1. 首页
    2. pdf
    3. 技术资料

    PMBOK中文（第五版）_带书签


    第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 1
    1




    第 1 章 引
    项目理知识体系指南（PMBOK®指南）第 5 版理单项目提供指导项目
    理相关概念进行定义指南描述项目理生命周期相关程项目生命周期
    PMBOK®指南包含项目理专业全球认标准指南（见附录 A1）标准种描
    述定规范方法程做法正式文件专业样标准包含知识提炼
    项目理业者公认良做法正项目理业者推动标准发展
    PMBOK®指南前两章介绍项目理领域中核心概念第 3 章概述程组存
    十知识领域五程组中程间相互作第 4 章第 13 章项目理知识体
    系指南通描述理项目输入输出工具技术扩充项目理标准中信息
    附录 A1 项目理标准展示数时候适数项目认良做法程
    输入输出
    章定义干关键术语项目组合理项目集理项目理组织级项目理
    间关系章通部分 PMBOK®指南进行概述：
    11 PMBOK®指南目
    12 什项目
    13 什项目理
    14 项目组合理项目集理项目理组织级项目理间关系
    15 项目理运营理组织战略间关系
    16 商业价值
    17 项目理角色
    18 项目理知识体系

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 2
    11 PMBOK®指南目
    项目理作门专业已认表明知识程技工具技术应
    项目成功显著影响PMBOK®指南收录项目理知识体系中普遍认良做法
    部分谓普遍认指知识做法数时候适数项目
    价值效性已获致认谓良做法指普遍认知识技
    工具技术够提高项目成功性良做法意味着知识总应
    成变应项目组织／项目理团队负责确定知识适具体项目
    PMBOK®指南提供推广项目理专业通词汇便应项目理概
    念通词汇专业学科基素PMI 项目理术语词典（PMI Lexicon of Project
    Management Terms）[1]1收录基专业词汇供项目项目集项目组合理干
    系统
    附录 A1 PMI 项目理专业发展计划基参考资料附录 A1 非包罗万象着
    项目理专业发展继续演进份指南套具体方法利
    种方法工具（敏捷瀑布PRINCE2）实施该指南中项目理框架
    关项目理程干标准外PMI 道德专业行规范（Project
    Managment Institute Code of Ethics and Professional Conduct）[2]项目理专业业
    者提供指导描述业者应期PMI 道德专业行规范详细描
    述业者责尊重公正诚实方面基义务求符合道德专业求方
    式行事包括遵守法律法规组织职业政策业者背景文化
    PMI 道德专业行规范全球适干系互动时业者应该诚实负责公
    正表现出充分尊重遵守该规范项目理基求 PMI®考试求

     项目理助理认证（Certified Associate in Project ManagementCAPM）®
     项目理专业士认证（Project Management ProfessionalPMP）®
     项目集理专业士认证（Program Management ProfessionalPMP）®
     PMI 敏捷业者认证（PMI Agile Certified PractitionerPMIACP）SM
     PMI 风险理专业士认证（PMI Risk Management ProfessionalPMIRMP）®

    1 括号数字标准面参考文献序号应
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 3
    1
     PMI 进度规划专业士认证（PMI Scheduling ProfessionalPMISP）®
    12 什项目
    项目创造独特产品服务成果进行时性工作项目时性指项
    目明确起点终点项目目标达成时项目会达目标中止时
    项目需求复存时项目结束果客户（顾客发起项目倡导者）希终止
    项目项目终止时性定意味着项目持续时间短指项目参
    程度长度项目创造产品服务成果般具时性数项目
    创造持久性结果例国家纪念碑建设项目创造流传百世成果项目产
    生社会济环境影响项目身长久
    项目会创造独特产品服务成果项目产出形形
    某项目交付成果活动中存重复元素种重复会改变项目工
    作质独特性例便采相相似材料相团队建设
    建筑项目位置设计环境情况干系等具备独
    特性
    持续性工作通常遵循组织已流程重复性程相项目具独特性
    创造产品服务成果存确定性差异性项目活动项目团队成员
    说全新需例行工作进行更精心规划外项目组织层
    面开展项目涉涉涉组织单元
    涉组织单元
    项目创造：
     产品产品组成部分某产品升级身终产品
     种服务提供某种服务力（支持生产配送业务职）
     现产品线服务线改进（实施六西格玛项目降低缺陷率）
     种成果例某结果文件（某研究项目创造知识判断某种趋势
    否存判断某新程否益社会）


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 4


    项目例子包括（限）：
     开发种新产品服务成果
     改变组织结构流程员配备风格
     开发购买套新改良信息系统（硬件软件）
     执行项研究结果恰记录
     建造座楼工厂基础设施
     实施改进提升现业务流程程序
    121 项目组合项目集项目间关系
    项目组合项目集项目间关系样表述：项目组合实现战略目标组
    合起理项目项目集子项目组合运营工作集合项目集包含项目组合中
    身包含需协调理子项目集项目工作支持项目组合单项目属
    属项目集项目组合组成部分然项目组合中项目项目集定彼
    赖直接相关通项目组合组织战略规划联系起
    图 11 示组织战略优先级相关联项目组合项目集间项目集单项
    目间存联系组织规划通项目优先级排序影响项目项目优先级排序
    取决风险资金组织战略规划相关考虑制定组织规划时根风险类
    型具体业务范围项目般分类基础设施项目部流程改进项目决定项
    目组合中项目资源投入支持力度




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 5
    1


    图 11 项目组合项目集项目理间关系
    13 什项目理
    项目理知识技工具技术应项目活动满足项目求项目
    理通合理运整合 47 项目理程实现根逻辑关系 47 程
    类成五程组：
     启动
     规划
     执行
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 6
     监控
     收尾
    理项目通常包括（限）：
     识需求
     规划执行项目时处理干系种需关注期
     干系间建立维护开展积极效合作性沟通
     满足项目需求创建项目交付成果理干系
     衡相互竞争项目制约素包括（限）：
    ○ 范围
    ○ 质量
    ○ 进度
    ○ 预算
    ○ 资源
    ○ 风险
    项目具体特征处具体环境会制约素产生影响项目理团队应加关
    注
    制约素间关系：素发生变化会影响少素例
    缩短工期通常需提高预算增加额外资源较短时间完成样工作
    量果法提高预算缩范围降低质量便较短时间样预算金额
    交付项目终成果项目干系素重法情形变更复杂
    改变项目求目标引发更风险取项目成功项目团队必须够正确评估
    项目状况衡项目求干系保持积极动沟通
    发生变化应该整项目生命周期中反复开展制定项目理计划工作
    计划进行渐进明细渐进明细指着信息越越详细具体估算越越准确持续改进
    细化计划渐明细方法项目理团队项目进展项目工作进行更明确
    定义更深入理
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 7
    1

    14 项目组合理项目集理项目理组织级项目理间
    关系
    理解项目组合理项目集理项目理识间相似性差异性非常
    重时需解组织级项目理（Organizational Project ManagementOPM）
    间关系OPM 种战略执行框架通应项目理项目集理项目组合理
    组织驱动实践断预见方式取更绩效更结果持续竞争优势
    实现组织战略
    项目组合项目集项目理均需符合组织战略者组织战略驱动反项目组
    合项目集项目理方式服务战略目标实现项目组合理通选择正确
    项目集项目工作进行优先排序提供需资源组织战略保持致项目
    集理项目集包含项目组成部分进行协调间赖关系进行控制
    实现定收益项目理通制定实施计划完成定项目范围项目集
    项目组合目标服务终组织战略服务OPM 项目项目集项目组合理原
    实践组织驱动素（组织结构组织文化组织技术力资源实践）联系起
    提升组织力支持战略目标组织应该测评身力然制定实施力提升计划
    期系统应佳实践
    表 11 组织部干角度项目项目集项目组合进行较








    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 8


    表 11 项目项目集项目组合理较






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 9
    1


    141 项目集理
    项目集组相互关联协调理项目子项目集项目集活动便获分
    理法获利益项目集包括属单项目范围外相关工作项目属
    某项目集属项目集项目集中定包含项目
    项目集理项目集中应知识技工具技术满足项目集求获分
    理项目法实现利益控制
    项目集中项目通产生结果整体力相互联系果项目间联系仅限
    享顾供应商技术资源项目应作项目组合非项目集理
    项目集理重点关注项目间赖关系助找理赖关系佳方法具
    体理措施包括：
     解决影响项目集项目资源制约／突
     调整项目项目集目目标影响组织／战略方
     处理治理结构相关问题变更理
    建立新通信卫星系统项目集实例辖项目包括卫星面站设
    计卫星面站建造系统整合卫星发射
    142 项目组合理
    项目组合指实现战略目标组合起理项目项目集子项目组合运营
    工作项目组合中项目项目集定彼赖直接相关例投资回报化
    战略目标某基础设施公司油气供电供水道路铁路机场等项目混合成
    项目组合项目中公司相互关联项目作项目集理供电项
    目合成供电项目集供水项目合成供水项目集供电项目集供水项目集该
    基础设施公司企业级项目组合中基组成部分

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 10



    项目组合理指实现战略目标项目组合进行集中理项目组
    合理重点关注：通审查项目项目集确定资源分配优先序确保项目组合
    理组织战略协调致
    143 项目战略规划
    组织常直接间接利项目实现战略规划中目标项目批准通常出
    项项战略考虑：
     市场需求（应汽油紧缺某汽车公司批准低油耗车型研发项目）
     战略机会／业务需求（提高收入某培训公司批准新课开发项目）
     社会需（某发展中国家某非政府组织批准项目传染病高发社区提供饮
    水系统厕设施卫生教育）
     环境考虑（降低污染某市公司批准项目建立项享电动轿车新
    服务）
     客户求（新工业园区供电某电力公司批准新变电站建设项目）
     技术进步（基计算机存储技术电子技术发展某电子公司批准更快速
    更便宜更巧笔记电脑开发项目）
     法律求（某化学制品厂批准项目研发新型毒物品处理指南）
    144 项目理办公室
    项目理办公室（Project Management OfficePMO）项目相关治理程进行
    标准化促进资源方法工具技术享组织部门PMO 职责范围
    提供项目理支持服务直接理项目
    种类型 PMO项目控制影响程度相例：
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 11
    1



     支持型支持型 PMO 担顾问角色项目提供模板佳实践培训
    项目信息验教训种类型 PMO 实项目资源库项目
    控制程度低
     控制型控制型 PMO 仅项目提供支持通种手段求项目服例
    求采项目理框架方法特定模板格式工具者服治理
    种类型 PMO 项目控制程度属中等
     指令型指令型 PMO 直接理控制项目种类型 PMO 项目控制程度
    高
    PMO 公司战略项目中获取数信息进行综合分析评估项目服务战略目标程
    度PMO 项目组合项目集项目公司考评体系（衡计分卡）间建立联系
    集中理外PMO 支持理项目定彼关联PMO 具体形式
    职结构取决组织需
    保证项目符合组织业务目标PMO 权项目生命周期中充重干
    系关键决策者权提出建议权根需中止项目采取行动外PMO
    参享资源专资源选择理调配
    PMO 职通种方式项目理提供支持方式包括（限）：
     PMO 辖全部项目享资源进行理
     识制定项目理方法佳实践标准
     指导辅导培训监督
     通项目审计监督项目理标准政策程序模板遵守程度
     制定理项目政策程序模板享文件（组织程资产）
     跨项目沟通进行协调

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 12



    项目理 PMO 追求目标需求努力必须符合组织
    战略需求项目理 PMO 间角色差异包括：
     项目理关注特定项目目标 PMO 理项目集范围变更变更
    视促进业务目标实现潜机会
     项目理控制分配项目资源更实现项目目标 PMO 负责优化利
    项目享组织资源
     项目理理单项目制约素（范围进度成质量等） PMO 站企
    业高度方法标准整体风险／机会测量指标项目间赖关系进行理
    15 项目理运营理组织战略间关系
    运营理负责监督指导控制业务运作运营支撑着日常业务实现业务战略战
    术目标必手段例生产运营制造运营会计业务软件支持运行维护等
    然项目具时性符合组织战略项目促进组织目标实现时组织会通
    做项目建立战略业务举措改变运营产品系统项目需项目理活动技
    运营需业务流程理运营理活动技
    151 运营项目理
    业务运营改变许某特定项目关注焦点尤项目交付新产品新服务
    导致业务运营实质性改变时持续运营属项目范畴间存交叉
    项目运营会产品生命周期时点交叉例：



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 13
    1



     收尾阶段
     新产品开发产品升级提高产量时
     改进运营产品开发流程时
     产品生命周期结束前
    交叉点交付成果知识项目运营间转移完成工作交接着项目
    趋结束项目资源转移运营中项目开始时运营资源转移项目中
    运营种生产重复性结果持续性工作根产品生命周期中制度化标准利
    配资源执行基变作业运营持续性项目时性工作
    1511 运营理
    运营理外专业领域超出标准描述正式项目理范畴
    运营理关注产品持续生产／服务持续运作通优质资源满足客户
    求保证业务运作持续高效重点理种输入（材料零件源劳力）
    转变输出（产品商品服务）程
    1512 项目理中运营干系
    然运营理项目理（见 1511 节）果项目运营工作员工
    作事业产生影响应该项目中认真考虑运营干系需求项目理需考虑
    运营干系邀请适参项目阶段便获取见解防止忽视
    意见导致必麻烦
    运营干系应该参项目需求应该记录干系登记册中影响（正面
    负面）应该记录风险理计划中


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 14



    运营干系举例（取决业务类型）：
     设备操作员
     生产线
     服务台员工
     生产系统支持分析师
     客户服务代表
     销售员
     维修工
     电话销售员
     呼中心员
     零售工
     直线理
     培训专员
    152 组织项目理
    组织治理框架中确定战略方设置绩效指标战略方规定指导业务
    工作目期目标行动战略方应该业务目标相协调项目理活动应该服
    总体战略方果战略方发生变化应该相应调整项目目标项目环境中调整项
    目目标会影响项目效率甚项目成功业务环境中果项目够组织战略方持
    续保持致项目成功概率会显著提高果战略方发生变化项目应
    进行调整
    1521 基项目组织
    基项目组织（Projectbased OrganizationsPBO）指建立时机构开展工作
    种组织形式种组织结构中［职型矩阵型项目型（见 213 节）］
    建立 PBO采 PBO 减轻组织中层级义官僚义 PBO 中考核工作
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 15
    1
    成败终结果职位政治素关
    PBO 中部分工作做项目做／项目方式非职方式进行理
    整公司层面采 PBO电信油气建筑咨询专业服务等行业中
    公司财团网络组织中采 PBO仅组织某部门分支机构部采
    PBO型 PBO 需职部门支持
    1522 项目理组织治理间联系
    开展项目（项目集）实现战略业务目标现组织采正式组织治
    理流程程序理战略业务目标组织治理规项目强制性制约作项目交
    付服务受制严格组织治理时情况尤
    项目产品服务够程度支持组织治理判断项目成败
    项目理必须解项目产品服务相关公司／组织治理政策程序例某组织已
    制定支持持续发展政策新办公楼建设项目项目理必须解工程建设
    关持续发展求
    1523 项目理组织战略间关系
    组织战略应该项目理提供指导方特认项目支持组织战略
    存时尤通常项目发起项目组合理项目集理识组织战略
    项目目标致性潜突项目理通报情况项目中果项目目标定
    组织战略存突项目理责早记录确认突时制定组织战略项目
    身目标种情况明确定义什构成支持组织发展合理战略项目说
    非常重
    16 商业价值
    组织独特商业价值商业价值指组织事业务整体价值包括全
    部形价值形价值举例说形价值包括货币资产固定设施股东权益
    物品器材形价值包括商誉品牌认知度公利益商标等组织
    商业价值范畴短期中期长期持续运营效理创造商业价值
    时效运项目组合项目集项目理方法组织会具备成熟流程实现战略目
    标力项目投资中获更商业价值力然非组织商业驱动
    型组织组织事相关业务活动政府机构非营利组织
    组织非常关注业务活动中积累商业价值
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 16




    商业价值成功实现始综合战略规划理组织战略体现组织命愿景中
    包括市场定位竞争策略环境素效组织战略组织发展成长提供明确
    方考核成功绩效指标组织战略商业价值实现间架起桥梁必须
    应项目组合项目集项目理技术
    项目组合理确保组成部分（项目项目集运营）符合组织战略组
    织成项目组合子项目组合优化项目项目集目标赖关系成进度收益
    资源风险利组织全面审查战略目标项目组合中落实情况采取适治理措
    施实现预期绩效利益分配财物资源
    项目集理组织力协调项目实现项目成进度投入收益优
    化整合项目集理关注项目间赖关系助确定理实现预期收益优方
    式
    项目理组织力应知识程技工具技术提高种项目成功
    性项目理关注产品服务成果成功交付作项目集项目组合组成部分
    项目实现组织战略目标种手段
    通加强组织驱动素（组织结构组织文化组织技术力资源实践）组织
    更协调种项目组合项目集项目理活动通断协调项目组合组织战略优
    化项目组合开展业务影响分析建立强健组织驱动素组织实现项目组合
    项目集项目领域间成功接实现效投资理预期商业价值
    17 项目理角色
    项目理执行组织委派领导团队实现项目目标项目理角色职
    理运营理般言职理专注某职领域业务单元理监督
    运营理负责保证业务运营高效性

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 17
    1




    基组织结构项目理职理报告情况项目理
    项目理起项目集项目组合理报告项目集项目组合理整企业范围
    项目承担终责类组织结构中实现项目目标项目理需项目集项目
    组合理紧密合作确保项目理计划符合项目集整体计划项目理需角
    色紧密协作业务分析师质量保证理题专家等
    171 项目理责力
    总体说项目理责满足需求：务需求团队需求需求项目理
    门重战略性学科项目理战略团队间联系纽带项目组织生存
    发展关重项目改进业务流程方式创造价值新产品新服务研发
    缺组织更容易应环境竞争市场变化项目理角色战略越越
    重仅理解公认良做法知识工具技术足实现效
    项目理效理项目应具备特定应领域技通理方面力外
    项目理需具备力：
     知识力——项目理项目理解少
     实践力——项目理够应掌握项目理知识做什完成什
     力——项目理执行项目相关活动时行方式态度性格特
    征领导力决定着项目理指导项目团队衡项目制约素实现项目目标力
    决定着项目理行效性
    172 项目理际技
    项目理通项目团队干系完成工作效项目理需衡道德素
    际技概念性技便分析形势效应附录 X3 描述重际技包
    括：
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 18





     领导力
     团队建设
     激励
     沟通
     影响力
     决策力
     政治文化意识
     谈判
     建立信
     突理
     教练技术
    18 项目理知识体系
    PMBOK®指南包含适许行业数时候理数项目标准附录
    A1 示项目理标准描述理单项目项目理程便取更成功结
    果
    标准专单项目理时标准项目理学科（项目集理项
    目组合理）间存相互关系
    项目理标准未涉题细节标准仅适单项目仅包含普
    遍公认良做法项目理程更解项目处环境需参考标
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 1 章 引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 19
    1
    准包括：
     项目集理见项目集理标准（The Standard for Program Management）[3]
     项目组合理见项目组合理标准（The Standard for Portfolio
    Management）[4]
     检验企业项目理程力见组织级项目理成熟度模型（Organizational
    Project Management Maturity ModelOPM3®）[5]
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproductionLicensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 21
    2




    第 2 章 组织影响项目生命周期
    项目项目理项目身更环境中进行理解环境助确保
    项目执行符合组织目标项目理符合组织实践章介绍组织项目员配备项
    目理执行方法产生影响讨干系项目治理影响项目团队结构成
    员构成项目生命周期阶段划分活动间关系章包括部分：
    21 组织项目理影响
    22 项目干系治理
    23 项目团队
    24 项目生命周期











    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 22
    21 组织项目理影响
    组织文化风格结构会项目实施产生影响组织项目理成熟度项目理系
    统会影响项目涉外部企业（作合资方合伙方）项目会受止组织
    影响节文介绍企业部项目产生影响组织特征素资产
    211 组织文化风格
    组织实体（员 部门）系统化安排便通开展项目等方式实现某种目
    组织文化组织风格会执行项目产生影响文化风格长期积淀形成群体
    现象称文化规范包括项目启动规划方法接受工作执行手段
    公认决策制定者决策影响者
    组织文化组织成员验积淀成基长期实践验数组织已
    形成独特文化验包括（限）：
     愿景命价值观信念期
     规章政策方法程序
     激励奖励制度
     风险承受力
     领导力层级体系职权关系法
     行准职业道德工作时间
     运营环境





