绩效方案-
- 1. 济南舜华园发展建设有限公司 绩效优化方案此报告仅供客户内部使用。未经博思智联管理顾问公司 的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制2002年5月
- 2. *方案背景博思智联管理顾问公司于2000年10月至2001年1月期间为舜华园进行了人力资源管理体系的设计。 根据舜华园绩效管理体系运行1年多的实践经验，博思智联对方案提出进一步优化的建议。
- 3. *目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案
- 4. *原有绩效体系运行问题绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑
- 5. *目录一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计思路 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用
- 6. *公司2002规划“产品质量和服务年” 资本扩张战略KPI设计思路_流程公司管理措施激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化具体计划分解及KPI销售佣金激励 销售收入 销售回款 加大非人员推广力度 非人员推广效率 强化预算能力 工程预决算准确率 控制工程成本 工程预算成本节约率 采购节约成本节约率 控制管理费用 管理费用节余责任落实 销售部 销售部 推广部、市场部 预决算部 预决算部 工程管理部 各部门公司2002目标利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户数 员工满意度度
- 7. *KPI设计思路_流程公司管理措施激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化具体计划分解及KPI提高资金使用效率 资金使用效率 资金周转率 融资成本 从客户的角度监督质量 签约客户对服务质量投诉率 工程质量投诉次数/每户·年 提高服务意识 投诉解决率 客户满意度责任落实 财务部 客户服务部 客户服务部 工程管理部 客户服务部 所有部门公司2002规划“产品质量和服务年” 资本扩张战略公司2002目标利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户数 员工满意度度
- 8. *KPI设计思路_流程具体计划分解及KPI提高设计质量 设计变更成本/总造价 其他ISO相关质量指标 提高工程质量 直接质量损失/年销售收入 其他ISO相关质量指标 提高预决算质量 ISO相关质量指标 控制工程进度 工程计划完成率 其他ISO相关质量指标责任落实 开发设计部 开发设计部 工程管理部 工程管理部 预决算部 工程管理部 工程管理部公司2002规划“产品质量和服务年” 资本扩张战略公司管理措施激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化公司2002目标利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户数 员工满意度度
- 9. *KPI设计思路_流程具体计划分解及KPI减少管理层级，提高劳动生产率 人均销售收入 人均服务客户数 企业应用软件推广 应用软件培训小时/人·年 加强网站宣传效果 通过网站了解的来访客 户占所有来访客户的百分比责任落实 各部门 信息应用部 信息应用部 公司2002规划“产品质量和服务年” 资本扩张战略公司管理措施激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化公司2002目标利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户数 员工满意度度
- 10. *KPI设计思路_流程具体计划分解及KPI加大人才储备力度 培训计划制订与需求满足 招聘成功率 建立合理的用人机制，调动员工积极性 员工满意度 鼓励创新 员工建议采纳条数 培养员工归属感 人员流动率责任落实 人力资源部 人力资源部 高层 各部门 人力资源部公司2002规划“产品质量和服务年” 资本扩张战略公司管理措施激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化公司2002目标利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户数 员工满意度度
- 11. *公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，并监控任务的完成 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议KPI设计思路_角色分工
- 12. *目录一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用
- 13. *部门KPI由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客户服务部。在这里称为“业务部门” 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为“支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计核部、ISO小组
- 14. *部门KPI_销售部KPI样例 指标分类 关键绩效指标项目阶段策划前期中期后期建议权重
- 15. *考核周期——季度KPI建议权重费用预算执行率20%对外接待工作30% 内部客户满意度50% 重大安全事故基准部分指标说明： 内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度 重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃/消防/卫生事故部门KPI_行政部样例
- 16. *部门KPI建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。 建议采纳条数部门奖励员工奖励1条2条3条以上部门成本节余提取成本节余的60%作为对部门的奖励
- 17. *目录一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4、绩效考核结果及应用
- 18. *绩 效 目 标 确 认评 价 信 息 收 集考 核 评 价分 数 整 合 确 认绩 效 面 谈中心、部门考核实施_流程
- 19. *中心、部门考核实施_角色分工绩效目标确认 评价信息收集 考核评价 分数整合确认绩效面谈被考核者提出考核指标及标准的建议提供指标评价所需的信息确认考核结果，提出绩效改进计划相关部门提供指标评价所需的信息 满意度评价考核者确认考核指标及具体的标准进行综合业绩评价与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议绩效管理委员会提出绩效指标及标准的原则性意见考核结果整体控制人力资源部汇总指标建议并提出专业意见组织、督促信息的收集，并进行汇总汇总考核结果，进行分数整合并反馈考核结果留存
