素养 Sentiment2整理 Sort3整顿 Straighten5清洁 Sanitary6安全 Safety7节约 Save8环保 Environmental4清扫 Sweep9活动 Activity
- 23. 节约空间Space saving发展立体设施和有关物流机械，充分利用空间，缓解城市土地紧缺的问题 。 规模适当Scale optimization物流网点的优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度。合理库存Stock control合理的库存策略，合理控制库存量。 迅速及时Speed按用户指定的时间和地点迅速送达。 物流行业的5S优质服务Service无缺货，无损伤和丢失现象，且费用便宜。5S
- 24. 思维十法排除法正与反普遍与例外恒定与变化转化和适应集中与分散差异和共性并列和串列改变顺序增与减
- 25. 罗兰贝格解决问题七个步骤讲述来龙去脉综合调查结果并建构论证关键目标分析制订详细计划淘汰非关键问题（漏斗法）分解问题 （问题树）陈述问题1234567
- 26. 解决问题的分析方法5个为什么为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。Why真因是？真因是？真因是？真因是？现象 了解经过 紧急处理治标对策改善行动预防设计治本对策
- 27. 解决问题的分析方法鱼骨图为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。关键因素关键因素原因原因原因原因分析问题关键因素关键因素原因原因原因原因原因原因
- 28. 解决问题的分析方法问题归类法当需要解决的问题很多的时候，通过一定的方式归类问题，分别采取针对性解决方案或对策是一种简化问题处理复杂程度的重要方法。个人问题问题类型组织问题机械问题自身问题他人问题团队问题职责不清流程僵化资源不足设备故障缺乏服务心态失衡技能不足个性冲突恶意竞争组织不力派系斗争
- 29. 解决问题的分析方法Smart目标要解决的问题要归结为一个待解决的目标时，利用德鲁克提出的Smart目标规划法可以让目标清晰明确，易于理解和执行。S：明确SpecificM：可度量MpeasurableR：实际Realistic A：可达成AchievableT：时间Time-bound清晰具体量化指标略高不低联系业务限期结束
- 30. 企业经营分析的方法关联分析如果两个或多个事物之间存在一定的关联，那么其中一个事物就能通过其他事物进行预测。关联分析目的是为了挖掘隐藏在数据间的相互关系。目标层准则层准则层指标层企 业 核 心 竞 争 力企业内部因素B0.58规模实力C:0.57资产总额C:0.56 主营业务收入C:0.13 利润总额C:0.31技术素质C:0.30技术人员比例C:0.72 设备新度C:0.28员工素质C:0.33大专以上学历比例C:0.25 全员单位年产出C:0.75企业外部因素B0.30偿债能力C:0.15资产负债率C:0.72 流动资金比率C:0.28营运能力C:0.53存货周转率C:0.44 总资产周转率C:0.25 应收帐款周转率C:0.18 流动资产周转率C:0.13收益能力C:0.27总资产报酬率C:0.60 销售净利率C:0.28 净资产收益率C:0.12企业未来发展因素B0.12发展能力C:1.0净资产增长率C:0.77 净利润增长率C:0.23
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