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 23
    2
    组织文化种事业环境素（见 215 节）文化风格学群享
    项目达成目标力影响项目理应该解项目产生影响
    组织风格文化项目理应该知道谁组织中决策者影响者通
    合作提高项目成功性
    全球化环境涉组织分布全球理位置项目言
    解文化项目影响更重文化已成决定项目成功关键素元文化力已成
    项目理重力
    212 组织沟通
    组织中项目理成功高度赖效组织沟通风格项目理专业日趋
    全球化背景尤组织沟通力项目执行方式影响相
    距遥远项目理然组织结构干系进行效沟通促进决策干系
    项目团队成员电子沟通工具（包括电子邮件短信时信息社交媒体视频
    网络会议电子媒介形式）项目理进行正式非正式沟通
    213 组织结构
    组织结构种事业环境素（见 215 节）影响资源性项目执行方
    式组织结构类型包括职型项目型位两者间种矩阵型结构表 21 列出
    种组织结构项目关重特征








    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 24
    表 21 组织结构项目影响

    图 21 示典型职型组织种层级结构位雇员位明确级
    员专业分组例高层分生产营销工程会计专业进步分成更
    职部门例工程专业进步分机械工程电气工程职型组织中部
    门相互独立开展项目工作

    图 21 职型组织

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 25
    2
    图 22 图 24 示矩阵型组织兼具职型组织项目型组织特征根职理
    项目理间权力影响力相程度矩阵型组织分弱矩阵衡矩阵强矩阵
    弱矩阵型组织保留职型组织部分特征项目理角色更协调员联络员项
    目联络员作工作员助理沟通协调员亲制定推行决策项目协调员权力
    做决策定职权较高级理汇报强矩阵型组织具项目型组织许
    特征拥掌握较职权全职项目理全职项目行政员衡矩阵型组织然承认
    全职项目理必性未授权全权理项目项目资金表 21 介绍种矩阵型
    组织结构更细节

    图 22 弱矩阵型组织
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 26

    图 23 衡矩阵型组织

    图 24 强矩阵型组织



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 27
    2
    职型组织相项目型组织图 25 示项目型组织中团队成员通常集
    中办公组织部分资源项目工作项目理拥性职权种组织
    中常采虚拟协技术获集中办公效果项目型组织中常称部门
    组织单元者直接项目理报告者项目提供支持服务

    图 25 项目型组织
    组织组织层级述结构种组织通常称复合型组织
    图 26 示例典型职型组织建立专门项目团队实施
    重项目该团队具备项目型组织中项目团队许特征项目期间拥
    职部门全职员制定办事流程甚标准化正式汇报结构
    外运作样组织采强矩阵结构理数项目项目职部门
    理
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 28

    图 26 复合型组织
    组织结构中战略层中级理层操作层项目理三层级协作
    互动取决列素：
     项目战略重性
     干系项目施加影响力
     项目理成熟度
     项目理体系
     组织沟通
    项目理述三层级协作互动决定项目特征例：
     项目理职权水
     资源性理
     项目预算控制者
     项目理角色
     项目团队组成
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 29
    2
    214 组织程资产
    组织程资产执行组织特计划流程政策程序知识库包括
    （）项目参组织执行治理项目产物实践知识
    程资产包括执行组织特正式非正式计划流程政策程序知识库
    程资产包括组织知识库验教训历史信息组织程资产包括完整进度
    计划风险数挣值数组织程资产部分规划程输入项目全程中项
    目团队成员组织程资产进行必更新增补组织程资产分成两类：
    （1）流程程序（2）享知识库
    2141 流程程序
    组织执行项目工作流程程序包括（限）：
     启动规划
    ○ 指南标准裁剪组织标准流程程序满足项目特定求
    ○ 特定组织标准例政策（力资源政策健康安全政策职业道德政
    策项目理政策）产品项目生命周期质量政策程序（程审计改
    进目标核单组织标准化程定义）
    ○ 模板（风险登记册工作分解结构项目进度网络图合模板）
     执行监控
    ○ 变更控制程序包括修改组织标准政策计划程序（项目文件）
    须遵循步骤批准确认变更
    ○ 财务控制程序（定期报告必需费支付审查会计编码标准合条
    款）
    ○ 问题缺陷理程序包括问题缺陷控制识处理行动方
    案踪



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 30
    ○ 组织沟通求（沟通技术许沟通媒介记录保存政策安
    全求）
    ○ 确定工作优先序批准工作签发工作授权程序
    ○ 风险控制程序包括风险分类风险描述模板概率影响定义概率
    影响矩阵
    ○ 标准化指南工作指示建议书评价准绩效测量准
     收尾
    ○ 项目收尾指南求（验教训项目终期审计项目评价产品确认验
    收标准）
    2142 享知识库
    组织存取信息知识库包括（限）：
     配置理知识库包括执行组织标准政策程序项目文件种版
    基准
     财务数库包括工时实际成预算成超支等方面信息
     历史信息验教训知识库（项目记录文件完整项目收尾信息文件关
    项目选择决策结果项目绩效信息风险理活动中获取信
    息）
     问题缺陷理数库包括问题缺陷状态控制信息解决方案相关行动
    结果
     程测量数库收集提供程产品测量数
     项目项目档案（范围成进度绩效测量基准项目日历项目进度网
    络图风险登记册风险应计划风险影响评价）



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 31
    2
    215 事业环境素
    事业环境素指项目团队控制项目产生影响限制指令作种条
    件事业环境素数规划程输入提高限制项目理灵活性
    项目结果产生积极消极影响
    性质类型讲事业环境素种样事业环境素包括（限）：
     组织文化结构治理
     设施资源理分布
     政府行业标准（监机构条例行准产品标准质量标准工艺标准）
     基础设施（现设施固定资产）
     现力资源状况（员设计开发法律合采购等方面技素养
    知识）
     事理制度（员招聘留指南员工绩效评价培训记录奖励加班政策
    考勤制度）
     公司工作授权系统
     市场条件
     干系风险承受力
     政治氛围
     组织已沟通渠道
     商业数库（标准化成估算数行业风险研究资料风险数库）
     项目理信息系统（动化工具包括进度计划软件配置理系统信息收集
    发布系统进入线动系统网络界面）


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 32
    22 项目干系治理
    干系指影响项目决策活动结果群体组织会受认会受
    项目决策活动结果影响群体组织干系动参项目利益
    会项目实施完成受积极消极影响干系相互竞争期
    会项目中引发突取满足战略业务目标需期成果干系
    项目项目交付成果项目团队施加影响项目治理确保项目符合干系需目标
    成功理干系参实现组织目标非常重采项目治理组织够规范理
    项目化项目价值保证项目符合业务战略项目治理提供框架便项目理
    发起制定满足干系需期符合组织战略目标决策便时发现
    应偏离情况
    221 项目干系
    干系包括项目团队成员组织部外部项目利益关系实体明
    确项目求参方期项目团队需识部外部正面负面执行工作提
    供建议干系确保项目成功项目理应该针项目求理种干系项目
    影响图 27 显示项目项目团队干系间关系



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 33
    2

    图 27 干系项目关系
    干系项目中责职权相项目生命周期进展变化
    参项目程度差偶尔参项目调查焦点组活动项
    目提供全方位资助包括资金支持政治支持支持干系动动干
    扰项目取成功项目理应该整项目生命周期特关注部分干系提前做
    计划应导致问题
    整项目生命周期中识干系持续程识干系解项目
    影响力衡求需求期项目成功关重项工作没做
    导致项目工期延长成增加意外问题利结果甚导致项目取消例
    未时法律部门列重干系终导致工期延误费增加项目完成
    产品交付前发现必须满足某法律方面求





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 34
    正干系积极消极影响项目目标干系认项目会产生积极消极
    结果例社区商业领袖工业扩建项目中受益会项目社区带
    济利益业机会基础设施税收项目抱积极期干系会通促进项目
    成功实现利益相反受项目负面影响干系会通阻碍项目进展保护
    利益例附房企业失财产迫搬迁者迫接受
    环境变化忽视消极干系利益会提高项目失败延误出现利结果性
    项目理重职责理干系期干系期差甚
    相互突项工作困难重重项目理项职责衡干系利益
    确保项目团队专业合作方式干系交道项目理邀请项目发起
    区团队成员识理分布全球干系
    项目干系例子：
     发起发起项目提供资源支持团体负责成功创造条件发起
    项目理组织部外部提出初始概念项目收尾发起
    直推动项目进展包括游说更高层理员获组织支持宣传项
    目组织带利益整启动程中发起始终领导着项目直项目正式批
    准发起制定项目初步范围章程起着重作超出项目理控
    制范围事项汇报发起发起参重事项范围变更
    审批阶段末评审风险时项目否继续进行做出决定项目发起
    保证项目结束项目交付成果够利移交相关组织
     客户户客户批准理项目产品服务成果组织户
    项目产品服务成果组织客户户项目执行组织
    部外部层次例某种新药客户包括开处方医生药病
    付款保险公司某应领域客户户义词领域
    客户指项目产品购买者户指项目产品直接者






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 35
    2
     卖方卖方称供应商供方承包方根合协议项目提供组件服务
    外部公司
     业务伙伴业务伙伴企业存某种特定关系外部组织种关系通
    某认证程建立业务伙伴项目提供专业技术填补某种空白例提供安装
    定制培训支持等特定服务
     组织团体组织团体受项目团队活动影响部干系例市场营销
    力资源法律财务运营制造客户服务等业务部门受项目影响
    项目执行提供业务环境项目活动产生影响实现项目目标
    努力程中业务部门项目团队间通常量合作项目成
    果利移交生产运营业务部门项目需求提出意见参项目交付成
    果验收
     职理职理行政职领域（力资源财务会计采购）承担
    理角色重物配固定员工开展持续性工作辖职领域中
    务明确指挥权职理项目提供相关领域专业技术者职
    部门项目提供相关服务
     干系干系采购单位金融机构政府机构题专家顾问
    项目中财务利益项目提供建议者项目结果感兴趣
    关项目干系干系参第 13 章项目干系理中进步阐述









    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 36
    222 项目治理
    项目治理种符合组织治理模式项目监职覆盖整项目生命周期项目治理
    框架项目理团队提供理项目结构流程决策模式工具时项目进行支持
    控制实现项目成功交付项目项目治理非常关键尤复杂
    高风险项目通定义记录沟通复项目实践项目治理控制项目
    确保项目成功提供套全面致方法提供项目决策框架定义项目角色职责
    追责机制评价项目理效性项目治理项目组合项目集发起组织定义
    相适应需组织治理分开
    项目治理中项目理办公室做出部分决策项目治理需干系参需
    书面政策流程标准需规定职责职权项目治理框架中容包括：
     项目成功标准交付成果验收标准
     识升级解决项目期间问题流程
     项目团队组织团体外部干系间关系
     项目组织图中定义项目角色
     信息沟通流程程序
     项目决策流程
     协调项目治理组织战略指南
     项目生命周期方法
     阶段关口阶段审查流程
     超出项目理权限预算范围质量进度变更审批流程
     保证部干系遵守项目程求流程



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 37
    2

    项目理项目团队应该项目治理框架时间预算等素限制确定合适
    项目实施方法项目治理项目团队提供工作框架项目团队然负责项目规
    划执行控制收尾应该项目理计划中阐述项目治理方法例谁应该参升
    级流程需什资源通工作方法重考虑否项目划分成
    阶段果决定具体项目生命周期
    223 项目成功
    项目具时性应该项目理高级理层批准范围时间成质量
    资源风险等目标考核项目成功确保项目够实现预期收益项目产品移交
    运营前项目总工期中安排段测试期（服务试运行）应该基干系批准
    新基准评价项目成功
    项目理负责确定切实行项目边界负责批准基准完成项目
    23 项目团队
    项目团队包括项目理实现项目目标起工作群项目团队包括项目
    理项目理员执行项目工作定参项目理团队成员项目团队
    团体组成拥执行项目工作需专业知识特定技项目团队
    结构特点相差项目理作团队领导者角色固定变项目
    理团队成员职权







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 38

    项目团队中角色：
     项目理员开展项目理活动团队成员例规划进度制定预算报告
    控制理沟通理风险提供行政支持项目理办公室履行支持工
    作
     项目员执行工作创造项目交付成果团队成员
     支持专家支持专家项目理计划制定执行提供支持合财务理物
    流法律安全工程测试质量控制等方面支持取决项目规模
    需支持程度支持专家全职参项目工作者项目需特殊技
    时参团队工作
     户客户代表接受项目交付成果产品组织派代表联络员参
    项目协调相关工作提出需求建议者确认项目结果接受性
     卖方卖方称供应商供方承包方根合协议项目提供组件服务
    外部公司通常项目团队负责监卖方工作绩效验收卖方交付成果服
    务果卖方交付项目结果承担着部分风险项目团队中扮演着重
    角色
     业务伙伴成员业务伙伴组织派代表参项目团队协调相关工作
     业务伙伴业务伙伴外部组织企业存某种特定关系种关系
    通某认证程建立业务伙伴项目提供专业技术填补某种空白提供
    安装定制培训支持等特定服务






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 39
    2

    231 项目团队组成
    项目团队组成种素异组织文化范围位置等项目理团队间
    关系项目理权限异情况项目理团队直线理全权理团队成
    员情况项目理完全没理团队成员职权兼职合
    领导项目项目团队两种基组成方式：
     专职团队专职团队中部分项目团队成员全职参项目工作项目团
    队集中办公虚拟团队团队成员通常直接项目理汇报工作项
    目理说简单结构职权关系非常清楚团队成员专注项目目标
     兼职团队项目时附加工作项目理团队成员边部门事
    职工作边项目团队事项目工作职理控制着团队成员项目资源项
    目理时肩负理职责兼职团队成员时参项目
    专职团队兼职团队存组织结构中专职项目团队常出现项目型组织中
    种组织中部分组织资源项目工作项目理拥性职权兼职
    项目团队通常出现职型组织中矩阵型组织中专职项目团队兼职项目团队
    项目阶段限参项目工作员做兼职项目团队成员
    项目团队组成会组织结构发生变化例合伙项目组织通合
    协议建立合伙合资结盟联盟关系开展某项目种结构中某组织担
    领导角色委派项目理合作方工作进行协调合伙项目较低成获取较
    灵活性种优势问题削弱：项目理团队成员控制程度较低
    需建立强沟通机制进展监控机制开展合伙项目许利行业协优势
    担方力单独承担风险者出政治原战略考虑





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 40


    项目团队组成会成员处理位置发生变化例虚拟项目团队助沟通
    技术处理位置国家员组成虚拟团队开展工作虚拟团队协工
    具（享线空间视频会议等）协调项目活动传递项目信息虚拟团队采
    种组织结构团队组成方式果项目活动需资源现场现场
    必采虚拟团队领导虚拟团队项目理需适应文化工作时间时区
    条件语言等方面差异
    24 项目生命周期
    项目生命周期指项目启动收尾历系列阶段项目阶段通常序排列阶
    段名称数量取决参项目组织理控制需项目身特征
    应领域总体工作范围根财务资源性职目标分项目标
    中间结果交付成果者特定里程碑划分阶段阶段通常时间限制
    开始点结束点控制点生命周期通常记录项目理方法中根组织行
    业特性者技术特性确定调整项目生命周期然项目明确起
    点终点具体交付成果项目期间活动会项目差异项目
    涉具体工作什生命周期理项目提供基框架
    预测型（计划驱动）方法适应型（变更驱动）方法项目生命周期处
    连续区间位置预测型生命周期（见 2422 节）中项目开始时产
    品交付成果进行定义范围变化进行仔细理适应型生命周期（见
    2424 节）中产品开发需次迭代次迭代开始时定义该次迭代详细范
    围
    241 项目生命周期特征
    项目规模复杂性相繁简项目呈现列通生命周
    期结构（见图 28）：


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 41
    2



     启动项目
     组织准备
     执行项目工作
     结束项目
    通生命周期结构常高级理层太熟悉项目细节员进行沟
    通应通生命周期项目理程组相混淆程组中程包含活动
    项目阶段执行重复执行整体项目层面执行重复执行项目生命周期
    独立项目生产（改进）产品生命周期项目应该考虑该产品前处产品生
    命周期阶段通生命周期结构宏观视角项目间较提供通参项目
    性质完全

    图 28 通项目生命周期结构中典型成力投入水

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 42




    通生命周期结构具特征：
     成力投入开始时较低工作执行期间达高项目快结束时迅速
    回落种典型走势图 28 示
     图 28 中成力投入典型走势适项目项目生命周期
    早期支出较确保需资源位例生命周期早时点配备全部员
     风险确定性项目开始时项目整生命周期中着决策制定
    交付成果验收逐步降低（见图 29）
     显著影响成前提改变项目产品终特性力项目开始时
    项目进展减弱图 29 表明做出变更纠正错误成着项目越越接完
    成显著增高
    述特征项目生命周期中存程度特采适应型生
    命周期干系影响直保持预测型生命周期中更高水变更
    成直保持更低水

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 43
    2
    图 29 项目时间变化变量影响



    通生命周期结构指导项目理确定需交付成果施加更力
    控制者交付成果完成完全确定项目范围型复杂项目尤需
    种特控制种情况项目工作正式分解干阶段
    242 项目阶段
    项目划分意数量阶段项目阶段组具逻辑关系项目活动集合
    通常交付成果完成结束果执行工作具某种独特性
    做项目阶段项目阶段通常特定交付成果形成相关阶段
    着重执行某特定项目理程组中程会程度执行数全部项
    目理程项目阶段通常序进行某情况重叠阶段持续时间
    需投入通常具备种宏观特性项目阶段项目生命周期组成部分
    采项目阶段结构项目划分成合逻辑子集助项目理规划控制
    阶段划分数量必性阶段需控制程度取决项目规模复杂程度潜
    影响项目划分成阶段项目阶段具类似特征：
     阶段工作重点通常涉组织处理位置需技
    组合
     成功实现阶段交付成果目标需阶段活动进行独特控
    制采独特程重复执行全部五程组中程（第 3 章述）提
    供需额外控制定义阶段边界
     阶段结束作阶段性交付成果工作产品转移移交标志阶段结束点
    重新评估项目活动变更终止项目（果必）然时点时点称
    阶段关口里程碑阶段审查阶段门关键决策点情况阶段收尾需
    某种形式批准阶段算结束


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 44




    尚没适项目佳结构行业惯例常常引导项目优先采某种结构
    行业甚组织中项目然相项目仅阶段图 210
    示项目两阶段

    图 210 单阶段项目例子
    组织已项目制定标准化结构组织允许项目理团队行选
    择裁剪适合项目结构例某组织行性研究作常规项目前工作
    某组织作项目第阶段组织视独立项目样
    某项目团队项目划分成两阶段项目团队工作作
    阶段进行理程度取决具体项目特性项目团队组织风格
    2421 阶段阶段关系
    项目包含阶段时阶段通常序排列保证项目适控制
    产出需产品服务成果然某情况阶段交叠行利项目
    阶段阶段关系两种基类型：
     序关系序关系中阶段前阶段完成开始图 211 例子中
    项目三阶段完全序排列部班特点减少项目确定性排
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 45
    2
    缩短项目总工期性

    图 211 三阶段项目例子
     交叠关系交叠关系中阶段前阶段完成前开始（见图 212）时
    作进度压缩种技术称快速进阶段交叠需增加额外资
    源行开展工作增加风险尚未获前阶段准确信息开始
    续工作造成返工

    图 212 阶段交叠项目例子





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 46


    阶段项目言阶段间存关系（交叠序行）需达
    控制水效果存确定性程度决定着应该采种阶段阶段关系
    基素述两种关系项目阶段间发生
    2422 预测型生命周期
    预测型生命周期（称完全计划驱动型生命周期）项目生命周期种项目生
    命周期早时间确定项目范围交付范围需时间成图 213 示项目
    系列序交叠阶段中阶段通常关注组项目活动项目理程阶
    段工作通常前续阶段续阶段质差项目团队组成需技阶段
    异

    图 213 预测型生命周期例子


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 47
    2


    项目启动时项目团队专注定义产品项目总体范围然制定产品（相关交
    付成果）交付计划接着通阶段执行计划应该仔细理项目范围变更果新增
    范围需重新计划正式确认
    情况优先选择预测型生命周期：充分解拟交付产品厚实行业实践基础
    者整批次性交付产品利干系
    采预测型生命周期滚动式规划概念先编制份高层级概计
    划新工作资源分配针某合理时间段编制更详细计划
    2423 迭代增量型生命周期
    迭代增量型生命周期中着项目团队产品理解程度逐渐提高项目阶段（
    称迭代）目重复项目活动迭代方法通系列重复循环活动开
    发产品增量方法渐进增加产品功迭代增量型生命周期时采迭代增量
    方式开发产品
    采迭代增量方式项目阶段推进迭代身序交叠进行次迭
    代中执行项目理程组中活动次迭代结束时完成组交付成
    果续迭代交付成果进行改进创造新交付成果次迭代中
    项目团队综合考虑反馈意见交付成果进行增量修补直符合阶段出口标准
    数迭代生命周期中会制定高层级框架计划指导整体实施次
    针迭代期制定详细范围描述通常着前迭代期范围交付成果进展
    开始规划迭代期工作完成组定交付成果需工期投入发生变化
    项目团队迭代期间发生变化属前迭代期工作范围交付
    成果通常需简单概述暂留未某迭代期实施旦迭代期工作开始需
    仔细理该迭代期工作范围变更




