【实例】中国北车集团-人力资源战略报告（2005-2010年）-18页
- 1. 中国北车集团人力资源战略报告 二零零五年六月机密——————————————————————————————————————— 本资料选自国内最具含金量，最精华的《人力资源顶级方法与实操大全-2010实战精华版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）0
- 2. 导读集团人力资源内/外部环境分析 集团人力资源发展策略 战略目标、步骤与重点 战略措施——————————————————————————————————————— 本资料选自国内最具含金量，最精华的《人力资源顶级方法与实操大全-2010实战精华版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）1
- 3. 资金、厂房、设备等物质资源是战略资源工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素人力资源的概念从狭义上来说： 人力资源是指能够推动个经济和社会 发展的具有智力劳动和体力劳动的人口总和，它包括质量和数量两个指标 作为企业来说： 人力资源是指公司内外具有劳动能力人的统称 随着社会进步，人才成为企业发展的重要资源2
- 4. 中国铁路跨越式发展的规划和北车集团未来发展的需要也对北车集团人才队伍建设提出了新的要求大功率内燃/电力机车研发 动车组研发 重载、快速货车研发 为技术跨越配套的配件研发 专业化延伸配件研发掌握核心技术的研发人才 其他中高级研发人才 工艺人才 高级技术工人提高企业运营和管理水平 加强关系营销 提高投融资能力 提高资金管理和成本控制能力 提高战略规划和内部管理能力高级经营管理人才 具有特殊关系的营销人才 资本运作人才 财务管理人才 战略管理和企业管理人才铁路技术跨越提高产品质量稳定性、可靠性 降低综合成本质量管理人才 财务管理人才 采购管理人才北车集团愿景： “……集团内部管理体制比较完善，……，集团借助资本市场扩张业务的能力基本具备!”十一五期间北车集团需要补充： 高级经营管理人才 掌握核心技术的研发人才 具有特殊关系的营销人才 资本运作人才 其他人才……3
- 5. 从外部人才环境来看，2000年以来，中国机械制造业存在整体的人才短缺现象，尤其是高层经营管理和高级技术人才严重短缺2000年以来，世界机械工业进入前所未有的高速发展阶段，特别是作为有“世界工厂”之称的中国，泛机械行业更是得到了前所未有的高速发展，随之而来是对行业经营管理和高级技术方面的企业人才的强劲需求 2004年底，劳动和社会保障部发布关于中国技术工人短缺的调研报告，表明在中国泛机械及相关行业中，具有丰富经营管理经验和高级技术能力的人才严重短缺 企业当前最急需人才的前三位人才依次是：营销、高级技工、技师和高级技师，一般技术工人的需求也较强烈，排第六位，总的来看，企业对技术工人的需求比例占31.9%数据来源：国家劳动和社会保障部中国企业最急需的人才（%）4
- 6. 另外，国内人才培养结构不合理、地区差异、行业间薪酬差异，以及人才观念变化，均为北车集团人才队伍建设带来了压力人才培养结构不合理重学历教育、轻技能培训导致技术人才供应不足，远远不能满足机械制造行业高速发展所需要的管理和技术人才地区差异城镇化速度加快，人才更愿意到发达地区发展 地理位置相对偏远的企业对人才的吸引力不足，如永济厂、齐车公司、兰州厂等薪酬吸引力不足相对其它行业，机械制造行业薪酬平均化现象相对突出，对核心管理和技术人才的倾斜不足 国内轨道车辆企业整体盈利能力不足，且部分企业效益较差，也极大的降低了对人才的吸引力北车面临人才流失压力 人才加速流动人才观念 变化户籍制度改革、猎头服务、信息来源增多，对原来的“一岗定终身”观念造成较大冲击 企业招聘力度加大、互相“挖人”也加速了人才流动5