- 20. *总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行 对部门的考核，由各自分管领导进行中心、部门考核实施_角色分工
- 21. *对每个指标的考核划分为5个等级——中心、部门考核实施_评价等级说明等级分数整合分数对应绩效工资A100（90~100]140%B80（70~90 ]115%C60（50~70 ]100%D40（35~50 ]80%E20（20~35 ]50%整合分数是指人力资源部整合后的综合绩效得分
- 22. *中心、部门考核实施_考核周期及内容被考核者考核周期考核内容业务部门月度指标完成情况支持部门季度指标完成情况副总年度公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合总经理助理、总监季度 年度公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合部门经理 所在部门考核周期年度部门绩效
- 23. *副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考中心、部门考核实施_考核周期及内容
- 24. *目录一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用
- 25. *员工考核实施_流程确 定 工 作 任 务执 行 工 作 任 务考 核 评 价绩 效 审 核绩 效 面 谈
- 26. *员工考核实施_流程确定工作任务 工作任务执行 考核评价 绩效审核绩效面谈被考核者进行任务沟通，明确岗位职责执行工作任务，并反馈结果确认考核结果，提出绩效改进计划考核者进行任务沟通，明确岗位职责过程监控，并提供指导严格根据岗位职责综合评价与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议审核者考核结果整体控制人力资源部组织绩效管理工作的执行汇总考核结果，进行分数整合并反馈考核结果留存
- 27. *对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格 其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要各部门负责人及员工逐步完善 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同 员工考核频率：月度员工考核实施
- 28. *员工考核实施_关键事件法关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 关键事件可在当月重复出现 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述
- 29. *员工考核实施_关键事件法（示例：人力资源部）
- 30. *目录一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用
- 31. *绩效考核结果及应用_绩效工资发放部门性质部门考核周期 不同项目阶段绩效工资发放比例项目阶段策划前期中期后期 业务部门开发设计部 月度10%50%30%10%预决算部10%40%25%25%工程项目部0%20%65%15%市场部20%50%25%5%推广部0%40%40%20%销售部0%10%55%35%客户服务部0%10%30%60%支持部门季度项目周期内均衡确定部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得
- 32. *绩效考核结果及应用_绩效工资发放部门性质部门考核周期 权重考核因素公司整体业绩所在部门年度绩效 业务部门开发设计部 年度20%80%预决算部20%20%工程项目部15%85%市场部15%85%推广部15%85%销售部20%80%客户服务部15%85%支持部门10%90%部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效，进而确定年度绩效工资所得
- 33. *绩效考核结果及应用_绩效工资发放公司高层考核周期 权重考核因素公司整体业绩分管部门年度绩效开发设计副总 年度40%60%财务副总40%60%行政副总30%70%营销副总40%60%开发设计总经理助理20%80%营销总经理助理20%80%工程项目总经理助理20%80%财务总监20%80%副总根据年度绩效结果，确定年度绩效工资所得
- 34. *完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例60%奖励高层管理人员40%奖励公司其它人员绩效考核结果及应用_年终奖励职务奖励比例职务奖励比例开发设计副总20%开发设计总助7%财务副总20%营销总助7%营销副总20%工程总助7%行政副总15%财务总监4%奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度
- 35. *完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例60%奖励高层管理人员40%奖励公司其它人员部门重要性十分重要重要一般重要得分321部门人数5个以上（2，5]（1，2]得分321绩效考核结果及应用_年终奖励部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重要性和部门人数根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级—— 第一等级：（4，6] 第二等级：（2，4] 第三等级：（1，2]
- 36. *完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例60%奖励高层管理人员40%奖励公司其它人员部门奖励比例部门奖励比例开发设计部10%推广部8%预决算部10%销售部10%工程项目部10%客户服务部8%市场部8%其他部门分别占5%年终奖励，结合部门年度综合绩效，确定部门发放额度。 部门内部发放： 奖励基数=年终奖励部门发放额度/（薪点*年度综合绩效） 个人所得=奖励基数*薪点*年度综合绩效绩效考核结果及应用_年终奖励
- 37. *部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。绩效考核结果及应用_其它应用
- 38. *员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。绩效考核结果及应用_其它应用
- 39. *年度薪点调整（针对员工个体）—— 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加2%考核等级ABCDE薪点调整+10%00-10%-20%绩效考核结果及应用_其它应用
- 40. *感谢您的支持与配合！ 博思智联管理顾问公司
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