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 2 章 组织影响项目生命周期
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 48


    情况优先选择迭代增量型生命周期：组织需理断变化目标范围组织
    需降低项目复杂性者产品部分交付利干系会影响终
    整批交付成果交付型复杂项目通常采迭代方式实施项目团队迭
    代程中综合考虑反馈意见验教训降低项目风险
    2424 适应型生命周期
    适应型生命周期（称变更驱动方法敏捷方法）目应量变更获取干
    系持续参适应型生命周期包含迭代增量概念处迭代快（通
    常 2～4 周迭代１次）需时间资源固定然早期迭代更聚焦规划活
    动适应型项目通常次迭代中会执行程
    应该项目整体范围分解系列拟实现需求拟执行工作（时称产品未完
    项）迭代开始时团队会确定产品未完项中优先项应该次迭代中交付
    次迭代结束时应该准备产品供客户审查意味着客户需接受交付
    确认产品中没未完成完整功发起客户代表应该持续参项目
    交付成果创建程中提供反馈意见确保产品未完项反映前需求
    情况优先选择适应型方法：需应快速变化环境需求范围难事先确定
    者够利干系方式定义较增量改进

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 49
    3




    第 3 章 项目理程
    项目理知识技工具技术应项目活动满足项目求实
    现知识应需项目理程进行效理
    程创建预定产品服务成果执行系列相互关联行动活动
    程输入工具技术相应输出第 2 章述项目理需考虑组织程资
    产事业环境素程规范中没明确列输入必须程中予
    考虑组织程资产裁剪组织程提供指南准满足项目特定求事业环境
    素限制项目理灵活性
    取项目成功项目团队应该：
     选择适程实现项目目标
     定义方法满足求
     建立维持干系适沟通互动
     遵守求满足干系需期
     范围进度预算质量资源风险等相互竞争制约素间寻求衡完
    成特定产品服务成果
    项目团队实施项目程干系互动程般分两类：
     项目理程程保证项目整生命周期中利前行助种工具
    技术实现知识领域（见第 4～13 章）技力
     产品导程程定义创造项目产品产品导程通常项目生命周期
    （见 24 节）定义应领域异产品生命周期阶段异没
    创造特定产品基解法确定项目范围例确定建造房屋
    复杂程度需解种建造技术工具

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 50
    PMBOK®指南仅描述项目理程标准讨产品导程项目理项
    目团队应忽视项目开始结束项目理程产品导程始终彼重叠相互
    作
    项目理程适全球行业良做法意味着应项目理程够提高
    类项目成功性已达成致公认良做法意味着标准描述知识
    技程总应成变运项目具体项目项目理项目团队
    协作负责决定应该采程程程度
    项目理团队应该认真考虑程输入输出确定程适正
    事项目考虑项目需遵守整体思路方法时 PMBOK®指南作理项
    目努力做裁剪
    项目理种整合性工作求项目程产品程程恰配合
    联系便彼协调程中采取行动通常会程相关程产生影响
    例项目范围变更通常会影响项目成定会影响沟通理计划风险程度程
    间相互作常求项目需求目标进行折中衡具体衡方法项目异
    组织异成功项目理需动理程间相互作满足发起客户
    干系需求情况获需结果需反复数次执行某程某组
    程
    项目存组织中封闭系统项目需组织外部获取输入数组
    织交付形成力项目程中产生信息助提升未项目理丰富组织
    程资产
    PMBOK®指南程间整合相互作程目等方面描述项目理
    程性质项目理程纳五类五项目理程组：







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 51
    3
     启动程组定义新项目现项目新阶段授权开始该项目阶段
    组程
     规划程组明确项目范围优化目标实现目标制定行动方案组程
     执行程组完成项目理计划中确定工作满足项目规范求组程
     监控程组踪审查调整项目进展绩效识必计划变更启动相应变
    更组程
     收尾程组完结程组活动正式结束项目阶段组程
    章文针单项目介绍系列相互联系程组成项目理详述项目
    理程组章包括部分：
    31 项目理程间相互作
    32 项目理程组
    33 启动程组
    34 规划程组
    35 执行程组
    36 监控程组
    37 收尾程组
    38 项目信息
    39 知识领域作





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 52

    31 项目理程间相互作
    标准中项目理程间彼独立界面清晰实践中会
    标准未详述某方式相互重叠作数验丰富项目理业者知道理项
    目方式止种项目期间应该项目理程组程指导恰应
    项目理知识技需迭代应项目理程项目中程反复
    次
    项目理整合性质求监控程组程组相互作图 31 示监控
    程程组程时进行图 31 中监控程组画成四程组
    背景程组

    图 31 项目理程组





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 53
    3


    项目理程组产生输出相互联系程组极少孤立次性事件
    整项目期间相互重叠程输出通常成程输入者成项目
    子项目项目阶段交付成果子项目项目层级交付成果称增量交
    付成果规划程组执行程组提供项目理计划项目文件项目进展断更新
    项目理计划项目文件图 32 显示程组相互作时间重叠程
    度果项目划分干阶段程组会阶段相互作

    图 32 程组项目阶段中相互作
    例结束设计阶段需发起验收设计文件设计文件旦
    续阶段规划执行程组提供产品描述项目划分成干阶段时应该合理
    采程组效推动项目控方式完成阶段项目程会阶段
    重复进行直符合阶段完成标准关项目组织生命周期项目阶段更信息详见
    第 2 章



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 54


    32 项目理程组
    章文识描述项目必需五项目理程组五程组清晰
    相互赖关系通常项目中需执行彼间强相互作应
    领域行业关项目完成前需反复实施程组程程
    程组跨越程组相互作程间相互作项目异
    某种特定序进行
    图 33 流程图概述程组间程组具体干系间基流程相互作
    项目理程通具体输入输出相互联系程成果结果会成程（
    定程组）输入程组项目生命周期阶段事实阶段中
    会执行全部程组项目分解阶段子组件概念开发行性研究
    设计建模建造测试等阶段子组件中通常前介绍图 32
    示方式重复执行程组
    项目理程入数相关活动程组例程通常发
    生规划阶段程放入规划程租程执行程组中程
    活动更新做执行程组中新程旧规划程组中
    程活动项目理迭代性质意味着程组程整项目生命周期中重
    复例应风险事件采取风险应措施引发进步分析会
    重复执行识风险程次开展实施定性风险分析实施定量风险分析程评估风
    险影响
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 55
    3

    图 33 项目理程组间相互作


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 56
    33 启动程组
    启动程组包含定义新项目现项目新阶段授权开始该项目阶段
    组程启动程中定义初步范围落实初步财务资源识相互作影响项
    目总体结果外部干系选定项目理（果尚未安排）信息应反映项目章程
    干系登记册中旦项目章程获批准项目正式授权然项目理团队
    协助编写项目章程标准假定商业证评估批准出资项目边界外进行
    （见图 34）项目边界指项目项目阶段获授权时间点完成时间点
    程组目：保证干系期项目目致性干系明项目范围目
    标时干系明白项目项目阶段中参助实现期组程
    助设定项目愿景——需完成什

    图 34 项目边界
    型复杂项目应该划分干阶段类项目中阶段进行启动程
    便确认初制定项目章程识干系程中做出决定否然效阶
    段开始时进行启动程助保证项目符合预定业务需核实成功标准审查项目
    干系影响动力目标然决定该项目继续推迟中止




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 57
    3
    发起客户干系参启动程建立成功标准理解降低参
    费提升交付成果接受性提高客户干系满意度
    启动程组织项目集项目组合层面进行超出项目控制级
    例项目开始前更组织计划中记录项目高层需求通评价备选
    方案确定新项目行性提出明确项目目标说明什某具体项目满足
    相关需求佳选择关项目启动决策文件说明初步项目范围交付成果项
    目工期进行投资分析做资源预测启动程授权项目理开展续项目
    活动动组织资源
    34 规划程组
    规划程组包含明确项目范围定义优化目标实现目标制定行动方案组程
    规划程组制定指导项目实施项目理计划项目文件项目理复杂性
    需通次反馈做进步分析着收集掌握项目信息特性断增项目
    需进步规划项目生命周期中发生重变更会引发重新进行规
    划程甚某启动程种项目理计划逐渐细化做渐进明细表明项目规划
    文档编制反复进行持续性活动规划程组作成功完成项目阶段确
    定战略战术行动方案路线规划程组进行效理更容易获取干系
    认参规划程明确做点确定实现期目标路径
    作规划程组输出项目理计划项目文件项目范围时间成质量
    沟通力资源风险采购干系参等方面做出规定








    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 58
    批准变更导致种更新（般发生监控程中发生指导理项
    目工作程中）方面项目理计划项目文件产生显著影响文件更新
    意味着进度成资源求更加精确实现定项目范围
    规划项目制定项目理计划项目文件时项目团队应征求干系意见
    鼓励干系参休止收集反馈优化文件组织应该制定程序规定
    初始规划时结束制定程序时考虑项目性质定项目边界需监控
    活动项目处环境等
    规划程组程间关系取决项目性质例某项目进
    行相程度规划识出风险时候项目团队意识成进度目标
    乐观风险原先估计反复规划结果应该作项目理计划
    种项目文件更新记录
    35 执行程组
    执行程组包含完成项目理计划中确定工作满足项目规范求组程
    程组需项目理计划协调员资源理干系期整合实施项目活
    动
    项目执行结果引发计划更新基准重建包括变更预期活动持续时间变更资
    源生产率性考虑未预料风险执行中偏差影响项目理计划项
    目文件需加仔细分析制定适项目理应措施分析结果引发变更请
    求变更请求旦批准需项目理计划项目文件进行修改甚
    建立新基准项目部分预算花费执行程组中







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 59
    3
    36 监控程组
    监控程组包含踪审查调整项目进展绩效识必计划变更启动相应变
    更组程程组作定期（特定事件发生时异常情况出现时）
    项目绩效进行测量分析识项目理计划偏差监控程组涉：
     控制变更推荐纠正措施者出现问题推荐预防措施
     项目理计划项目绩效测量基准监督正进行中项目活动
     导致规避整体变更控制配置理素施加影响确保批准变更付
    诸执行
    持续监督项目团队洞察项目健康状况识需格外注意方面监控
    程组仅监控某程组正进行工作监控整项目工作阶段项目中监
    控程组项目阶段进行协调便采取纠正预防措施项目实施符合项目理计
    划监控程组提出批准项目理计划更新例未期完成某项活动
    导致预算进度目标调整衡降低控制理费应该合理运例外理程
    序技术
    37 收尾程组
    收尾程组包含完结项目理程组活动正式结束项目阶段合责
    组程程组完成时表明完成某项目项目阶段需程组
    程均已完成标志着项目项目阶段正式结束







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 60
    程组正式处理项目提前结束情形提前结束项目包括：中止项目
    取消项目严重问题项目特定情况果合法正式关闭（索赔终止条
    款等原）者需部门转移某活动需安排落实具体交接手续
    项目阶段收尾时需进行工作：
     获客户发起验收正式结束项目阶段
     进行项目评价阶段结束评价
     记录裁剪程影响
     记录验教训
     组织程资产进行适更新
     相关项目文件项目理信息系统中档便作历史数
     结束采购活动确保相关协议完结
     团队成员进行评估释放项目资源
    38 项目信息
    整项目生命周期中需收集分析加工量数信息种形式分发
    项目团队成员干系执行程中收集项目数项目团队分享控
    制程中项目数进行综合分析汇总加工成项目信息然口头方式传递项
    目信息者项目信息编辑成种形式报告加存储分发
    需项目执行动态环境中持续收集分析项目数实践中数信
    息两术语常换意两术语会造成项目干系困惑误
    解指南助项目团队正确术语限度减少沟通失误：




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 61
    3
     工作绩效数执行项目工作程中正执行活动中收集原始观
    察结果测量值例工作完成百分质量技术绩效测量值进度活动开始
    结束日期变更请求数量缺陷数量实际成实际持续时间等
     工作绩效信息控制程中收集结合相关背景跨领域关系进行整合分析
    绩效数绩效信息例子交付成果状况变更请求执行状况预测
    完工估算
     工作绩效报告制定决策提出问题采取行动引起关注汇编工作绩效信息
    形成实物电子项目文件例状况报告备忘录证报告信息札记电
    子报表推荐意见情况更新
    图 35 展示理项目程中项目信息程间流动情况

    图 35 项目数信息报告流


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 62
    39 知识领域作
    PMBOK®指南中47 项目理程进步组十知识领域知识领域套
    完整概念术语活动集合联合构成某专业领域项目理领域特定领
    域十知识领域部分时间适部分项目具体项目中项目团队应该根
    需十知识领域知识领域十知识领域：项目整合理项目范围
    理项目时间理项目成理项目质量理项目力资源理项目沟通理项
    目风险理项目采购理项目干系理 PMBOK®指南中知识领域独立成
    章
    PMBOK®指南定义知识领域重方面知识领域五程组整合关
    系知识领域中详细描述项目理程输入输出常生成输出工具
    技术知识领域（第 4 章第 13 章）数流图数流图程输入输
    出知识领域程流动情况概描述（数流图图例见图 36）然指南中
    程界线分明相互独立形式出现实践中会重复发生指南未
    详述方式相互交叠相互作
    表 31 47 项目理程入五项目理程组十项目理知识领域

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 3 章 项目理程

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 63
    3
    图 36 数流图图例
    表 31 项目理程组知识领域

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproductionLicensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 65
    4




    第 4 章 项目整合理
    项目整合理包括识定义组合统协调项目理程组种程活
    动开展程活动项目理中整合兼具统合沟通集成性质受
    控项目执行完成成功理干系期满足项目求关重项目整合理包
    括选择资源分配方案衡相互竞争目标方案理项目理知识领域间赖
    关系然项目理程通常界限分明相互独立形式出现实践中会
    指南法全面叙述方式相互交叠相互作
    图 41 概括项目整合理程包括：
    41 制定项目章程——编写份正式批准项目授权项目理项目活动中组
    织资源文件程
    42 制定项目理计划——定义准备协调子计划整合份综合
    项目理计划程项目理计划包括整合项目基准子计划
    43 指导理项目工作——实现项目目标领导执行项目理计划中确定
    工作实施已批准变更程
    44 监控项目工作——踪审查报告项目进展实现项目理计划中确定绩
    效目标程
    45 实施整体变更控制——审查变更请求批准变更理交付成果组织
    程资产项目文件项目理计划变更变更处理结果进行沟通
    程
    46 结束项目阶段——完结项目理程组活动正式结束项目阶
    段程




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 66
    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    程间发生相互作时项目整合理显非常必例应急计划制定成
    估算时需整合项目成时间风险理知识领域中相关程识出种
    员配备方案关额外风险时需次进行述某某程项目交
    付成果需执行组织需求组织持续运营活动相整合考虑未问题机会
    长期战略计划相整合项目整合理包括开展种活动理项目文件确保项目文
    件项目理计划交付成果（产品服务力）致性
    数验项目理丛业者知道理项目统方法实现预期项
    目绩效会认合适序严格程度应项目理知识技需程
    然判断某特定程必需代表实际考虑程项目理项目
    团队需考虑程项目环境决定具体项目中程实施程度果项目
    止阶段项目阶段中采严格程度应该阶段相适应样需项目
    理项目团队决定
    通考虑完成项目开展类型活动更理解项目项目理整合
    性质项目理团队开展活动例子：
     确定审查分析理解范围包括项目需求产品需求准假设条件制约
    素影响项目素理处理容
     结构化方法（ PMBOK®指南中述方法）收集项目信息转化项
    目理计划
     开展活动产生项目交付成果
     测量监督项目进展采取适措施实现项目目标







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 67
    4
    项目理程组程间常反复发生联系例项目早期规划程组
    执行程组提供书面项目理计划然着项目进展规划程组根变更情
    况更新项目理计划

    图 41 项目整合理概述


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 68
    41 制定项目章程
    制定项目章程编写份正式批准项目授权项目理项目活动中组织资源文
    件程程作明确定义项目开始项目边界确立项目正式位
    高级理层直述项目支持图 42 描述程输入工具技术输出图 43
    程数流图

    图 42 制定项目章程：输入工具技术输出











    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 69
    4

    图 43 制定项目章程数流图
    项目章程项目执行组织需求组织间建立起伙伴关系执行外部项目时通常需
    份正式合确立种协作关系种情况项目团队成卖方负责外
    部实体采购邀约中条件做出响应时候组织部需份项目章程建立部
    协议保证合容正确交付批准项目章程意味着项目正式启动项目中
    应早确认命项目理制定项目章程时命晚必须规划开始前
    项目章程应该发起项目实体批准项目章程授权项目理规划执行项目项目理应
    该参项目章程制定便项目需求基解项目活动中更效
    分配资源




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 70
    项目项目外实体启动发起项目集项目理办公室（PMO）职员
    项目组合治理委员会席授权代表项目启动者发起应该具定职权项目
    获取资金提供资源项目部营需外部影响启动通常需编制需求分
    析行性研究商业证项目处理情况描述通编制项目章程确认项目
    符合组织战略日常运营需项目章程做合中未承诺报酬金钱
    交换价
    411 制定项目章程：输入
    4111 项目工作说明书
    项目工作说明书（Statement of WorkSOW）项目需交付产品服务成果叙
    述性说明部项目项目启动者发起根业务需产品服务需求提
    供工作说明书外部项目工作说明书客户提供招标文件（建议邀请书
    信息邀请书投标邀请书）部分合部分SOW 应包括容：
     业务需组织业务需基市场需求技术进步法律求政府法规环境
    考虑通常会商业证中进行业务需成效益分析项目进行证
     产品范围描述记录项目需产出产品服务成果特征产品服务
    成果项目应业务需间关系
     战略计划战略计划文件记录组织愿景目目标包括高层级命阐
    述项目应该支持组织战略计划确认项目符合战略计划确保项
    目组织整体目标做贡献









    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 71
    4
    4112 商业证
    商业证类似文件商业角度提供必信息决定项目否值投资高项目
    级理高该文件作决策商业证中开展业务需成
    效益分析证项目合理性确定项目边界通常商业分析师根干系提供输
    入信息完成分析发起应该认商业证范围局限商业证编制基
    原：
     市场需求（应汽油紧缺某汽车公司批准低油耗车型研发项目）
     组织需（理费太高公司决定合职优化流程降低成）
     客户求（新工业园区供电某电力公司批准新变电站建设项目）
     技术进步（基技术进步某航空公司批准新项目开发电子机票取代
    纸质机票）
     法律求（某油漆制品厂批准项目编写毒物质处理指南）
     生态影响（某公司批准项目降低环境影响）
     社会需（应霍乱频发某发展中国家非政府组织批准项目社区建
    设饮水系统公厕开展卫生教育）
    例子中包含风险素素应该加考虑阶段项目中通
    商业证定期审核确保项目实现商业利益项目生命周期早期阶段发起组
    织商业证定期审核助确认项目然商业证保持致项目理负责确保项
    目效满足商业证中规定组织目广干系需求








    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 72
    4113 协议
    协议定义启动项目初衷协议种形式包括合谅解备忘录（MOUs）服务
    品质协议（SLA）协议书意书口头协议电子邮件书面协议通常外部客
    户做项目时合
    4114 事业环境素
    见 215 节够影响制定项目章程程事业环境素包括（限）：
     政府标准行业标准法规（职业守质量标准工保护条例）
     组织文化结构
     市场条件
    4115 组织程资产
    见 214 节够影响制定项目章程程组织程资产包括（限）：
     组织标准程政策程定义
     模板（项目章程模板）
     历史信息验教训知识库（项目记录文件完整项目收尾信息文档关
    项目选择决策结果项目绩效信息风险理活动中产生信息）





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 73
    4
    412 制定项目章程：工具技术
    4121 专家判断
    专家判断常评估制定项目章程输入专家判断程技术理细
    节专家判断具专业知识受专业培训组许渠道获取
    包括：
     组织部门
     顾问
     干系包括客户发起
     专业技术协会
     行业团体
     题专家（SME）
     项目理办公室（PMO）
    4122 引导技术
    引导技术广泛应项目理程指导项目章程制定头脑风暴突处
    理问题解决会议理等引导者帮助团队完成项目活动关键技术
    413 制定项目章程：输出
    4131 项目章程
    项目章程项目启动者发起发布正式批准项目成立授权项目理动组
    织资源开展项目活动文件项目章程中记录业务需假设条件制约素客户需
    高层级需求理解需交付新产品服务成果例：