- 7. 目前北车集团人才结构不合理的现象十分突出，一方面高端人才不足，大专及以下学历的员工比例近90%2004年北车集团人员学历结构数据来源：北车劳动工资部北车集团2004年在册员工总计84136人，从学历结构来看，低层次人员明显过多，高层次人才相对缺乏6
- 8. 技术人才比例偏低，难以满足企业发展需要数据来源：北车年鉴、南车年鉴、北大纵横《北车集团管理诊断报告》北车集团内技术人才流失成为了一个普遍的现象 技术人才梯队还没有形成。技术人才基本上都在一个层次上。如不加快集团科技人才的选拔与培养，集团将面临技术人才青黄不接的尴尬境地。 虽然集团加大了对技术人才的激励力度，但效果并不理想。许多新生力量仅把集团作为工作跳板。研发队伍的建设与管理成为集团急需解决的问题7
- 9. 另一方面冗员过多，导致劳动生产率低于国内主要竞争对手，而且差距还有拉大的趋势数据来源：北车年鉴、南车年鉴8
- 10. 为了满足集团未来高速发展对人才的大量需求，集团拟采取差异化的人力资源策略集团高速发展加大了对高端人才的的需要。 集团现有人才结构不合理，高端人才不足与冗员过重的现象同时存在。 整个行业高端、专业化人才供给不足。对高端、专业人才采取扩张型的人才争夺策略，从轨道交通行业竞争对手处挖关键人才。从整个机械行业内吸引高端人才。大力培养集团内部核心人才。从多方面加大激励力度与控制手段，增加此类人才流失所付出的成本。 对通用型人才采取行业跟随策略，保证不低于或略高于行业内的激励水平。在人才的使用上采取用感情与事业留人为主，经济刺激为辅的策略。 对于过剩冗员充分利用国家政策，适时剥离，减轻企业负担。采取差异化的人力资源策略9
- 11. 人力资源战略目标：2010年核心人才数量翻一番，大专以上学历人员超过40%，人员结构更加合理，建立相对完善的现代人力资源管理体系，员工满意度和劳动生产率大幅提高北车集团2010年 人力资源战略目标员工总人数降到6万人以下 专家级人才数量翻一番；高技能人才数量翻一番 大专以上学历人员占员工总数的比例超过40%；初中及 以下人员占职工总数10% 专业技术人才数量比2004年 增长10%具有高级职称的高级技术人员达到技术人员的30%以 上，中级职称技术人员达到技术人员的50%以上整个集团建立相对完善的现代人力资源管理体系全员劳动生产率超过53万元 员工满意度大幅提高 核心人员流失率逐步降低人员结构员工总人数和素质人员结构 人力资源体系劳动生产率和员工满意度技师和高级技师的比例达到7%，高级工达到30%人力资源规划、招聘、培训、薪酬和考核等各项工作充分发挥效果10
- 12. 此目标将分为三个阶段，在十一五期间达成2005-20062007-20082009-2010满足技术引进项目所需数量和素质要求的技术人才 满足集团总部及业务单元重组所需数量和素质的高级管理人才 大专以上学历人员的比例达到33%以上 技师和高级技师在技术工人队伍中的比例达到6%；高级工在技术工人中比例为20%左右培养出3-5名国内公认的专家和一大批学科带头人 培养出一批优秀的企业家队伍 大专以上学历人员占员工总数的比例超过40% 具有高级职称的高级技术人员达到技术人员的30%以上，中级职称技术人员达到技术人员的50%以上 技师和高级技师在技术工人队伍中的比例达到10%；高级工在技术工人中比例超过30%231满足集团核心能力培养所需的各类管理和技术人才 技术人员比例稳步提升，培养出1-3名国内公认的专家和一批学科带头人 大专以上学历人员的比例达到37%以上 技师和高级技师在技术工人队伍中的比例达到8%；高级工在技术工人中比例为25%左右11