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 74
     项目目批准项目原
     测量项目目标相关成功标准
     高层级需求
     假设条件制约素
     高层级项目描述边界定义
     高层级风险
     总体里程碑进度计划
     总体预算
     干系清单
     项目审批求（什标准评价项目成功谁项目成功结谁签署项
    目结束）
     委派项目理权责
     发起批准项目章程员姓名职权
    42 制定项目理计划
    制定项目理计划定义准备协调子计划整合份综合项目理
    计划程程作生成份核心文件作项目工作图 44
    描述程输入工具技术输出图 45 程数流图

    图 44 制定项目理计划：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 75
    4

    图 45 制定项目理计划数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 76
    项目理计划确定项目执行监控收尾方式容会项目复杂程度应
    领域异编制项目理计划需整合系列相关程持续项目收尾
    程产生份项目理计划该计划需通断更新渐进明细更新需实施整
    体变更控制程（见 45 节）进行控制批准存项目集中项目应该制定项目理计
    划份计划需项目集理计划保持致例项目集理计划中求超特
    定成变更需变更控制委员会（CCB）审查项目理计划中应该做
    出相应规定
    421 制定项目理计划：输入
    4211 项目章程
    见 4131 节项目章程容少取决项目复杂程度获取信息数量项目章
    程少应该定义项目高层级边界启动程组中项目理项目章程作初始规划
    始点
    4212 程输出
    编制项目理计划需整合诸程（第 5 章第 13 章述）输出规划程
    输出基准子理计划程输入外文件变更导致
    项目理计划相应更新
    4213 事业环境素
    见 215 节够影响制定项目理计划程事业环境素包括（限）：
     政府行业标准
     市场（建筑）专门领域（环境安全风险敏捷软件开发）项目理
    知识体系
     项目理信息系统（动化工具包括进度计划软件配置理系统信息收集
    发布系统进入线动化系统网络界面）


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 77
    4

     组织结构文化理实践持续发展
     基础设施（现设施固定资产）
     事理制度（员招聘解雇指南员工绩效评价员工发展培训记录）
    4214 组织程资产
    见 214 节够影响制定项目理计划程组织程资产包括（限）：
     标准化指南工作指示建议书评价准绩效测量准
     项目理计划模板包括：
    ○ 根项目具体需裁剪组织标准流程指南准
    ○ 项目收尾指南求产品确认验收标准
     变更控制程序包括修改组织标准政策计划程序（项目文件）须遵循
    步骤批准确认变更
     项目项目档案（范围成进度绩效测量基准项目日历项目进度网
    络图风险登记册）
     历史信息验教训知识库
     配置理知识库包括组织标准政策程序项目文件种版基准






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 78

    422 制定项目理计划：工具技术
    4221 专家判断
    制定项目理计划时专家判断：
     根项目需裁剪项目理程
     编制应包括项目理计划中技术理细节
     确定项目需资源技水
     定义项目配置理级
     确定项目文件受制正式变更控制程
     确定项目工作优先级确保项目资源合适时间分配合适工作
    4222 引导技术
    见 4122 节引导技术广泛应项目理程指导项目理计划制定头脑
    风暴突处理问题解决会议理等引导者帮助团队完成项目活
    动关键技术
    423 制定项目理计划：输出
    4231 项目理计划
    项目理计划说明项目执行监督控制份文件合整合
    规划程输出子理计划基准
    项目基准包括（限）：
     范围基准（见 5431 节）
     进度基准（见 6631 节）
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 79
    4
     成基准（见 7331 节）

    子理计划包括（限）：
     范围理计划（见 5131 节）
     需求理计划（见 5132 节）
     进度理计划（见 6131 节）
     成理计划（见 7131 节）
     质量理计划（见 8131 节）
     程改进计划（见 8132 节）
     力资源理计划（见 9131 节）
     沟通理计划（见 10131 节）
     风险理计划（见 11131 节）
     采购理计划（见 12131 节）
     干系理计划（见 13231 节）
    外项目理计划包括容：
     项目选生命周期阶段采程
     项目理团队做出裁剪决定包括：
    ○ 项目理团队选择项目理程
    ○ 选程执行程度
    ○ 程需工具技术描述
    ○ 利选程理具体项目描述包括程间赖关系相
    互影响程输入输出
     关执行工作实现项目目标描述
     变更理计划明确变更进行监控
     配置理计划明确开展配置理
     维护绩效测量基准完整性说明
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 80
     干系沟通需求适沟通技术
     处理未决问题制定决策开展关键理审查包括容程度时间安排等

    项目理计划概括详细包括子理计划子计划详
    细程度取决具体项目求项目理计划旦确定基准提出变更请求
    实施整体变更控制程批准变更
    项目理计划理项目文件时会项目文件
    文件属项目理计划表 41 列出项目理计划组成部分项目文件
    表 41 项目理计划项目文件区


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 81
    4


    43 指导理项目工作
    指导理项目工作实现项目目标领导执行项目理计划中确定工作
    实施已批准变更程程作项目工作提供全面理图 46 描述
    程输入工具技术输出图 47 程数流图

    图 46 指导理项目工作：输入工具技术输出




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 82

    图 47 指导理项目工作数流图
    指导理项目工作活动包括（限）：
     开展活动实现项目目标
     创造项目交付成果完成规划项目工作
     配备培训理项目团队成员
     获取理资源包括材料工具设备设施


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 83
    4
     执行已计划方法标准
     建立理项目团队外项目沟通渠道
     生成工作绩效数（成进度技术质量进展情况状态数）预测
    提供基础
     提出变更请求根项目范围计划环境实施批准变更
     理风险实施风险应活动
     理卖方供应商
     理干系项目中参
     收集记录验教训实施批准程改进活动
    项目理项目理团队起指导实施已计划项目活动理项目种技术
    接口组织接口项目理应该理计划外活动确定合适行动方案指导
    理项目工作程会受项目应领域直接影响通实施相关程完成项目理计
    划中项目工作产出相应交付成果
    项目执行程中须收集工作绩效数进行适处理沟通工作绩效数
    包括交付成果完成情况项目绩效相关细节工作绩效数监控程组
    输入
    指导理项目工作须项目变更影响进行审查实施已批准变更包括：
     纠正措施项目工作绩效重新项目理计划致进行目活动
     预防措施确保项目工作未绩效符合项目理计划进行目活动
     缺陷补救修正致产品产品组件进行目活动



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 84
    431 指导理项目工作：输入
    4311 项目理计划
    见 4231 节项目理计划包括项目方面相关子计划项目工作相关
    子计划包括（限）：
     范围理计划（见 5131 节）
     需求理计划（见 5132 节）
     进度理计划（见 6131 节）
     成理计划（见 7131 节）
     干系理计划（见 13231 节）
    4312 批准变更请求
    批准变更请求实施整体变更控制程输出包括变更控制委员会审查批
    准变更请求批准变更请求纠正措施预防措施缺陷补救项目团队批准
    变更请求列入进度计划付诸实施批准变更请求项目项目理计划某领域
    产生影响批准变更请求导致修改政策项目理计划程序成预算进度计
    划批准变更请求求实施预防纠正措施
    4313 事业环境素
    见 215 节会影响指导理项目工作程事业环境素包括（限）：
     组织文化公司文化客户文化执行组织发起组织结构
     基础设施（现设施固定资产）
     事理制度（员雇解聘指南员工绩效评价培训记录）
     干系风险承受力（允许成超支百分）
     项目理信息系统（动化工具包括进度计划软件配置理系统信息收集
    发布系统进入线动化系统网络界面）
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 85
    4
    4314 组织程资产
    见 214 节够影响指导理项目工作程组织程资产包括（限）：
     标准化指南工作指示
     组织沟通求许沟通媒介记录保存政策安全求
     问题缺陷理程序包括问题缺陷控制识处理相关行动
    踪
     程测量数库收集提供程产品测量数
     项目项目档案（范围成进度绩效测量基准项目日历项目进度计
    划进度网络图风险登记册风险应计划风险影响评价文档化验教训）
     问题缺陷理数库包括历史问题缺陷状态控制信息解决方案相
    关行动结果
    432 指导理项目工作：工具技术
    4321 专家判断
    专家判断评估指导理项目理计划执行需输入程中
    专家判断专业知识处理种技术理问题专家判断项目理项目理团队
    专业知识培训历做出许渠道获包括：
     组织部门
     顾问题专家（部外部）
     干系包括客户供应商发起
     专业技术协会


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 86
    4322 项目理信息系统
    作事业环境素部分项目理信息系统提供列工具：进度计划工具工作授
    权系统配置理系统信息收集发布系统进入线动化系统网络界面
    系统动收集报告关键绩效指标（KPI）
    4323 会议
    指导理项目工作时通会议讨解决项目相关问题参会者包括
    项目理项目团队成员讨问题相关会受该问题影响干系应该明确
    参会者角色确保效参会会议通常分列三类：
     交换信息
     头脑风暴方案评估方案设计
     制定决策
    种会议类型混合起会前应该做准备工作包括确定会议议程
    目目标期限会形成书面会议纪行动方案应该项目理计划中
    规定保存会议纪面面会议效果助视频音频会议工具举行虚拟会议
    通常需进行额外准备组织取面面会议相效果
    433 指导理项目工作：输出
    4331 交付成果
    交付成果某程阶段项目完成时必须产出独特核实产品
    成果服务力交付成果通常实现项目目标完成形组件包括项目
    理计划





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 87
    4
    4332 工作绩效数
    工作绩效数执行项目工作程中正执行活动中收集原始观察
    结果测量值数指低层细节程中提炼出项目信息工作执行
    程中收集数交控制程做进步分析
    例工作绩效数包括已完成工作关键绩效指标技术绩效测量结果进度活动
    开始日期结束日期变更请求数量缺陷数量实际成实际持续时间等
    4333 变更请求
    变更请求关修改文档交付成果基准正式提议变更请求批准
    会引起相关文档交付成果基准修改导致项目理计划相关部分
    更新果项目工作实施程中发现问题需提出变更请求项目政策程序
    项目范围项目成预算项目进度计划项目质量进行修改变更请求包括必
    预防措施纠正措施防止利果变更请求直接间接外
    部部提出选法律合强制变更请求包括：
     纠正措施项目工作绩效重新项目理计划致进行目活动
     预防措施确保项目工作未绩效符合项目理计划进行目活动
     缺陷补救修正致产品产品组件进行目活动
     更新正式受控项目文件计划等进行变更反映修改增加意见容
    4334 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：
     范围理计划
     需求理计划
     进度理计划
     成理计划
     质量理计划
     程改进计划

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 88
     力资源理计划
     沟通理计划
     风险理计划
     采购理计划
     干系理计划
     项目基准
    4335 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     需求文件
     项目日志（记录问题假设条件等）
     风险登记册
     干系登记册
    44 监控项目工作
    监控项目工作踪审查报告项目进展实现项目理计划中确定绩效目标
    程程作干系解项目前状态已采取步骤预算
    进度范围预测图 48 描述程输入工具技术输出图 49 程数流
    图

    图 48 监控项目工作：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 89
    4

    图 49 监控项目工作数流图



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 90
    监督贯穿整项目项目理活动包括收集测量发布绩效信息分析测
    量结果预测趋势便推动程改进持续监督项目理团队洞察项目健康状况
    识须特关注方面控制包括制定纠正预防措施重新规划踪行动计划
    实施程确保效解决问题监控项目工作程关注：
     项目实际绩效项目理计划进行较
     评估项目绩效决定否需采取纠正预防措施推荐必措施
     识新风险分析踪监测已风险确保全面识风险报告风险状态执
    行适风险应计划
     整项目期间维护准确时更新信息库反映项目产品相关文件
    情况
     状态报告进展测量预测提供信息
     做出预测更新前成进度信息
     监督已批准变更实施情况
     果项目项目集部分应项目集理层报告项目进展状态
    441 监控项目工作：输入
    4411 项目理计划
    见 4231 节监控项目工作包括查项目方面项目理计划中子计划控制
    项目子计划基准包括（限）：





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 91
    4
     范围理计划（见 5131 节）
     需求理计划（见 5132 节）
     进度理计划（见 6131 节）
     成理计划（见 7131 节）
     质量理计划（见 8131 节）
     程改进计划（见 8132 节）
     力资源理计划（见 9131 节）
     沟通理计划（见 10131 节）
     风险理计划（见 11131 节）
     采购理计划（见 12131 节）
     干系理计划（见 13231 节）
     范围基准（见 5431 节）
     进度基准（见 6631 节）
     成基准（见 7331 节）
    4412 进度预测
    见 6732节基实际进展进度基准较计算出进度预测完工尚需时间估算
    （ETC）通常表示进度偏差（SV）进度绩效指数（SPI）果项目没采挣值理
    需提供实际进展计划完成日期差异预计完工日期
    通预测确定项目否处容忍范围识必变更
    4413 成预测
    见 7432 节基实际进展成基准较计算出完工尚需估算（ETC）通常
    表示成偏差（CV）成绩效指数（CPI）通较完工估算（EAC）完工预算（BAC）
    出项目否处容忍范围否需提出变更请求果项目没采挣值
    理需提供实际支出计划支出差异预测终成
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 92
    4414 确认变更
    见 8332 节批准变更实施整体变更控制程结果需执行情况进行
    确认保证正确落实确认变更数说明变更已正确落实
    4415 工作绩效信息
    工作绩效信息控制程中收集结合相关背景跨领域关系进行整合分析
    绩效数样工作绩效数转化工作绩效信息脱离背景数身
    决策工作绩效信息考虑相互关系处背景作项目决策基础
    工作绩效信息通沟通程进行传递绩效信息包括交付成果状态变更请求
    落实情况预测完工尚需估算
    4416 事业环境素
    见 215节够影响监控项目工作程事业环境素包括（限）：
     政府行业标准（监机构条例行准产品标准质量标准工艺标准）
     组织工作授权系统
     干系风险承受力
     项目理信息系统（动化工具包括进度计划软件配置理系统信息收集
    发布系统进入线动化系统网络界面）









    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 93
    4
    4417 组织程资产
    见 214节够影响监控项目工作程组织程资产包括（限）：
     组织沟通求
     财务控制程序（定期报告必费支付审查会计编码标准合条款）
     问题缺陷理程序该程序定义问题缺陷控制问题缺陷识解决
    行动方案踪
     变更控制程序包括针范围进度成质量差异变更控制程序
     风险控制程序包括风险类概率定义风险果概率影响矩阵
     程测量数库提供程产品测量数
     验教训数库
    442 监控项目工作：工具技术
    4421 专家判断
    项目理团队助专家判断解读监控程提供信息项目理项目理团
    队起制定需措施确保项目绩效达预期求
    4422 分析技术
    项目理中根项目环境变量变化变量间关系
    采分析技术预测潜果例项目分析技术包括：
     回分析
     分组方法
     果分析


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 94
     根原分析
     预测方法（时间序列情景构建模拟等）
     失效模式影响分析（FMEA）
     障树分析（FTA）
     储备分析
     趋势分析
     挣值理
     差异分析
    4423 项目理信息系统
    作事业环境素部分项目理信息系统监控项目工作程提供动化工具（
    进度成资源工具）绩效指标数库项目记录财务数等
    4424 会议
    见 4323 节会议面面虚拟会议正式非正式会议参会者包括项目团
    队成员干系参项目受项目影响会议类型包括（限）户组
    会议户审查会议
    443 监控项目工作：输出
    4431 变更请求
    通较实际情况计划求需提出变更请求扩调整缩项目范围
    产品范围者提高调整降低质量求进度成基准变更请求导致需收
    集记录新需求变更会影响项目理计划项目文件产品交付成果符合项目
    变更控制准变更应该项目定整体变更控制程进行处理变更包括（限
    ）：

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 95
    4
     纠正措施项目工作绩效重新项目理计划致进行目活动
     预防措施确保项目工作未绩效符合项目理计划进行目活动
     缺陷补救修正致产品产品组件进行目活动
    4432 工作绩效报告
    工作绩效报告制定决策采取行动引起关注汇编工作绩效信息形成实物
    电子项目文件项目信息通口头形式进行传达便项目绩效信息记录存
    储分发必实物形式电子形式项目文件工作绩效报告包含系列项目文
    件旨引起关注制定决策采取行动项目开始时规定具体项目绩效指标
    正常工作绩效报告中关键干系报告指标落实情况
    例工作绩效报告包括状况报告备忘录证报告信息札记推荐意见情况更
    新
    4433 项目理计划更新
    监控项目工作程中提出变更会影响整体项目理计划变更恰
    变更控制程处理导致项目理计划更新项目理计划中需更新
    容包括（限）：
     范围理计划（见 5131 节）
     需求理计划（见 5132 节）
     进度理计划（见 6131 节）
     成理计划（见 7131 节）
     质量理计划（见 8131 节）
     范围基准（见 5431 节）
     进度基准（见 6631 节）
     成基准（见 7331 节）
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 96
    4434 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     进度成预测
     工作绩效报告
     问题日志
    45 实施整体变更控制
    实施整体变更控制审查变更请求批准变更理交付成果组织程资产
    项目文件项目理计划变更变更处理结果进行沟通程该程审查针
    项目文件交付成果基准项目理计划变更请求批准否决变更程
    作整合角度考虑记录案项目变更降低未考虑变更整项目
    目标计划影响产生项目风险图 410 描述程输入工具技术输出图 411
    程数流图

    图 410 实施整体变更控制：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 97
    4

    图 411 实施整体变更控制数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 98
    实施整体变更控制程贯穿项目始终项目理负终责需通谨慎持续
    理变更维护项目理计划项目范围说明书交付成果应该通否决批
    准变更确保批准变更纳入修改基准中
    项目干系提出变更请求口头提出变更请求必须
    书面形式记录纳入变更理配置理系统中变更请求应该变更控制系统配
    置控制系统中规定程进行处理应该评估变更时间成影响程提供
    评估结果
    项记录案变更请求必须位责批准否决责通常项目发起
    项目理应该项目理计划组织流程中指定位责必时应该变更控
    制委员会（CCB）开展实施整体变更控制程CCB 正式组成团体负责审查
    评价批准推迟否决项目变更记录传达变更处理决定变更请求批准
    需编制新（修订）成估算活动排序进度日期资源需求风险应方案
    分析变更求调整项目理计划项目文件变更控制实施程度取决
    项目应领域项目复杂程度合求项目处背景环境某特定变
    更请求 CCB 批准需客户发起批准非 CCB
    成员
    配置控制重点关注交付成果程技术规范变更控制着眼识记录
    批准否决项目文件交付成果基准变更
    包括实施整体变更控制程中部分配置理活动：
     配置识识选择配置项定义核实产品配置标记产品文件理
    变更明确责提供基础







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 99
    4
     配置状态记录时提供关配置项适数应记录报告相关信息
    类信息包括已批准配置识清单配置变更请求状态已批准变更实施状
    态
     配置核实审计通配置核实配置审计保证项目配置项组成正确性
    相应变更登记评估批准踪正确实施确保配置文件规定
    功求已实现
    451 实施整体变更控制：输入
    4511 项目理计划
    见 4231 节项目理计划中程容包括（限）：
     范围理计划包含范围变更程序
     范围基准提供产品定义
     变更理计划理变更控制程提供指导记录变更控制委员会（CCB） 情况
    记录变更更新项目理计划变更配置理程项工作
    4512 工作绩效报告
    见 4432 节实施整体变更控制程特工作绩效报告包括：资源情况
    进度成数挣值理（EVM）报告燃烧图燃图
    4513 变更请求
    监控程执行程会输出变更请求变更请求包括纠正措施预防
    措施缺陷补救纠正预防措施通常会影响项目基准影响相基准项
    目绩效



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 100
    4514 事业环境素
    见 215 节事业环境素够影响实施整体变更控制程：项目理信息系统项
    目理信息系统包括进度计划软件工具配置理系统信息收集发布系统进入
    线动化系统网络界面
    4515 组织程资产
    见 214 节够影响实施整体变更控制程组织程资产包括（限）：
     变更控制程序包括修改组织标准政策计划项目文件须遵循步骤
    批准确认实施变更
     批准签发变更程序
     程测量数库收集提供程产品测量数
     项目档案（范围成进度基准项目日历项目进度网络图风险登记册风
    险应计划风险影响评价）
     配置理知识库包括组织标准政策程序项目文件种版基准
    452 实施整体变更控制：工具技术
    4521 专家判断
    项目理团队专家判断外邀请干系贡献专业知识加入变更控制委员
    会（CCB）程中专家判断专业知识处理种技术理问题种
    渠道获例：





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 101
    4
     顾问
     干系包括客户发起
     专业技术协会
     行业团体
     题专家
     项目理办公室
    4522 会议
    通常指变更控制会议根项目需变更控制委员会（CCB）开会审查变更
    请求做出批准否决决定CCB 审查配置理活动应该明确规定变更控
    制委员会角色职责相关干系致意记录变更理计划中CCB 决定
    应记录案干系传达便知晓采取续措施
    4523 变更控制工具
    便开展配置变更理手工动化工具工具选择应基
    项目干系需考虑组织环境情况／制约素
    工具理变更请求续决策时格外关注沟通帮助 CCB 成员
    履行职责相关干系传达决定
    453 实施整体变更控制：输出
    4531 批准变更请求
    项目理CCB 指定团队成员应该根变更控制系统处理变更请求批准变更请
    求应通指导理项目工作程加实施全部变更请求处理结果批准否
    变更日志中更新种更新项目文件更新部分


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 102
    4532 变更日志
    变更日志记录项目程中出现变更应该相关干系沟通变更项
    目时间成风险影响否决变更请求应该记录变更日志中
    4533 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：
     子计划
     受制正式变更控制程基准
    基准变更针情况变更绩效助保护基准历
    史绩效数严肃性
    4534 项目文件更新
    作实施整体变更控制程结果需更新项目文件包括：受制项目正式变
    更控制程文件
    46 结束项目阶段
    结束项目阶段完结项目理程组活动正式结束项目阶段程
    程作总结验教训正式结束项目工作开展新工作释放组织资源
    图 412 描述程输入工具技术输出图 413 程数流图

    图 412 结束项目阶段：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 103
    4

    图 413 结束项目阶段数流图
    结束项目时项目理需审查前阶段收尾信息确保项目工作已完成
    确保项目目标已实现项目范围项目理计划考核项目理需审查范
    围基准确保项目工作全部完成宣布项目结束果项目完工前提前终止结束
    项目阶段程需制定程序调查记录提前终止原实现述目项目
    理应该邀请合适干系参程
    程涵盖进行项目阶段行政收尾需全部计划活动程中应该逐步实施：
     达阶段项目完工退出标准必需行动活动
     阶段生产运营部门移交项目产品服务成果必需行动
    活动
     收集项目阶段记录审核项目成败收集验教训存档项目信息（供组织未
    ）必需活动




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 104
    461 结束项目阶段：输入
    4611 项目理计划
    见 4231 节项目理计划相项目理项目发起间协议中规定项目
    完工标准
    4612 验收交付成果
    见 55 节验收交付成果包括批准产品规范交货收工作绩效文件分
    阶段实施项目取消项目中会包括未全部完成交付成果中间交付成果
    4613 组织程资产
    见 214 节够影响结束项目阶段程组织程资产包括（限）：
     项目阶段收尾指南求（行政手续项目审计项目评价移交准）
     历史信息验教训知识库（项目记录文件完整项目收尾信息文档关
    项目选择决策结果项目绩效信息风险理活动中信
    息）
    462 结束项目阶段：工具技术
    4621 专家判断
    专家判断开展行政收尾活动相关专家确保项目阶段收尾符合适标准专家
    判断种渠道获包括（限）：
     组织部项目理
     项目理办公室
     专业技术协会


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 105
    4
    4622 分析技术
    见 4422 节项目收尾分析技术：
     回分析
     趋势分析
    4623 会议
    见 4323 节会议面面虚拟会议正式非正式会议参会者包括项目团
    队成员参项目受项目影响干系会议类型包括（限）验教训总结
    会收尾会户组会户审查会
    463 结束项目阶段：输出
    4631 终产品服务成果移交
    移交项目产出终产品服务成果（阶段收尾时移交该阶段产出中
    间产品服务成果）
    4632 组织程资产更新
    作结束项目阶段程结果需更新组织程资产包括（限）：







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 4 章 项目整合理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 106

     项目档案项目活动中产生种文件项目理计划范围计划成计划
    进度计划项目日历风险登记册登记册变更理文件风险应计划风
    险影响评价
     项目阶段收尾文件项目阶段收尾文件包括表明项目阶段完工正式文件
    完成项目阶段交付成果移交（运营部门阶段）正式
    文件项目收尾期间项目理应该审查阶段文件确认范围程（见 54
    节）产生客户验收文件合（果话）确保达全部项目求
    正式结束项目果项目完工前提前终止需正式收尾文件中说明项目
    终止原规定正式程序该项目已完成未完成交付成果移交
     历史信息历史信息验教训信息存入验教训知识库供未项目阶段
    包括问题风险信息适未项目效技术信息

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 107
    5




    第 5 章 项目范围理
    项目范围理包括确保项目做做需全部工作成功完成项目程
    理项目范围定义控制工作应该包括项目应该包括项目
    图 51 概述项目范围理程包括：
    51 规划范围理——创建范围理计划书面描述定义确认控制项目范
    围程
    52 收集需求——实现项目目标确定记录理干系需需求程
    53 定义范围——制定项目产品详细描述程
    54 创建 WBS——项目交付成果项目工作分解较更易理组件
    程
    55 确认范围——正式验收已完成项目交付成果程
    56 控制范围——监督项目产品范围状态理范围基准变更程
    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    项目环境中范围术语两种含义：
     产品范围——某项产品服务成果具特性功
     项目范围——交付具规定特性功产品服务成果必须完成工作项
    目范围时包括产品范围
    理项目范围需程支持工具技术会项目异批准项目范围
    说明书工作分解结构（WBS）相应 WBS 词典构成项目范围基准通正式变更
    控制流程进行基准变更开展确认范围控制范围控制程时基准作
    较基础
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 108

    应该根项目理计划（见 4231 节）衡量项目范围完成情况根产品需求（见
    52 节）衡量产品范围完成情况项目范围理程需知识领域中程整合
    起确保项目工作实现规定产品范围

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 109
    5
    图 51 项目范围理概述
    51 规划范围理
    规划范围理创建范围理计划书面描述定义确认控制项目范围程
    程作整项目中理范围提供指南方图 52 描述程
    输入工具技术输出图 53 程数流图

    图 52 规划范围理：输入工具技术输出

    图 53 规划范围理数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 110


    范围理计划项目项目集理计划组成部分描述定义制定监督控
    制确认项目范围制定范围理计划细化项目范围始列信息分析：项目章程（见
    4131 节）中信息项目理计划（见 4231 节）中已批准子计划组织程资产（见
    214 节）中历史信息相关事业环境素（见 215 节）范围理计划助降低项目范
    围蔓延风险
    511 规划范围理：输入
    5111 项目理计划
    见 4231 节项目理计划中已批准子计划创建范围理计划会
    规划理项目范围方法产生影响
    5112 项目章程
    见 4131 节项目章程中项目背景信息规划范围理程项目章程提供
    高层级项目描述产品特征产品特征出项目工作说明书
    5113 事业环境素
    见 215 节够影响规划范围理程事业环境素包括（限）：
     组织文化
     基础设施
     事理制度
     市场条件



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 111
    5

    5114 组织程资产
    见 214 节够影响规划范围理程组织程资产包括（限）：
     政策程序
     历史信息验教训知识库
    512 规划范围理：工具技术
    5121 专家判断
    专家判断指具备相关知识验方提供意见具制定范围理计划相
    关专业学历知识技验培训历组提供专家判断
    5122 会议
    项目团队参加项目会议制定范围理计划会员包括项目理项目发
    起选定项目团队成员选定干系范围理程负责必员
    513 规划范围理：输出
    5131 范围理计划
    范围理计划项目项目集理计划组成部分描述定义制定监督控
    制确认项目范围范围理计划制定项目理计划程范围理程输入
    范围理计划列工作理程做出规定：




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 112


     制定详细项目范围说明书
     根详细项目范围说明书创建 WBS
     维护批准 WBS
     正式验收已完成项目交付成果
     处理详细项目范围说明书变更该工作实施整体变更控制程直接相联（见
    45 节）
    根项目需范围理计划正式非正式非常详细高度概括
    5132 需求理计划
    需求理计划项目理计划组成部分描述分析记录理需求阶段
    阶段间关系（见 2421 节）理需求影响项目理项目选择效阶
    段间关系记录需求理计划中需求理计划许容阶段关系基础

    需求理计划容包括（限）：
     规划踪报告种需求活动
     配置理活动例启动产品变更分析影响进行追溯踪
    报告变更审批权限
     需求优先级排序程
     产品测量指标指标理
     反映需求属性列入踪矩阵踪结构
    52 收集需求
    收集需求实现项目目标确定记录理干系需需求程程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 113
    5
    作定义理项目范围（包括产品范围）奠定基础图 54 描述程输入
    工具技术输出图 55 程数流图


    图 54 收集需求：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 114

    图 55 收集需求数流图

    干系积极参需发掘分解工作（分解成需求）仔细确定记录理产品
    服务成果需求直接促进项目成功需求指根特定协议强制性规范项目
    必须满足条件力者产品服务成果必须具备条件力需求包括发起
    客户干系已量化书面记录需期应该足够详细探明分析记录
    需求包含范围基准中项目执行开始进行测量需求成工作分解
    结构（WBS）基础需求成进度质量规划基础时采购工作基础
    收集需求分析项目章程（见 4131 节）干系登记册（见 13131 节）干系理计
    划（见 13231 节）中信息开始
    许组织需求分种类业务解决方案技术解决方案前者干系需
    者指实现需需求分成类利需求进行进步完善
    细化分类包括：
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 115
    5
     业务需求整组织高层级需例解决业务问题抓住业务机会实施
    项目原
     干系需求干系干系群体需
     解决方案需求满足业务需求干系需求产品服务成果必须具备特性
    功特征解决方案需求进步分功需求非功需求：
    ○ 功需求关产品开展行流程数产品互动
    ○ 非功需求功需求补充产品正常运行需环境条件质量
    性安防性性安全性服务水支持性保留清等
     渡需求前状态渡状态需时力数转换培训
    需求
     项目需求项目需满足行动程条件
     质量需求确认项目交付成果成功完成项目需求实现条件
    标准


    521 收集需求：输入
    5211 范围理计划
    见 5131 节范围理计划项目团队知道应该确定需收集需求类型
    5212 需求理计划
    见 5132 节需求理计划规定整收集需求程工作流程便定义记录
    干系需
    5213 干系理计划
    见 13231 节干系理计划中解干系沟通需求参程度便评估适
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 116
    应干系需求活动参程度
    5214 项目章程
    见 4131 节项目章程中解项目产品服务成果高层级描述收集详细
    需求
    5215 干系登记册
    见 13131 节干系登记册中解干系够提供需求方面信息干系登
    记册记录干系项目需求期






    522 收集需求：工具技术
    5221 访谈
    访谈通干系直接交谈获取信息正式非正式方法访谈典型做法
    访者提出预设兴问题记录回答访谈常访谈者访者
    间谈话包括访谈者 访者访谈验项目参者
    发起高题专家助识定义需产品交付成果特征功
    访谈获取机密信息
    5222 焦点组
    焦点组召集预定干系题专家解讨产品服务成果期
    态度位受训练持引导家进行互动式讨焦点组
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 117
    5
    访谈更热烈
    5223 引导式研讨会
    引导式研讨会干系召集起通集中讨定义产品需求研讨会快速
    定义跨职需求协调干系差异重技术群体互动特点效引导研讨会
    助参者间建立信改进关系改善沟通利干系达成致意见外
    研讨会够单项会议更早发现问题更快解决问题
    例软件开发行业种称联合应设计开发（JAD）引导式研讨会
    种研讨会注重业务题专家开发团队集中起改进软件开发程制造行业
    质量功展开（QFD） 种引导式讨会帮助确定新产品关键特征QFD
    收集客户需（称客户声音）开始然客观需进行分类排序实
    现需设定目标户事需功简短文字描述常产生需求研讨会
    户事描述干系功中受益（角色）需实现什（目标）获
    收益（动机）户事敏捷方法中广泛



    5224 群体创新技术
    组织群体活动识项目产品需求面常群体创新技术：
     头脑风暴法种产生收集项目需求产品需求种创意技术头脑风
    暴法身包含投票排序常包含该环节群体创新技术起
     名义组技术促进头脑风暴种技术通投票排列创意便进
    步开展头脑风暴优先排序
     概念思维导图头脑风暴中获创意整合成张图技术反映创意间
    性差异激发新创意
     亲图量创意进行分组技术便进步审查分析
     标准决策分析助决策矩阵系统分析方法建立诸风险水确定性价
    值收益等种标准众方案进行评估排序种技术
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 118
    5225 群体决策技术
    群体决策技术达成某种期结果未行动方案进行评估程技
    术生成产品需求产品需求进行类优先级排序
    达成群体决策方法例：
     致意意某行动方案达成致意种方法德尔菲技术
    组选定专家回答问卷轮需求收集结果出反馈持
    专家答复保持匿名状态
     数原获群体中超 50员支持做出决策参决策组
    数定奇数防止局法达成决策
     相数原根群体中相数者意见做出决策便未获数支
    持通常候选项超两时
     独裁种方法中某群体做出决策


    收集需求程中述群体决策技术群体创新技术联合
    5226 问卷调查
    问卷调查指设计系列书面问题众受访者快速收集信息问卷调查方法非常适
    情况：受众样化需快速完成调查受访者理位置分散适合开展统计
    分析
    5227 观察
    观察指直接察环境中执行工作（务）实施流程产品
    者难愿清晰说明需求时特需通观察解工作细节观察
    称工作踪通常观察者外部观业务专家执行工作参观
    察者观察通实际执行流程程序体验该流程程序实施便
    挖掘隐藏需求
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 119
    5
    5228 原型法
    原型法指实际制造预期产品前先造出该产品实模型征求需求
    早期反馈原型形实物干系体验终产品模型仅限
    讨抽象需求描述原型法支持渐进明细理念需历模型创建户体验反馈
    收集原型修改反复循环程足够反馈循环通原型获足够
    需求信息进入设计制造阶段事板种原型技术通系列图图示
    展示序导航路径事板种行业种项目中电影广告教学设计
    敏捷软件开发项目软件开发中事板实体模型展示网页屏幕
    户界面导航路径
    5229 标杆
    标杆实际计划做法（流程操作程）组织做法进行较
    便识佳实践形成改进意见绩效考核提供标杆采组织
    部外部



    52210 系统交互图
    系统交互图范围模型例子产品范围视化描绘显示业务系统（
    程设备计算机系统等）系统（行动者）间交互方式系统交互图显
    示业务系统输入输入提供者业务系统输出输出接收者
    52211 文件分析
    文件分析通分析现文档识需求相关信息挖掘需求供分析文
    档包括（限）：商业计划营销文献协议建议邀请书现行流程逻辑数
    模型业务规库应软件文档业务流程接口文档例需求文档问题日志
    政策程序法规文件（法律准法令等）
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 120
    523 收集需求：输出
    5231 需求文件
    需求文件描述种单需求满足项目相关业务需求开始高层
    级需求然着关需求信息增加逐步细化明确（测量测试）
    踪完整相互协调干系愿意认需求作基准需求文件
    格式种样份干系优先级分类列出全部需求简单文件
    份包括容提细节描述附件等详细文件
    需求文件容包括（限）：
     业务需求包括：
    ○ 踪业务目标项目目标
    ○ 执行组织业务规
    ○ 组织指导原




     干系需求包括：
    ○ 组织领域影响
    ○ 执行组织部外部团体影响
    ○ 干系沟通报告需求
     解决方案需求包括：
    ○ 功非功需求
    ○ 技术标准合规性需求
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 121
    5
    ○ 支持培训需求
    ○ 质量需求
    ○ 报告需求（文记录模型展示解决方案需求两者时）
     项目需求例：
    ○ 服务水绩效安全合规性等
    ○ 验收标准
     渡需求
     需求相关假设条件赖关系制约素
    5232 需求踪矩阵
    需求踪矩阵产品需求源连接满足需求交付成果种表格
    需求踪矩阵需求业务目标项目目标联系起助确保需求具
    商业价值需求踪矩阵提供整项目生命周期中踪需求种方法助确保
    需求文件中批准项需求项目结束时候交付需求踪矩阵理产
    品范围变更提供框架
    需求踪包括（限）踪容：

     业务需机会目目标
     项目目标
     项目范围 WBS 交付成果
     产品设计
     产品开发
     测试策略测试场景
     高层级需求详细需求
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 122
    应需求踪矩阵中记录需求相关属性属性助明确需求关键信
    息需求踪矩阵中记录典型属性包括唯标识需求文字描述收录该需求理
    者源优先级版前状态（活跃中已取消已推迟新增加已批准
    分配已完成）状态日期确保干系满意需增加补充属性稳定性
    复杂性验收标准图 56 需求踪矩阵示例中列相关需求属性

    图 56 需求踪矩阵示例


    53 定义范围
    定义范围制定项目产品详细描述程程作明确收集需求
    包含项目范围排项目范围外明确项目服务成果边界
    图 57 描述程输入工具技术输出图 58 程数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 123
    5

    图 57 定义范围：输入工具技术输出

    图 58 定义范围数流图


    收集需求程中识出需求未必包含项目中定义范围程
    需求文件（收集需求程输出）中选取终项目需求然制定出关项目产品
    服务成果详细描述
    准备详细项目范围说明书项目成功关重应根项目启动程中记载
    交付成果假设条件制约素编制项目范围说明书项目规划程中着项
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 124
    目信息更解应该更加详细具体定义描述项目范围需分析现风险假设
    条件制约素完整性做必增补更新需次反复开展定义范围程迭
    代型生命周期项目中先整项目确定高层级愿景次针迭代期明确
    详细范围通常着前迭代期项目范围交付成果进展详细规划迭代
    期工作
    531 定义范围：输入
    5311 范围理计划
    见 5131 节范围理计划项目理计划组成部分确定制定监督控制项目
    范围种活动
    5312 项目章程
    见 4131 节项目章程中包含项目产品特征高层级描述包括项目审批求
    果执行组织项目章程应取编制类似信息做制定详细范围说明书基
    础果组织制定正式项目章程通常会进行非正式分析续范围规划提供

    5313 需求文件
    见 5231 节需求文件选择需求包含项目中



    5314 组织程资产
    见 214 节够影响定义范围程组织程资产包括（限）：
     制定项目范围说明书政策程序模板
     项目项目档案
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 125
    5
     阶段项目验教训
    532 定义范围：工具技术
    5321 专家判断
    专家判断常分析制定项目范围说明书需信息专家判断专业知识处理
    种技术细节专家判断具专门知识专门培训组许
    渠道获包括（限）：
     组织部门
     顾问
     干系包括客户发起
     专业技术协会
     行业团体
     题专家
    5322 产品分析
    产品交付成果项目（区提供服务成果项目）产品分析种
    效工具应领域种种普遍公认方法高层级产品描述转变
    形交付成果产品分析技术包括产品分解系统分析需求分析系统工程价值
    工程价值分析等


    5323 备选方案生成
    备选方案生成种制定潜选方案技术识执行项目工作
    方法许通理技术生成备选方案头脑风暴横思维备选方
    案分析等
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 126
    5324 引导式研讨会
    见 5223 节具期／专业知识关键物参紧张工作会议助
    项目目标项目限制达成跨职识
    533 定义范围：输出
    5331 项目范围说明书
    项目范围说明书项目范围交付成果假设条件制约素描述项目范
    围说明书记录整范围包括项目产品范围项目范围说明书详细描述项目交付成
    果创建交付成果必须开展工作项目范围说明书代表项目干系间
    项目范围达成识便理干系期项目范围说明书明确指出工
    作属项目范围项目范围说明书项目团队进行更详细规划执行程中指导
    项目团队工作评价变更请求额外工作否超项目边界提供基准
    项目范围说明书描述做做工作详细程度决定着项目理团队控制整项
    目范围效程度详细项目范围说明书包括容（直接列出参引文件）：
     产品范围描述逐步细化项目章程需求文件中述产品服务成果特征
     验收标准交付成果通验收前必须满足系列条件
     交付成果某程阶段项目完成时必须产出独特核实产品
    成果服务力交付成果包括种辅助成果项目理报告文件交
    付成果描述略详



     项目外责通常需识出什排项目外明确说明容
    属项目范围助理干系期
     制约素项目程执行影响限制性素需列举描述项目范围
    关会影响项目执行种外部制约限制条件例客户执行组织事先确定
    预算强制性日期进度里程碑果项目根协议实施合条款通常
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 127
    5
    制约素关制约素信息列入项目范围说明书独立成册
     假设条件制定计划时需验证视正确真实确定素时应描
    述果素成立造成潜影响项目规划程中项目团队应该
    常识记录确认假设条件关假设条件信息列入项目范围说明书
    独立成册
    然项目章程项目范围说明书容存定程度重叠详细程度完全
    项目章程包括高层级信息项目范围书说明项目范围详细描述项目范围
    需项目程中渐进明细表 51 显示两文件关键容
    表 51 项目章程项目范围说明书容