- 13. 对于不同的发展阶段，集团的人力资源战略重点也有所不同加大培训力度，迅速提升技术人员水平；引进急需的核心技术和管理人才 加强对集团部门和各业务单元各领导岗位备选人员的选拔和培养 基本完成主辅分离，精简冗余人员 招聘高学历人才或鼓励员工在职学习 加强技术工人的培训和认证 完善招聘和培训体系，针对核心人才设立工资特区并给予其他优惠待遇2005-2006在内部选拔/竞聘的基础上，加大外部招聘力度，提供具有吸引力的薪酬和良好的发展空间 加强对候选专家/学科带头人的培养，给予必要的财力和物力支持 进一步招聘高学历人才或鼓励员工在职学习；加强技术工人的培训和认证 完善人力资源规划、薪酬、绩效管理体系，提高人力资源管理水平2007-2008进一步加大对候选专家/学科带头人的培养和支持 全面加强对高级经营管理人才的培养和选拔，在集团内部建立职业经理人市场并鼓励流动 利用不断提高的企业知名度和薪酬水平，吸引更多高素质人才；加强内部员工的培养和选拔 全面完善人力资源管理体系，加强人力资源规划、绩效管理和职业生涯规划2009-201012
- 14. 长远来看，加强人力资源规划，根据北车集团战略提前计划所需的人员数量、素质要求、结构、需求时间和获取方式，是解决人才问题的根本企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量人力规划目标及政策执行计划执行反馈根据北车集团十一五期间面临的内外部环境，以及集团未来发展战略，未来主要应该培养和引进所需的高层经营管理人才、掌握核心的技术人才、具有特殊关系的营销人才、资本运作人才和其他管理人才；另外，也要逐步增加高级技术工人比例 应根据集团战略各阶段的工作重点，并了解下属各单位和总部部门需求，组织制定整体规划，确定所需人才数量、结构、时间和获得办法等 加强人力资源规划的科学性和可执行性，指导、敦促下属企业按照规划执行，并对执行效果进行评估/考核、反馈北车集团愿景： “成为国内轨道交通业务领先企业。跨行业多元化发展格局基本形成，集团内部管理体制比较完善，……，集团借助资本市场扩张业务的能力基本具备!”13
- 15. 从获得人才的途径来看，保留并用好现有人才，是北车集团的主要选择；拓宽人才获取渠道，引进急需的核心人才也是获得人才的重要补充由于行业技术特性强、企业内外部经营环境相对复杂等原因，轨道车辆行业高层经营管理等人才以内部培养为主 应该积极发现并跟踪培养集团各企业内有潜质的经营管理人才，并在适当的时机提拔到相关领导岗位 针对专业技术骨干，通过定期集中技术培训，在薪酬等待遇上给予倾斜，不断提高技术能力和工作积极性 针对某些企业由于地域偏远、竞争对手恶意“挖人”而造成的人才流失情况，应该在分配制度上有所倾斜，增强人才向心力，同时可考虑将研发等核心部门迁往周边相对发达的城市保留并用好原有人才针对某些急缺的关键人才，如拥有核心技术的研发人才、投融资人才等，为了迅速解决企业面临的技术等难题，需要从集团外引进 对急缺的外部人才给予一定优惠条件，如较好的待遇、较高的职位等，增强吸引力 既着眼于轨道车辆行业内其他单位高级人才的引进，又可以考虑引进相关行业/领域的核心人才，通过短期内的集中培训，弥补人才的缺口和不足 同时加强与相关高校建立长期联系，吸引优秀的毕业生到企业工作加大核心人才引进14
- 16. 从培训来看，应该进一步完善北车集团的培训体系，加强对培训需求的分析和培训效果的评估，从而不断提高员工能力培训是一项系统工作，而北车集团目前的培训体系中存在一些问题： 建立了较为全面的培训制度，但措施并不具体，实际操作中也没有完全执行。 在培训的组织上，在从确定培训需求到培训结果反馈评价的整个过程，集团总部与下属子公司都存在不完善之处。特别是培训效果的评估，绝大部分单位既没有做，也没有相关激励措施保证。因此培训很难达到预期的效果 目前集团总部培训开展得较多，但不系统。子公司由于认识程度与经济条件不同，培训开展的次数各不相同，培训的系统性也不一样。部分企业培训工作开展较少，相当多的企业培训不系统。培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 计划与实施阶段评估阶段未来措施： 加强培训需求分析：应该主要针对北车集团未来的战略重点、对竞争力影响大且北车相对薄弱的环节安排培训；同时，应该吸取被培训对象的意见，准确掌握培训需求，提高培训的有效性 加强培训效果反馈：培训结束后应该及时进行效果评估，通过问卷、评分等方式了解被培训人的意见反馈，以及观察培训对实际工作产生的结果，之后， 综合培训结果，逐步改进未来培训的方式和效果 加强集团对下属企业培训的指导，增强下属企业培训的系统性和效果15