    5332 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     干系登记册
     需求文件
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 128
     需求踪矩阵
    54 创建 WBS
    创建工作分解结构（WBS）项目交付成果项目工作分解成较更易理
    组件程程作交付容提供结构化视图图 59 描
    述程输入工具技术输出图 510 程数流图

    图 59 创建 WBS：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 129
    5

    图 510 创建 WBS 数流图
    WBS 项目团队实现项目目标创建交付成果需实施全部工作范围层级
    分解WBS 组织定义项目总范围代表着批准前项目范围说明书中规定工
    作
    WBS 低层组件称工作包中包括计划工作工作包相关活动进行类
    便工作安排进度进行估算开展监督控制工作分解结构词语中工作
    指作活动结果工作产品交付成果活动身


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 130
    541 创建 WBS：输入
    5411 范围理计划
    见 5131 节范围理计划中定义应该根详细项目范围说明书创建 WBS
    应该维护批准 WBS
    5412 项目范围说明书
    见 5331 节项目范围说明书描述需实施工作包含项目中工作时
    列举描述会影响项目执行种外部制约限制条件
    5413 需求文件
    见 5231 节详细需求文件理解需产出什项目结果需做什交付项目
    终产品非常重
    5414 事业环境素
    见 215 节项目行业 WBS 标准作创建 WBS 外部参考资料例
    新工程项目创建 WBS参考ISOIEC 15288 系统工程—系统生命周期程[6]
    5415 组织程资产
    见 214 节够影响创建 WBS 程组织程资产包括（限）：
     创建 WBS 政策程序模板
     项目项目档案
     项目验教训



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 131
    5
    542 创建 WBS：工具技术
    5421 分解
    分解种项目范围项目交付成果逐步划分更更便理组成部分技
    术工作包 WBS 低层工作成持续时间进行估算理分解程度取决
    需控制程度实现项目高效理工作包详细程度项目规模复杂程度
    异整项目工作分解工作包通常需开展活动：
     识分析交付成果相关工作
     确定 WBS 结构编排方法
     逐层细化分解
     WBS 组件制定分配标识编码
     核实交付成果分解程度否恰
    图 511 显示某工作分解结构部分中干分支已分解工作包层次
    5422 专家判断
    需种信息项目交付成果分解更组成部分专家判断常分析
    信息便创建效 WBS专家判断专业知识处理关项目范围种技术细
    节协调种意见便方法项目整体范围进行分解专家判断
    具备相关培训知识相似项目业务验组专家判断表现预定
    义模板模板关分解某通交付成果指南某行业专业特
    类似项目验项目理应该项目团队协作终决定项
    目范围分解独立工作包便效理项目工作




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 132

    图 511 分解工作包 WBS 示例
    创建 WBS 方法种样常方法包括方法组织特定指南
    WBS 模板方法 WBS 子组件进行整合WBS 结构采种
    形式例：
     项目生命周期阶段作分解第二层产品项目交付成果放第三层
    图 512 示
     交付成果作分解第二层图 513 示
     整合项目团队外组织实施种子组件（外包工作）作外
    包工作部分卖方须制定相应合 WBS

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 133
    5

    图 512 WBS 示例：阶段作第二层

    图 513 WBS 示例：交付成果作第二层


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 134
    WBS 层组件进行分解交付成果组件工作分解基元
    素核实产品服务成果WBS 采提纲式组织结构图说明层级结构
    形式通确认 WBS 层组件完成层相应交付成果必充分工作核实
    分解正确性交付成果分解层次某交付成果需分解
    层达工作包层次须分解更层工作分解越细致工作规划
    理控制越力细分解会造成理努力效耗费资源效率低
    工作实施效率降低时造成 WBS 层级数汇总困难
    未远期完成交付成果组件前法分解项目理团队通常需
    等该交付成果组件致意见便够制定出 WBS 中相应细节种技术时
    称做滚动式规划
    WBS 包含全部产品项目工作包括项目理工作通 WBS 底层工作
    逐层汇总确保没遗漏工作没余工作时称 100规
    关 WBS 详细信息参考工作分解结构实践标准（第 2 版）[7]该标准列举
    具体行业 WBS 模板裁剪应特定领域具体项目
    543 创建 WBS：输出
    5431 范围基准
    范围基准批准范围说明书工作分解结构（WBS）相应 WBS 词典
    通正式变更控制程序进行变更作较基础范围基准项目理计划
    组成部分包括：
     项目范围说明书项目范围说明书包括项目范围交付成果假设条件制
    约素描述
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 135
    5
     WBSWBS 项目团队实现项目目标创建需交付成果需实施全部
    工作范围层级分解工作分解结构分解层代表着项目工作更详细定
    义工作包分配控制账户根账户编码工作包建立唯标识
    创建 WBS 步骤标识进行成进度资源信息层级汇总提供
    层级结构控制账户理控制点该控制点范围预算实际成
    进度加整合挣值相较测量绩效控制账户设置 WBS 中选定理
    节点控制账户包括工作包工作包属控
    制账户控制账户包含规划包规划包 WBS 组件位
    控制账户工作容已知详细进度活动未知
     WBS 词典WBS 词典针 WBS 组件详细描述交付成果活动进度信
    息文件WBS 词典 WBS 提供支持WBS 词典中容包括（限）：
    ○ 账户编码标识
    ○ 工作描述
    ○ 假设条件制约素
    ○ 负责组织
    ○ 进度里程碑
    ○ 相关进度活动
    ○ 需资源
    ○ 成估算
    ○ 质量求
    ○ 验收标准
    ○ 技术参考文献
    ○ 协议信息
    5432 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）需求文件需需求文件中反映批
    准变更果创建 WBS 程中提交变更请求获批准应该更新需求文件
    反映批准变更
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 136
    55 确认范围
    确认范围正式验收已完成项目交付成果程程作验收
    程具客观性时通验收交付成果提高终产品服务成果获验收
    性图 514 描述程输入工具技术输出图 515 程数流图

    图 514 确认范围：输入工具技术输出

    图 515 确认范围数流图


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 137
    5

    客户发起审查控制质量程输出核实交付成果确认交付成果已
    圆满完成通正式验收程交付成果确认终验收需：项目范
    围理知识领域规划程获输出（需求文件范围基准）知识领域
    执行程获工作绩效数
    确认范围程控制质量程处前者关注交付成果验收者关
    注交付成果正确性否满足质量求控制质量程通常先确认范围程二者
    时进行
    551 确认范围：输入
    5511 项目理计划
    见 4231 节项目理计划包含范围理计划范围基准 5131 节述范围
    理计划定义项目已完成交付成果正式验收程序范围基准（见 5431 节）包含批准
    范围说明书WBS 相应 WBS 词典通正式变更控制程序基准进行变更
    基准作较基础
    5512 需求文件
    见 5231 节需求文件列明全部项目需求产品需求项目产品类型需
    求时相应验收标准
    5513 需求踪矩阵
    见 5232 节需求踪矩阵连接需求需求源整项目生命周期中需求进
    行踪




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 138

    5514 核实交付成果
    见 8333 节核实交付成果指已完成控制质量程检查正确交付
    成果
    5515 工作绩效数
    见 4332 节工作绩效数包括符合需求程度致数量致严重性
    某时间段开展确认次数
    552 确认范围：工具技术
    5521 检查
    检查指开展测量审查确认等活动判断工作交付成果否符合需求产品
    验收标准检查时称审查产品审查审计巡检等某应领域术语
    具独特具体含义
    5522 群体决策技术
    见 5225 节项目团队干系进行确认时技术达成结
    553 确认范围：输出
    5531 验收交付成果
    符合验收标准交付成果应该客户发起正式签字批准应该客户发起
    里获正式文件证明干系项目交付成果正式验收文件提交结束项目
    阶段程（见 46 节）


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 139
    5


    5532 变更请求
    已完成未通正式验收交付成果未通验收原应该记录案
    需针交付成果提出变更请求进行缺陷补救变更请求应该实施整体变更控
    制程（见 45 节）进行审查处理
    5533 工作绩效信息
    工作绩效信息包括项目进展信息例交付成果已开始实施进展
    交付成果已完成者已验收信息应该记录（见 10331
    节）传递干系
    5534 项目文件更新
    作确认范围程结果需更新项目文件包括定义产品报告产品完成情况
    文件确认文件需客户发起签字会签形式进行批准
    56 控制范围
    控制范围监督项目产品范围状态理范围基准变更程程作
    整项目期间保持范围基准维护图 516 描述程输入工具技术输出
    图 517 程数流图

    图 516 控制范围：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 140

    图 517 控制范围数流图
    控制项目范围确保变更请求推荐纠正措施预防措施通实施整体变更控制
    程（见 45 节）进行处理变更实际发生时采控制范围程理变更控
    制范围程应该控制程协调开展未控制产品项目范围扩（未时间
    成资源做相应调整）称范围蔓延变更避免项目必须强制
    实施某种形式变更控制





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 141
    5
    561 控制范围：输入
    5611 项目理计划
    见 4231 节项目理计划中信息控制范围：
     范围基准范围基准实际结果较决定否必进行变更采取纠正措施
    预防措施
     范围理计划范围理计划描述监督控制项目范围
     变更理计划变更理计划定义理项目变更程
     配置理计划配置理计划定义配置项配置项需正式变更控制
    针配置项变更控制程
     需求理计划需求理计划项目理计划组成部分描述分析记录
    理项目需求
    5612 需求文件
    见 5231 节需求应该明确（测量测试）踪完整致干系
    认记录完需求文件便发现批准项目产品范围偏离
    5613 需求踪矩阵
    见 5232 节需求踪矩阵助发现变更范围基准偏离项目目标
    造成影响





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 142
    5614 工作绩效数
    见 4332 节工作绩效数包括收变更请求数量接受变更请求数量
    者完成交付成果数量等
    5615 组织程资产
    见 214 节够影响控制范围程组织程资产包括（限）：
     现正式非正式范围控制相关政策程序指南
     监督报告方法模板
    562 控制范围：工具技术
    5621 偏差分析
    偏差分析种确定实际绩效基准差异程度原技术利项目绩效测量结
    果评估偏离范围基准程度确定偏离范围基准（见 5431 节）原程度决定否
    需采取纠正预防措施项目范围控制重工作
    563 控制范围：输出
    5631 工作绩效信息
    程产生工作绩效信息关项目范围实施情况（范围基准）相互关联
    种背景相结合信息包括收变更分类识范围偏差原偏差进度
    成影响范围绩效预测信息制定范围决策基础




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 5 章 项目范围理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 143
    5
    5632 变更请求
    范围绩效分析导致范围基准项目理计划组成部分提出变更请求
    变更请求包括预防措施纠正措施缺陷补救改善请求变更请求需实施整体变更
    控制程审查处理（见 45 节）
    5633 项目理计划更新
    项目理计划更新包括（限）：
     范围基准更新果批准变更请求会项目范围产生影响范围说明书WBS
    WBS 词典需重新修订发布反映通实施整体变更控制程批准
    变更
     基准更新果批准变更请求会项目范围外方面产生影响相应
    成基准进度基准需重新修订发布反映批准变更
    5634 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     需求文件
     需求踪矩阵
    5635 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：
     造成偏差原
     选纠正措施选择理
     项目范围控制中验教训

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproductionLicensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 145
    6




    第 6 章 项目时间理
    项目时间理包括理项目时完成需程
    图 61 概括项目时间理程包括：
    61 规划进度理——规划编制理执行控制项目进度制定政策程序
    文档程
    62 定义活动——识记录完成项目交付成果需采取具体行动程
    63 排列活动序——识记录项目活动间关系程
    64 估算活动资源——估算执行项活动需材料员设备品种类数量
    程
    65 估算活动持续时间——根资源估算结果估算完成单项活动需工作时段数
    程
    66 制定进度计划——分析活动序持续时间资源需求进度制约素创建项
    目进度模型程
    67 控制进度——监督项目活动状态更新项目进展理进度基准变更实现计
    划程







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 146

    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    通填项目数进度规划工具做进度模型项目进度呈现形式（进度
    计划）产生项目进度计划（见 6632 节）进度数（见 6633 节）计算工具区分开
    进度模型项目活动执行计划种表示形式中包含持续时间赖关系规
    划信息生成项目进度计划进度资料关进度模型更信息参阅进度计
    划实践标准（Practice Standard for Scheduling）[8]
    某项目（特项目）中定义活动排列活动序估算活动资源估算活动
    持续时间制定进度计划等程间联系非常密切视程
    较短时间完成章然程分开介绍程工具技术相

    进度理计划中规定项目时间理程工具技术通制定项目理计划
    程（见 42 节）进度理计划整合进项目理计划成中子计划进度理
    计划确定进度规划方法工具（图 62）编制控制进度计划建立格式准
    选进度规划方法中规定进度编制工具框架算法便创建进度模型耳熟详
    进度规划方法包括关键路径法（CPM）关键链法（CCM）
    应该定义活动排列活动序估算活动资源估算活动持续时间等程输出
    结合创建进度模型进度编制工具编制项目进度计划批准终进度计划
    作基准控制进度程（见 67 节）着项目活动开展项目时间理部分工作
    发生控制进度程中确保项目工作时完成图 62 进度规划工作概览展
    示结合进度计划编制方法编制工具项目时间理程输出制定项目进度计
    划
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 147
    6

    图 61 项目时间理概述
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 148

    图 62 进度规划工作概览
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 149
    6
    61 规划进度理
    规划进度理规划编制理执行控制项目进度制定政策程序文档
    程程作整项目程中理项目进度提供指南方图 63
    描述程输入工具技术输出图 64 程数流图

    图 63 规划进度理：输入工具技术输出

    图 64 规划进度理数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 150
    进度理计划项目理计划组成部分根项目需进度理计划正式
    非正式非常详细高度概括中应包括合适控制界值进度理计划会规定
    报告评估进度紧急情况需更新进度理计划反映理进度程中发
    生变更进度理计划制定项目理计划程输入见 6131 节
    611 规划进度理：输入
    6111 项目理计划
    见 4231 节项目理计划中制定进度理计划信息包括（限）：
     范围基准范围基准包括项目范围说明书 WBS 细节定义活动持续时间
    估算进度理
     信息项目理计划中信息制定进度计划例规划进度相关
    成风险沟通决策
    6112 项目章程
    见 4131 节项目章程中规定总体里程碑进度计划项目审批求会影响项目
    进度理
    6113 事业环境素
    见 215 节会影响规划进度理程事业环境素包括（限）：
     影响进度理组织文化结构
     影响进度规划资源性技
     提供进度规划工具项目理软件利设计理进度种方案
     发布商业信息（资源生产率）通常种商业数库
     组织中工作授权系统


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 151
    6
    6114 组织程资产
    见 214 节会影响规划进度理程组织程资产包括（限）：
     监督报告工具
     历史信息
     进度控制工具
     现正式非正式进度控制关政策程序指南
     模板
     项目收尾指南
     变更控制程序
     风险控制程序包括风险类概率定义影响概率影响矩阵
    612 规划进度理：工具技术
    6121 专家判断
    基历史信息专家判断项目环境类似项目信息提供价值见解专
    家判断否需联合种方法协调方法间差异提出建议
    针正开展活动基某应领域知识领域学科行业等专业知识做出
    判断应该制定进度理计划
    6122 分析技术
    规划进度理程中需选择项目进度估算规划战略方法例进度规
    划方法进度规划工具技术估算方法格式项目理软件进度理计划中需详
    细描述项目进度进行快速进赶工（见 6627 节）方法行开展工作
    会影响项目进度决策决策项目风险产生影响

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 152

    组织政策程序影响进度规划技术选择决定进度规划技术包括（限）：
    滚动式规划（见 6222 节）提前量滞量（见 6323 节）备选方案分析（见 6422
    节）进度绩效审查方法（见 6721 节）
    6123 会议
    项目团队举行规划会议制定进度理计划参会员包括项目理项目发
    起选定项目团队成员选定干系进度规划执行负责必员
    613 规划进度理：输出
    6131 进度理计划
    进度理计划项目理计划组成部分编制监督控制项目进度建立准明
    确活动根项目需进度理计划正式非正式非常详细高度概括
    中应包括合适控制界值
    例进度理计划会规定：
     项目进度模型制定需规定制定项目进度模型进度规划方法工具
     准确度需规定活动持续时间估算接受区间允许应急储备数量
     计量单位需规定种资源计量单位例测量时间时数天数
    周数计量数量米升吨千米立方码
     组织程序链接工作分解结构（见 54 节）进度理计划提供框架保证估
    算相应进度计划协调性
     项目进度模型维护需规定项目执行期间进度模型中更新项目状态
    记录项目进展
     控制界值需规定偏差界值监督进度绩效需采取某种措
    施前允许出现偏差通常偏离基准计划中参数某百分数表示

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 153
    6


     绩效测量规需规定绩效测量挣值理（EVM）规测量规
    例进度理计划规定：
    ○ 确定完成百分规
    ○ 考核进展进度理控制账户
    ○ 拟挣值测量技术基准法固定公式法完成百分法等更信息
    参阅挣值理实践标准（Practice Standard for Earned Value Management）
    [9]
    ○ 进度绩效测量指标进度偏差（SV）进度绩效指数（SPI）评价偏离
    原始进度基准程度
     报告格式需规定种进度报告格式编制频率
     程描述进度理程进行书面描述
    62 定义活动
    定义活动识记录完成项目交付成果需采取具体行动程程
    作工作包分解活动作项目工作进行估算进度规划执行监督控制
    基础图 65 描述程输入工具技术输出图 66 程数流图

    图 65 定义活动：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 154

    图 66 定义活动数流图
    程意味着进度活动进行定义规划便实现项目目标创建 WBS 程已识
    出 WBS 中低层交付成果工作包工作包通常应进步细分更组成部分
    活动代表着完成工作包需工作投入
    621 定义活动：输入
    6211 进度理计划
    见 6131 节进度理计划规定理工作需详细程度


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 155
    6

    6212 范围基准
    见 5431 节定义活动时需明确考虑范围基准中项目 WBS交付成果制约
    素假设条件
    6213 事业环境素
    见 215 节会影响定义活动程事业环境素包括（限）：
     组织文化结构
     商业数库中发布商业信息
     项目理信息系统
    6214 组织程资产
    见 214 节够影响定义活动程组织程资产包括（限）：
     验教训知识库中包含类似项目活动清单等历史信息
     标准化流程
     项目包含标准活动清单部分活动清单模板
     现正式非正式活动规划相关政策程序指南进度规划方法
    编制活动定义时应考虑素
    622 定义活动：工具技术
    6221 分解
    分解种项目范围项目交付成果逐步划分更更便理组成部分技
    术活动表示完成工作包需投入定义活动程终输出活动交付成果
    交付成果创建 WBS 程（见 54 节）输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 156


    WBSWBS 词典活动清单次时编制中 WBS WBS 词典制定终活
    动清单基础WBS 中工作包需分解成活动便通活动完成相应交
    付成果团队成员参分解程助更更准确结果
    6222 滚动式规划
    滚动式规划种迭代式规划技术详细规划期完成工作时较高层级
    粗略规划远期工作滚动式规划种渐进明细规划方式项目生命周期
    阶段工作详细程度会早期战略规划阶段信息尚够明确工作包
    分解已知详细水着解更信息期实施工作包分解
    具体活动
    6223 专家判断
    制定详细项目范围说明书工作分解结构项目进度计划方面具验技项目
    团队成员专家定义活动提供专业知识
    623 定义活动：输出
    6231 活动清单
    活动清单份包含项目需全部进度活动综合清单活动清单包括活动
    标识工作范围详述项目团队成员知道需完成什工作活动应该独特
    名称表示进度计划中位置活动名称显示项目进度计划文件
    外




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 157
    6



    6232 活动属性
    里程碑活动具持续时间需该持续时间开展工作需相应资
    源成活动属性指项活动具重属性扩充活动描述活动属性
    时间演进项目初始阶段活动属性包括活动标识WBS 标识活动标签名称活动
    属性编制完成时包括活动编码活动描述紧前活动紧活动逻辑关系提前
    量滞量（见 6323 节）资源需求强制日期制约素假设条件活动属性
    分配执行工作负责确定开展工作区点编制开展活动项目日历明确
    活动类型支持型活动独立型活动附型活动活动属性编制进度计划根
    活动属性报告中种方式计划进度活动进行选择排序分类活动属性数
    量应领域异
    6233 里程碑清单
    里程碑项目中重时点事件里程碑清单列出项目里程碑指明里
    程碑强制性（合求）选择性（根历史信息确定）里程碑常规
    进度活动类似相结构属性里程碑持续时间零里程碑代表
    时间点
    63 排列活动序
    排列活动序识记录项目活动间关系程程作定义工
    作间逻辑序便定项目制约素获高效率图 67 描述程
    输入工具技术输出图 68 程数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 158

    图 67 排列活动序：输入工具技术输出

    图 68 排列活动序数流图
    首尾两项项活动里程碑少项紧前活动（逻辑关系结束开始
    开始开始）项紧活动（逻辑关系结束开始结束结束） 通设计逻辑关系
    创建切实项目进度计划必活动间提前量滞量项目进度
    计划更切实行项目理软件手动技术动技术排列活动序
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 159
    6
    631 排列活动序：输入
    6311 进度理计划
    见 6131 节进度理计划规定项目进度规划方法工具活动排序具指
    导作


    6312 活动清单
    见 6231 节活动清单列出项目需排序全部进度活动活动赖关
    系制约素会活动排序产生影响
    6313 活动属性
    见 6232 节活动属性中描述事件间必然序确定紧前紧关系
    6314 里程碑清单
    见 6233 节里程碑清单中已列出特定里程碑实现日期影响活动排序
    方式
    6315 项目范围说明书
    见 5331 节项目范围说明书中包含产品范围描述产品范围描述中包含影响
    活动排序产品特征建厂房布局图软件项目中子系统界面项目范围说明书中
    信息影响活动排序项目交付成果项目制约素假设条件然活动
    清单中已体现素影响结果需产品范围描述进行整体审查确保准
    确性
    6316 事业环境素
    见 215 节会影响活动排序程事业环境素包括（限）：
     政府行业标准
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 160
     项目理信息系统（PMIS）
     进度规划工具
     公司工作授权系统



    6317 组织程资产
    见 214 节够影响排列活动序程组织程资产包括（限）：公司知识库
    中助确定进度规划方法项目档案现正式非正式活动规划关政
    策程序指南（确定逻辑关系进度规划方法）助加快项目活动网络图
    编制种模板模板中会包括助活动排序活动属性关信息
    632 排列活动序：工具技术
    6321 紧前关系绘图法
    紧前关系绘图法（PDM）创建进度模型种技术节点表示活动种种
    逻辑关系连接活动显示活动实施序活动节点法（AON）紧前绘图法种展示
    方法数项目理软件包方法
    PDM 包括四种赖关系逻辑关系紧前活动进度计划逻辑路径中排非开始
    活动前面活动紧活动进度计划逻辑路径中排某活动面活动关
    系定义图 69 示：
     完成开始（FS）紧前活动完成紧活动开始逻辑关系例
    赛（紧前活动）结束颁奖典礼（紧活动）开始
     完成完成（FF）紧前活动完成紧活动完成逻辑关系例
    完成文件编写（紧前活动）完成文件编辑（紧活动）
     开始开始（SS）紧前活动开始紧活动开始逻辑关系例开始
    基浇灌开始混凝土找
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 161
    6
     开始完成（SF）紧前活动开始紧活动完成逻辑关系例
    第二位保安员开始值班（紧前活动）第位保安员结束值班（紧活动）





    PDM 图中完成开始常逻辑关系类型开始完成关系少
    保持 PDM 四种逻辑关系类型完整性里开始完成列出

    图 69 紧前关系绘图法（PDM）活动关系类型
    6322 确定赖关系
    赖关系强制选择部外部四种赖关系组合成强制性外部
    赖关系强制性部赖关系选择性外部赖关系选择性部赖关系
     强制性赖关系强制性赖关系法律合求工作性质决定赖
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 162
    关系强制性赖关系客观限制关例建筑项目中基建成
    建立面结构电子项目中必须先原型制造出然进行
    测试强制性赖关系称硬逻辑关系硬赖关系技术赖关系强制性
    活动排序程中项目团队应明确关系强制性赖关系应强制性
    赖关系进度编制工具中进度约束条件相混淆




     选择性赖关系选择性赖关系时称首选逻辑关系优先逻辑关系软逻辑关
    系基具体应领域佳实践建立选择性赖关系者基项目某特
    殊性质采某种赖关系便赖关系应该选择性赖关系进
    行全面记录会影响总浮动时间限制续进度安排果算进行快
    速进应审查相应选择性赖关系考虑否需调整排列活
    动序程中项目团队应明确赖关系属选择性赖关系
     外部赖关系外部赖关系项目活动非项目活动间赖关系赖关
    系项目团队控制范围例软件项目测试活动取决外部硬件
    货建筑项目现场准备政府环境听证会开始排列活动
    序程中项目理团队应明确赖关系属外部赖关系
     部赖关系部赖关系项目活动间紧前关系通常项目团队控制
    中例机器组装完毕团队测试部强制性赖关系
    排列活动序程中项目理团队应明确赖关系属部赖关系
    6323 提前量滞量
    提前量相紧前活动紧活动提前时间量例新办公楼建设项目
    中绿化施工尾工清单编制完成前 2 周开始带 2 周提前量完成开始关系
    图 610 示进度规划软件中提前量表示负滞量
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 163
    6
    图 610 提前量滞量示例




    滞量相紧前活动紧活动需推迟时间量例型技术文档
    编写组编写工作开始 15 天开始编辑文档草案带 15 天滞量开始
    开始关系图 610 示图 611 项目进度网络图中活动 H 活动 I 间滞
    量表示 SS+10（带 10 天滞量开始开始关系）然图中没精确时间刻度
    表示滞量值
    项目理团队应该明确逻辑关系中需加入提前量滞量便准确表示活动
    间逻辑关系提前量滞量代进度逻辑关系应该记录种活动
    相关假设条件
    633 排列活动利：输出
    6331 项目进度网络图
    项目进度网络图表示项目进度活动间逻辑关系（赖关系）图形图 611
    项目进度网络图示例项目进度网络图手工助项目理软件绘制进度网
    络图包括项目全部细节列出项项概括性活动项目进度网络图应附简
    文字描述说明活动排序基方法文字描述中应该异常活动序
    列做详细说明
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 164















    图 611 项目进度网络图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 165
    6
    6332 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     活动清单
     活动属性
     里程碑清单
     风险登记册
    64 估算活动资源
    估算活动资源估算执行项活动需材料员设备品种类数量程
    程作明确完成活动需资源种类数量特性便做出更准确成
    持续时间估算图 612 描述程输入工具技术输出图 613 程数
    流图

    图 612 估算活动资源：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 166

    图 613 估算活动资源数流图




    估算活动资源程估算成程（见 72 节）紧密相关例：
     建筑项目团队必须熟悉建筑法规类知识常卖方获取果
    员常特殊建筑技术缺乏验支付额外费聘请咨询专家
    解建筑法规效方法
     汽车设计团队需熟悉新动装配技术通聘请顾问派设计员参加
    动化技术研讨会者邀请制造员加入团队等方式获取需专业知识
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 167
    6
    641 估算活动资源：输入
    6411 进度理计划
    见 6131 节进度理计划中确定资源估算准确度计量单位
    6412 活动清单
    见 6231 节活动清单中定义需资源活动
    6413 活动属性
    见 6232 节活动属性估算项活动需资源提供输入








    6414 资源日历
    见 9232 节 12233 节资源日历表明种具体资源工作日工作班次日
    历估算资源需求情况时需解规划活动期间资源（力资源设备
    材料）资源日历规定项目期间特定项目资源时久活动
    项目层面建立资源日历外需考虑更资源属性例验技水源
    时间
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 168
    6415 风险登记册
    见 11231 节风险事件影响资源性资源选择规划风险应程
    项目文件更新中包含风险登记册更新见 11532 节
    6416 活动成估算
    见 7231 节资源成影响资源选择
    6417 事业环境素
    见 215 节够影响估算活动资源程事业环境素包括（限）资源位置
    性技水
    6418 组织程资产
    见 214 节够影响估算活动资源程组织程资产包括（限）：
     关员配备政策程序
     关租购买品设备政策程序
     关项目中类似工作资源类型历史信息




    642 估算活动资源：工具技术
    6421 专家判断
    常需利专家判断评价程资源关输入具资源规划估算专业知
    识组提供种专家判断
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 169
    6
    6422 备选方案分析
    进度活动干种备选实施方案力技水资源规
    模类型机器工具（手工动）制租赁购买相关资源（见 12135
    节）
    6423 发布估算数
    组织会定期发布新生产率信息资源单位成涉门类众劳务材料
    设备覆盖许国家属区
    6424 估算
    估算种估算项目持续时间成方法通逐层汇总 WBS 组件
    估算项目估算果法合理信度活动进行估算应活动中工作进
    步细化然估算资源需求接着资源需求汇总起活动资源需求
    活动间存存会影响资源利赖关系果存应该相应资源
    方式加说明记录活动资源需求中
    6425 项目理软件
    项目理软件进度规划软件助规划组织理资源库编制资源估算
    利先进软件确定资源分解结构资源性资源费率种资源日历
    助优化资源



    643 估算活动资源：输出
    6431 活动资源需求
    活动资源需求明确工作包中活动需资源类型数量然需求汇总
    成工作包工作时段资源估算资源需求描述细节数量具体程度应领域
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 170
    异活动资源需求文件中应说明种资源估算确定资源类型
    性需数量做假设
    6432 资源分解结构
    资源分解结构资源类类型层级展现资源类包括力材料设备品
    资源类型包括技水等级水适项目类型资源分解结构助结合资源
    情况组织报告项目进度数
    6433 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     活动清单
     活动属性
     资源日历
    65 估算活动持续时间
    估算活动持续时间根资源估算结果估算完成单项活动需工作时段数程
    程作确定完成活动需花费时间量制定进度计划程提供
    输入图 614 描述程输入工具技术输出图 615 程数流图

    图 614 估算活动持续时间：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 171
    6

    图 615 估算活动持续时间数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 172
    估算活动持续时间信息包括：活动工作范围需资源类型估算资源数量
    资源日历应该项目团队中熟悉具体活动组提供活动持续时间估算需
    种输入持续时间估算应该渐进明细取决输入数数量质量例工
    程设计项目中着数越越详细越越准确持续时间估算准确性会越越高
    认持续时间估算准确性质量会逐步提高
    程中应该首先估算出完成活动需工作量计划投入该活动资源数量然
    结合项目日历资源日历计算出完成活动需工作时段数（活动持续时间）应该
    活动持续时间估算全部数假设记录案
    651 估算活动持续时间：输入
    6511 进度理计划
    见 6131 节进度理计划规定估算活动持续时间方法准确度标
    准项目更新周期
    6511 活动清单
    见 6231 节活动清单列出需进行持续时间估算活动
    6513 活动属性
    见 6232 节活动属性估算活动持续时间提供输入
    6514 活动资源需求
    见 6431 节估算活动资源需求会活动持续时间产生影响数活动说
    分配资源否达求持续时间显著影响例某活动新增资源分
    配低技资源需增加沟通培训协调工作导致活动效率生产率降
    致需更长持续时间



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 173
    6
    6515 资源日历
    见 6414 节资源日历中资源性资源类型资源性质会影响进度活动持
    续时间例全职员实施某项活动熟练员通常熟练员更短时间完成
    该活动
    6516 项目范围说明书
    见 5331 节估算活动持续时间时需考虑项目范围说明书中列假设条件制
    约素假设条件包括（限）：
     现条件
     信息性
     报告期长度
    制约素包括（限）：
     熟练资源
     合条款求
    6517 风险登记册
    见 11231 节风险登记册提供风险清单风险分析应规划结果风险
    登记册更新包含项目文件更新中见 11532 节
    6518 资源分解结构
    见 6432 节资源分解结构资源类资源类型提供已识资源层级结构




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 174

    6519 事业环境素
    见 215 节够影响估算活动持续时间程事业环境素包括（限）：
     持续时间估算数库参考数
     生产率测量指标
     发布商业信息
     团队成员
    65110 组织程资产
    见 214 节够影响估算活动持续时间程组织程资产包括（限）：
     关持续时间历史信息
     项目日历
     进度规划方法
     验教训
    652 估算活动持续时间：工具技术
    6521 专家判断
    通鉴历史信息专家判断提供持续时间估算需信息根类似项目
    验出活动持续时间限专家判断决定否需联合种估算方法
    协调种估算方法间差异
    6522 类估算
    类估算种相似活动项目历史数估算前活动项目持续时间
    成技术类估算类似项目参数值（持续时间预算规模重量复杂性
    等）基础估算未项目类参数指标估算持续时间时类估算技术
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 175
    6
    类似项目实际持续时间估算前项目持续时间种粗略估算方法
    时需根项目复杂性方面已知差异进行调整项目详细信息足时常
    种技术估算项目持续时间
    相估算技术类估算通常成较低耗时较少准确性较低针
    整项目项目中某部分进行类估算类估算估算方法联合
    果活动质表面类似事估算项目团队成员具备必专业知识
    类估算
    6523 参数估算
    参数估算种基历史数项目参数某种算法计算成持续时间估算
    技术参数估算指利历史数间统计关系变量（建筑施工中方英尺）
    估算诸成预算持续时间等活动参数
    需实施工作量完成单位工作量需工时计算出活动持续时间例
    设计项目图纸张数张图纸需工时者电缆铺设项目电缆
    长度铺设米电缆需工时例果资源时够铺设 25 米电缆
    铺设 1 000 米电缆持续时间 40 时（1 000 米 25 米时）
    参数估算准确性取决参数模型成熟度基础数性参数估算针整
    项目项目中某部分估算方法联合
    6524 三点估算
    通考虑估算中确定性风险提高活动持续时间估算准确性概念源
    计划评审技术（PERT） PERT 三种估算值界定活动持续时间似区间：
     时间（tM）基获资源取资源生产率资源
    时间现实预计资源参者赖发生种干扰等估算
    活动持续时间
     乐观时间（tO）基活动情况估算活动持续时间
     悲观时间（tP）基活动差情况估算活动持续时间


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 176


    基持续时间三种估算值区间假定分布情况公式计算期持续时间 tE
    基三角分布贝塔分布两常公式：
     三角分布 tE (tO + tM + tP) 3
     贝塔分布（源传统 PERT 技术） tE (tO + 4tM + tP) 6
    基三点假定分布计算出期持续时间说明期持续时间确定区间
    6525 群体决策技术
    基团队方法（头脑风暴德尔菲技术名义组技术）调动团队成员参
    提高估算准确度提高估算结果责感选择组技术工作密切相关员参
    估算程获取额外信息更准确估算外成员亲参估算够
    提高实现估算责感
    6526 储备分析
    进行持续时间估算时需考虑应急储备（时称时间储备缓时间）纳入
    项目进度计划中应进度方面确定性应急储备包含进度基准中段持续
    时间应已接受已识风险已制定应急减轻措施已识风险应急
    储备已知—未知风险相关需加合理估算完成未知工作量应急储备
    取活动持续时间估算值某百分某固定时间段者通定量分析确定蒙
    特卡洛模拟法（见 11422 节）图 619 示应急储备活动中剥离出
    汇总成缓
    着项目信息越越明确动减少取消应急储备应该项目进度文件中清
    楚列出应急储备
    估算项目需理储备理储备理控制目特留出项目时
    段应项目范围中预见工作理储备应会影响项目未知—未知
    风险理储备包括进度基准中属项目总持续时间部分合条款
    理储备需变更进度基准

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 177
    6

    653 估算活动持续时间：输出
    6531 活动持续时间估算
    活动持续时间估算完成某项活动需工作时段数定量评估持续时间估算中
    包括滞量（见 6323 节）活动持续时间估算中指出定变动区间例：
     2 周±2 天表明活动少需 8 天超 12 天（假定周工作 5 天）
     超 3 周概率 15表明该活动 3 周（含 3 周）完工概率 85
    6532 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     活动属性
     估算活动持续时间制定假设条件技水性估算
    66 制定进度计划
    制定进度计划分析活动序持续时间资源需求进度制约素创建项目进度模
    型程程作进度活动持续时间资源资源性逻辑关系代
    入进度规划工具形成包含项目活动计划日期进度模型图 616 描述程
    输入工具技术输出图 617 程数流图





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 178

    图 616 制定进度计划：输入工具技术输出

    图 617 制定进度计划数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 179
    6
    制定行项目进度计划反复进行程基准确输入信息进
    度模型确定项目活动里程碑计划开始日期计划完成日期程中需审查
    修正持续时间估算资源估算创建项目进度模型制定项目进度计划批准作
    基准踪项目进度旦活动开始结束日期确定通常需分配
    活动项目员审查分配活动确认开始结束日期资源日历没突
    项目务没突确认计划日期效性着工作进展需修订维护项目进
    度模型确保进度计划整项目期间直切实行见 67 节
    关进度规划更信息参阅进度计划实践标准（Practice Standard for Scheduing）
    661 制定进度计划：输入
    6611 进度理计划
    见 6131 节进度理计划规定制定进度计划进度规划方法工具推算
    进度计划方法
    6612 活动清单
    见 6231 节活动清单明确需进度模型中包含活动
    6613 活动属性
    见 6232 节活动属性提供创建进度模型需细节信息
    6611 项目进度网络图
    见 6331 节项目进度网络图中包含推算进度计划紧前紧活动逻辑关系




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 180
    6615 活动资源需求
    见 6431 节活动资源需求明确活动需资源类型数量创建进度模型
    6616 资源日历
    见 9232 节 12233 节资源日历规定项目期间资源性
    6617 活动持续时间估算
    见 6531 节活动持续时间估算完成活动需工作时段数进度计划推算
    6618 项目范围说明书
    见 5331 节项目范围说明书中包含会影响项目进度计划制定假设条件制约素
    6619 风险登记册
    见 11231 节风险登记册中已识风险详细信息特征会影响进度模型
    66110 项目员分派
    见 9231 节项目员分派明确分配活动资源
    66111 资源分解结构
    见 6432 节资源分解结构提供详细信息助开展资源分析情况报告





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 181
    6
    66112 事业环境素
    见 215 节事业环境素包括（限）：
     标准
     沟通渠道
     创建进度模型进度规划工具
    66113 组织程资产
    见 214 节够影响制定进度计划程组织程资产包括（限）：进度规划方
    法项目日历
    662 制定进度计划：工具技术
    6621 进度网络分析
    进度网络分析创建项目进度模型种技术通种分析技术关键路径法
    关键链法假设情景分析资源优化技术等计算项目活动未完成部分早晚开始
    日期早晚完成日期某网络路径含路径汇聚分支点进行进度压
    缩分析分析时应该加识利
    6622 关键路径法
    关键路径法进度模型中估算项目短工期确定逻辑网络路径进度灵活性
    种方法种进度网络分析技术考虑资源限制情况进度网络路径推
    逆推分析计算出活动早开始早结束晚开始晚结束日期图 618
    示例子中长路径包括活动 AC D活动序列 A—C—D 关键
    路径关键路径项目中时间长活动序决定着项目短工期
    早晚开始结束日期定项目进度计划定参数（活动持续时
    间逻辑关系提前量滞量已知制约素）输入进度模型种结果
    表明活动该时段实施关键路径法计算进度模型中逻辑网络路径进度灵活
    性

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 182

    网络路径进度活动早开始日期推迟拖延时间延误项
    目完工日期违反进度制约素进度灵活性称总浮动时间正常情况关
    键路径总浮动时间零进行 PDM 排序程中取决制约素关键路径
    总浮动时间正值零负值关键路径活动称关键路径活动总浮动时间
    正值逆推计算进度制约素晚推计算出早结束日期总浮
    动时间负值持续时间逻辑关系违反晚日期制约素进度网络图
    条次关键路径许软件包允许户行定义确定关键路径参数网络路
    径总浮动时间零正值需调整活动持续时间（通增加资源缩减范围）逻辑
    关系（针选择性赖关系）提前量滞量进度制约素旦计算出路径总
    浮动时间确定相应浮动时间浮动时间指延误紧活动早
    开始日期违反进度制约素前提某进度活动推迟时间量例图 618 中
    活动 B 浮动时间 5 天

    图 618 关键路径法示例



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 183
    6

    6623 关键链法
    关键链法（CCM）种进度规划方法允许项目团队项目进度路径设置缓
    应资源限制项目确定性种方法建立关键路径法考虑资源分配资源
    优化资源衡活动历时确定性关键路径（通关键路径法确定）影响关键链
    法引入缓缓理概念关键链法中需考虑活动持续时间逻辑关系资
    源性中活动持续时间中包含安全冗余统计方法确定缓时段作活动
    集中安全冗余放置项目进度路径特定节点应资源限制项目确定性资
    源约束型关键路径关键链
    关键链法增加作非工作进度活动持续时间缓应确定性图 619
    示放置关键链末端缓称项目缓保证项目关键链延误延误
    缓接驳缓放置非关键链关键链接合点保护关键链受非关键链
    延误影响应该根相应活动链持续时间确定性决定缓时段长短
    旦确定缓进度活动晚开始晚结束日期安排计划活动样
    关键链法理网络路径总浮动时间重点理剩余缓持续时间剩余
    活动链持续时间间匹配关系