- 17. 建立具有竞争力且相对公平的薪酬体系，提高对核心人员的吸引力和激励程度，提高员工满意度目前北车集团薪酬体系存在的问题： 集团层面： 对下属企业领导的年薪制激励效果不明显 总部薪酬体系确定不科学，缺乏外部薪酬调研和岗位评价，难以保证薪酬内/外部公平 集团现有的薪酬主要建立在员工职称、工作年限、任职年限的基础上，难以体现员工工作的价值。 薪酬基本不浮动，与考核、实际工作效果联系不紧大，难以体现员工工作的努力程度 集团下属各单位： 薪酬体系各不相同，大部分实行的是岗位工资制。 岗位价值评价效果并不理想。 在薪酬结构上，对工作较容易量化的生产、销售等岗位激励较大，对不易量化的工作岗位难以产生激励。未来措施： 将下属企业领导的年薪制真正与其经营业绩挂钩，并加强长期激励，从而充分发挥对下属企业领导的影响力和激励效果 进行更为系统科学的岗位价值评估，根据岗位价值大小确定薪酬等级，逐步拉开收入差距，体现核心岗位的价值，从而增强核心人才的满意度和工作积极性 设立/加大薪酬中变动部分，与工作业绩和绩效考核结果挂钩，从而增强员工工作的积极性和工作效率 加强外部薪酬调研，尤其是核心人员的薪酬水平应该与外部接轨，从而留住人才 对集团下属各企业薪酬工作提供指导性建议，并定期检查执行效果，增强下属企业薪酬工作的规范性和有效性，并使得集团整体薪酬体系的更趋一致16
- 18. 建立基于集团战略目标的完整绩效管理体系，并加强考核指标的合理性和有效性，不断提升企业/员工绩效目前北车集团薪酬体系存在的问题： 集团层面： 对下属各企业的年度经营目标设定准确性不足，考核效果不佳 基本执行国资委考评体系，没有考虑不同企业特点，公平性不足，不能充分反映下属企业的经营业绩 对下属企业的考核指标过于关注财务指标，而对影响企业长远发展的指标重视不足，容易导致企业行为关注自身短期利益，而偏离集团整体、长期战略目标 集团下属各单位： 下属企业职能人员考核目标确定相对较难，考核指标选取、目标值的确定方法都不太完善，考核往往流于形式 考核结果与每个员工的薪酬、职务晋升挂钩比例、方法上存在不足 大部分企业考核并没有反馈，也没有建立考核申述机制，考核效果受到影响未来措施： 根据集团战略目标和下属各企业的特点，层层向下分解得到考核目标，以充分反映下属企业的经营情况，增强考核的公平性，并确保集团战略在执行层得到支持 对下属单位的考核指标中加大非财务指标的比重，加强对长期能力的培养；加强目标设置的合理性和可行性，尽量设置被考核人能够控制或影响的指标 对集团下属各企业考核工作提供指导性建议，并定期检查执行效果，增强下属企业考核工作的规范性和有效性，实现对集团整体绩效的有力支持 加强对职能部门/职能人员考核指标的量化程度，加大对考核组织者和执行人的培训和考核，避免考核流于形式 考核结果充分作为薪酬/职务升降、培训等工作的依据，增强考核效果，并引导员工按照集团/企业目标开展工作 建立 “计划-辅导-考核-反馈”在内的完整绩效管理体系，进一步增强考核有效性17
- 19. 谢 谢 大 家 ！ 欢迎探讨——————————————————————————————————————— 本资料选自国内最具含金量，最精华的《人力资源顶级方法与实操大全-2010实战精华版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）18
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