    图 619 关键链法示例



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 184

    6624 资源优化技术
    资源优化技术根资源供需情况调整进度模型技术包括（限）：
     资源衡资源需求资源供间取衡根资源制约开始日期结
    束日期进行调整种技术果享资源关键资源特定时间数量限
    度分配资源时段分配两活动（见图 620）
    需进行资源衡保持资源量处均衡水进行资源衡资源
    衡导致关键路径改变通常延长

    图 620 资源衡
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 185
    6


     资源滑进度模型中活动进行调整项目资源需求超预定资源限
    制种技术相资源衡言资源滑会改变项目关键路径完工日期
    会延迟说活动总浮动时间延迟资源滑技术
    法实现资源优化
    6625 建模技术
    建模技术包括（限）：
     假设情景分析假设情景分析种情景进行评估预测项目目标影响（积
    极消极）假设情景分析果情景 X 出现情况会样？样问题
    进行分析基已进度计划考虑种样情景例推迟某部件
    交货日期延长某设计工作时间加入外部素（罢工许证申请流程变化
    等）根假设情景分析结果评估项目进度计划利条件行性
    克服减轻意外情况影响编制应急应计划
     模拟模拟技术基种活动假设［通常三点估算（见 6524 节）概
    率分布］计算出种项目工期应确定性常模拟技术蒙特卡
    洛分析（见 11422 节）首先确定活动持续时间概率分布然
    计算出整项目工期概率分布
    6626 提前量滞量
    见 6323 节提前量滞量网络分析中种调整方法通调整紧活动
    开始时间编制份切实行进度计划提前量条件许情况提早开始紧活
    动滞量某限制条件紧前紧活动间增加段需工作资源然
    时间




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 186

    6627 进度压缩
    进度压缩技术指缩减项目范围前提缩短进度工期满足进度制约素
    强制日期进度目标进度压缩技术包括（限）：
     赶工通增加资源成增加压缩进度工期种技术赶工例子包
    括：批准加班增加额外资源支付加急费加快关键路径活动赶工适
    通增加资源缩短持续时间位关键路径活动赶工非总
    切实行导致风险成增加
     快速进种进度压缩技术正常情况序进行活动阶段改少部
    分行开展例楼建筑图纸尚未全部完成前开始建基快速进
    造成返工风险增加适够通行活动缩短项目工期情况
    6628 进度计划编制工具
    动化进度计划编制工具包括进度模型活动清单网络图资源需求活动持
    续时间等作输入进度网络分析技术动生成开始结束日期加快进度计
    划编制程进度计划编制工具项目理软件手工方法联合
    663 制定进度计划：输出
    6631 进度基准
    进度基准批准进度模型通正式变更控制程序进行变更作
    实际结果进行较相关干系接受批准中包含基准开始日期基准结束
    日期监控程中实际开始结束日期批准基准日期进行较确定否存
    偏差进度基准项目理计划组成部分




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 187
    6

    6632 项目进度计划
    项目进度计划进度模型输出展示活动间相互关联计划日期持续时间
    里程碑需资源项目进度计划中少包括活动计划开始日期计划结束日期
    早期阶段进行资源规划未确认资源分配计划开始结束日期前项目进
    度计划初步般项目理计划（见 4231 节）编制完成前进行确认
    编制份目标项目进度模型规定活动目标开始日期目标结束日期项目进
    度计划概括（时称进度计划里程碑进度计划）详细然项目进度计划
    列表形式图形方式更常见采种种图形呈现：
     横道图称甘特图展示进度信息种图表方式横道图中进度活动列
    轴日期排横轴活动持续时间表示开始结束日期定位水条形
    横道图相易读常理层汇报情况便控制理层进行沟通
    里程碑间横跨相关联工作包列出容更广更综合概括性活动（
    时汇总活动）横道图报告中应该显示概括性活动见图 621 中概括
    性进度计划部分 WBS 结构罗列相关活动
     里程碑图横道图类似仅标示出交付成果关键外部接口计划开始
    完成日期见图 621 里程碑进度计划部分
     项目进度网络图图形通常节点法绘制没时间刻度纯粹显示活动相
    互关系时称纯逻辑图图 611 示项目进度网络图包含时
    间刻度进度网络图时称逻辑横道图图 621 中详细进度计划
    图形中活动日期通常会时展示项目网络逻辑项目关键路径活动例子显
    示通系列相关活动工作包进行规划项目进度网络图种呈
    现形式时标逻辑图中包含时间刻度表示活动持续时间横条活动
    间逻辑关系优化展现活动间关系许活动序出现图
    行中




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 188

    图 621 项目进度计划示例
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 189
    6
    图 621 正执行示例项目进度计划实际工作已进展数日期（记录
    项目状况时间点时截止日期状态日期）针简单项目图 621 出
    进度计划三种形式：（1）里程碑进度计划里程碑图（2）概括性进度计划横
    道图（3）详细进度计划项目进度网络图图 621 直观显示出三种层次
    进度计划间关系
    6633 进度数
    项目进度模型中进度数描述控制进度计划信息集合进度数少包括
    进度里程碑进度活动活动属性已知全部假设条件制约素需数
    应领域异常作支持细节信息包括（限）：
     时段计列资源需求资源直方图表示
     备选进度计划情况坏情况进度计划资源衡未资源衡
    进度计划强制日期强制日期进度计划
     进度应急储备
    进度数包括资源直方图现金流预测订购交付进度安排等
    6634 项目日历
    项目日历中规定开展进度活动工作日工作班次开展进度活动
    时间段（天更时间单位）时间段区分开进度模型中需
    采止项目日历编制项目进度计划活动需工作时段需
    项目日历进行更新
    6635 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：
     进度基准（见 6631 节）
     进度理计划（见 6131 节）

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 190
    6636 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     活动资源需求资源衡需资源类型数量初步估算产生显著影响果
    资源衡改变项目资源需求需进行更新
     活动属性更新活动属性（见 6232 节）反映制定进度计划程中产生
    资源需求相关容修改
     日历项目日历项目日历单资源日历等作规划项目
    进度基础
     风险登记册需更新风险登记册反映进度假设条件隐含机会威胁
    67 控制进度
    控制进度监督项目活动状态更新项目进展理进度基准变更实现计划程
    程作提供发现计划偏离方法时采取纠正预防措施降
    低风险图 622 描述程输入工具技术输出图 623 程数流图

    图 622 控制进度：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 191
    6

    图 623 控制进度数流图
    更新进度模型需解迄止实际绩效进度基准变更必须实
    施整体变更控制程审批（见 45 节）控制进度作实施整体变更控制程部分关
    注容：
     判断项目进度前状态
     引起进度变更素施加影响
     判断项目进度否已发生变更
     变更实际发生时进行理



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 192
    果采敏捷方法控制进度关注容：
     通较时间周期中已交付验收工作总量已完成工作估算值判断
    项目进度前状态
     实施回顾性审查（定期审查记录验教训）便纠正改进程（果需话）
     剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序
     确定次迭代时间（约定工作周期时长通常两周月）交付成果生
    成核实验收速度
     确定项目进度已发生变更
     变更实际发生时进行理
    671 控制进度：输入
    6711 项目理计划
    见 4231 节项目理计划中包含进度理计划进度基准进度理计划描述应该
    理控制项目进度进度基准作实际结果相较判断否需进行
    变更采取纠正措施采取预防措施
    6712 项目进度计划
    见 6632 节项目进度计划指新版项目进度计划中符号标明截数
    日期更新情况已完成活动已开始活动
    6713 工作绩效数
    见 4332 节工作绩效数关项目进展情况信息例活动已开始
    进展（实际持续时间剩余持续时间实际完成百分）活动已完成



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 193
    6
    6714 项目日历
    见 6634 节进度模型中需采止项目日历编制项目进度计划
    活动需工作时段需项目日历进行更新
    6715 进度数
    见 6633 节控制进度程中需进度数进行审查更新
    6716 组织程资产
    见 214 节会影响控制进度程组织程资产包括（限）：
     现正式非正式进度控制关政策程序指南
     进度控制工具
     监督报告方法
    672 控制进度：工具技术
    6721 绩效审查
    绩效审查指测量分析进度绩效实际开始完成日期已完成百分
    前工作剩余持续时间绩效审查种技术中包括：
     趋势分析趋势分析检查项目绩效时间变化情况确定绩效改善恶
    化图形分析技术助理解前绩效未目标绩效（表示完工日期）进
    行
     关键路径法（见 6622 节）通较关键路径进展情况确定进度状态关键路
    径差异项目结束日期产生直接影响评估次关键路径活动进展情
    况助识进度风险



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 194
     关键链法（见 6623 节）较剩余缓时间需缓时间（保证期交付）
    助确定进度状态否需采取纠正措施取决需缓剩余缓间差
    值
     挣值理（见 7421 节）采进度绩效测量指标进度偏差（SV）进度绩效
    指数（SPI） 评价偏离初始进度基准程度总浮动时间早结束时间偏差评
    价项目时间绩效基指标进度控制重工作包括：分析偏离进度基准（见
    6631 节）原程度评估偏差未工作影响确定否需采取纠
    正预防措施例非关键路径某活动发生较长时间延误会整
    体项目进度产生影响某关键次关键活动稍许延误需立采取行
    动挣值理项目需开展类似偏差分析较活动计划开始
    结束时间实际开始结束时间确定进度基准实际项目绩效间偏差
    进步分析确定偏离进度基准原程度决定否需采取纠正预
    防措施
    6722 项目理软件
    助项目理软件进度计划踪项目执行实际日期报告进度基准相
    差异进展预测种变更项目进度模型影响
    6723 资源优化技术
    见 6624 节资源优化技术时考虑资源性项目时间情况活动活
    动需资源进行进度规划
    6724 建模技术
    见 6625 节建模技术通风险监控种情景进行审查便进度
    模型项目理计划批准基准保持致





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 195
    6
    6725 提前量滞量
    网络分析中调整提前量滞量设法进度滞活动赶计划例新办公
    楼建设项目中通增加活动间提前量绿化施工调整楼外墙装饰完工前开
    始者型技术文件编写项目中通消减少滞量草稿编辑工作调整草
    稿编写完成立开始
    6726 进度压缩
    见 6627 节采进度压缩技术进度落活动赶计划剩余工作快速
    进赶工方法
    6727 进度计划编制工具
    需更新进度数新进度数应进度模型反映项目实际进展完
    成剩余工作进度计划编制工具（见 6628 节）支持性进度数手工方法
    项目理软件联合起进行进度网络分析制定出更新项目进度计划
    673 控制进度：输出
    6731 工作绩效信息
    针 WBS 组件特工作包控制账户计算出进度偏差（SV）进度绩效指数（SPI）
    记录案传达干系
    6732 进度预测
    进度预测根已信息知识项目未情况事件进行估算预计着
    项目执行应该基工作绩效信息更新重新发布预测信息包括项目绩效
    期未绩效影响项目未绩效挣值绩效指数




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 196
    6733 变更请求
    通分析进度偏差审查进展报告绩效测量结果项目范围进度调整情况会
    进度基准范围基准项目理计划组成部分提出变更请求应该变更请求提
    交实施整体变更控制程（见 45 节）审查处理预防措施包括推荐变更消
    降低利进度偏差发生概率
    6734 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：
     进度基准项目范围活动资源活动持续时间等方面变更获批准（见 4431
    节）需进度基准做相应变更外采进度压缩技术造成变更时
    需更新进度基准
     进度理计划需更新进度理计划反映进度理方法变更
     成基准需更新成基准反映批准变更请求进度压缩技术导致
    成变更
    6735 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     进度数需重新绘制项目进度网络图反映批准剩余持续时间批
    准进度计划修改时项目进度延误非常严重必须重新预测开始完成
    日期编制新目标进度计划指导工作测量绩效度量进展提供现实数

     项目进度计划更新进度数代入进度模型生成更新项目进度计划
    反映进度变更效理项目
     风险登记册采进度压缩技术导致风险需更新风险登记册中
    风险应计划



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 6 章 项目时间理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 197
    6
    6736 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：
     偏差原
     采取纠正措施理
     项目进度控制中验教训

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 198




    第 7 章 项目成理
    项目成理包含项目批准预算完成成进行规划估算预算融资
    筹资理控制程确保项目批准预算完工
    图 71 概括项目成理程包括：
    71 规划成理——规划理花费控制项目成制定政策程序文档
    程
    72 估算成——完成项目活动需资金进行似估算程
    73 制定预算——汇总单活动工作包估算成建立批准成基
    准程
    74 控制成——监督项目状态更新项目成理成基准变更程
    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    某项目特范围较项目中成估算成预算间联系非常紧密
    视程较短时间完成章然两程分开介绍
    工具技术相成影响力项目早期早定义范围
    关重（见 53 节）
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 199
    7

    图 71 项目成理概述





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 200
    项目成理应考虑干系掌握成情况求干系会时间
    方法测算项目成例某采购品做出采购决策达订单实际交货
    实际成发生进行会计记账时测算成
    项目成理重点关注完成项目活动需资源成时应考虑项目决策项目
    产品服务成果成维护成支持成影响例限制设计审查次数
    降低项目成增加带产品运营成
    组织中预测分析项目产品财务效益项目外进行项目
    固定资产投资项目项目成理中进行项预测分析工作种情况项目
    成理需程许通财务理技术投资回报率分析现金流贴现分析
    投资回收期分析等
    应该项目规划阶段早期成理工作进行规划建立成理程基框
    架确保程效性程间协调性
    71 规划成理
    规划成理规划理花费控制项目成制定政策程序文档程
    程作整项目中理项目成提供指南方图 72 描述
    程输入工具技术输出图 73 程数流图

    图 72 规划成理：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 201
    7

    图 73 规划成理数流图
    成理程工具技术应记录成理计划中成理计划项目理计
    划组成部分
    711 规划成理：输入
    7111 项目理计划
    见 4231 节项目理计划中制定成理计划信息包括（限）：
     范围基准范围基准包括项目范围说明书 WBS 详细信息成估算理
     进度基准进度基准定义项目成时发生
     信息项目理计划中成相关进度风险沟通决策等信息

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 202
    7112 项目章程
    见 4131 节项目章程规定项目总体预算确定详细项目成项目章程
    规定项目审批求项目成理影响
    7113 事业环境素
    见 215 节会影响规划成理程事业环境素包括（限）：
     影响成理组织文化组织结构
     市场条件决定着全球市场获取产品服务成果
     货币汇率换算发生国家项目成
     发布商业信息常商业数库中获取资源成费率相关信息数
    库动态踪具相应技力资源成数提供材料设备标准成数
    卖方公布价格清单中获取相关信息
     项目理信息系统理成提供种方案
    7114 组织程资产
    见 214 节会影响规划成理组织程资产包括（限）：
     财务控制程序（定期报告费支付审查会计编码标准合条款等）
     历史信息验教训知识库
     财务数库
     现正式非正式成估算预算关政策程序指南



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 203
    7
    712 规划成理：工具技术
    7121 专家判断
    基历史信息专家判断项目环境类似项目信息提供价值见解专
    家判断否需联合种方法协调方法间差异提出建议
    针正开展活动基某应领域知识领域学科行业等专业知识做出
    判断应该制定成理计划
    7122 分析技术
    制定成理计划时需选择项目筹资战略方法筹资金股权投资
    贷投资等成理计划中需详细说明筹集项目资源方法制采购租
    租赁会影响项目财务决策决策项目进度风险产生影响
    组织政策程序影响采种财务技术进行决策技术包括（限）：回
    收期投资回报率部报酬率现金流贴现净现值
    7123 会议
    项目团队举行规划会议制定成理计划参会员包括项目理项目发
    起选定项目团队成员选定干系项目成负责必员
    713 规划成理：输出
    7131 成理计划
    成理计划项目理计划组成部分描述规划安排控制项目成成
    理程工具技术应记录成理计划中



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 204

    例成理计划中规定：
     计量单位需规定种资源计量单位例测量时间时数天数周
    数计量数量米升吨千米立方码者货币表示总价
     精确度根活动范围项目规模设定成估算取整程度（例
    10049 美元取整 100 美元99559 美元取整 1 000 美元）
     准确度活动成估算规定接受区间（±10） 中包括定数量
    应急储备
     组织程序链接工作分解结构（见 54 节）成理计划提供框架便规
    范开展成估算预算控制项目成核算中 WBS 组件称控制账
    户（CA）控制账户唯编码账号直接执行组织会计制度相联系
     控制界值需规定偏差界值监督成绩效需采取某种措
    施前允许出现偏差通常偏离基准计划百分数表示
     绩效测量规需规定绩效测量挣值理（EVM）规例成理
    计划应该：
    ○ 定义 WBS 中绩效测量控制账户
    ○ 确定拟挣值测量技术（加权里程碑法固定公式法完成百分法等）
    ○ 规定踪方法计算项目完工估算（EAC）挣值理公式该公式
    计算出结果验证通方法出完工估算
    关挣值理更信息参见挣值理实践标准（Practice Standards for Earned
    Value Management）（第 2 版）





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 205
    7

     报告格式需规定种成报告格式编制频率
     程描述成理程进行书面描述
     细节关成理活动细节包括（限）：
    ○ 战略筹资方案说明
    ○ 处理汇率波动程序
    ○ 记录项目成程序
    72 估算成
    估算成完成项目活动需资金进行似估算程程作确定
    完成项目工作需成数额图 74 描述程输入工具技术输出图 75
    程数流图

    图 74 估算成：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 206

    图 75 估算成数流图
    成估算某特定时点根已知信息做出成预测估算成时需识
    分析启动完成项目备选成方案需权衡备选成方案考虑风险较
    制成外购成购买成租赁成种资源享方案优化项目成
    通常某种货币单位（美元欧元日元等）进行成估算时采计
    量单位时数天数消通货膨胀影响便成较
    项目程中应该着更详细信息呈现假设条件验证成估算进行审查
    优化项目生命周期中项目估算准确性着项目进展逐步提高例启动
    阶段出项目粗略量级估算（Rough Order of MagnitudeROM）区间−25
    +75着信息越越详细确定性估算区间缩5+10某组织已
    制定出相应指南规定时进行优化次优化达置信度准确度


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 207
    7
    程知识领域相关程输出中获取输入信息旦获取信息作
    全部成理程输入
    进行成估算应该考虑项目收费全部资源包括（限）工材料设
    备服务设施特殊成种类通货膨胀补贴融资成应急成成
    估算完成活动需资源成量化评估成估算活动层级呈现汇
    总形式呈现
    721 估算成：输入
    7211 成理计划
    见 7131 节成理计划规定理控制项目成包括估算活动成方法
    需达准确度
    7212 力资源理计划
    见 9131 节力资源理计划提供项目员配备情况 工费率相关奖励认方
    案制定项目成估算时必须考虑素
    7213 范围基准
    范围基准包含容：
     范围说明书范围说明书（见 5331 节）提供产品描述验收标准交付
    成果项目边界项目假设条件制约素估算项目成时必须设定项基
    假设估算仅限直接成包括间接成间接成法直接追溯
    某具体项目成某种规定会计程序进行累计合理分摊
    项目中限项目预算项目中常见制约素制约素包括规定
    交付日期熟练资源组织政策等
     工作分解结构工作分解结构（见 54 节）指明项目全部组件间全部交付
    成果间相互关系
     WBS 词典WBS 词典（见 5431 节）提供交付成果详细信息描述
    产出交付成果WBS 组件需进行工作

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 208
    范围基准中包括合法律关信息健康安全安保绩效环境
    保险知识产权执许证等信息应该进行成估算时加考虑
    7214 项目进度计划
    见 6632 节项目工作需资源种类数量时间会项目成产生影
    响进度活动需资源时间程重输入估算活动资源程（见 64
    节）中已估算出开展进度活动需员数量时数材料设备数量活动资源估
    算成估算密切相关果项目预算中包括融资成（利息）者资源消耗取决活
    动持续时间长短活动持续时间估算（见 6531 节）会成估算产生影响果
    成估算中包含时间敏感型成通工会集体签订定期劳资协议员工价格季节波
    动材料活动持续时间估算会影响成估算
    7215 风险登记册
    见 11231 节通审查风险登记册考虑应风险需成风险威胁
    机会通常会活动整项目成产生影响般言项目遇负面风险
    事件项目期成会增加时会造成项目进度延误样项目团队应该
    业务带处（直接降低活动成加快项目进度）潜机会保持敏感
    7216 事业环境素
    见 215 节会影响估算成程事业环境素包括（限）：
     市场条件市场获什产品服务成果谁里什条件获
    区全球性供求情况会显著影响资源成







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 209
    7
     发布商业信息常商业数库中获取资源成费率相关信息数
    库动态踪具相应技力资源成数提供材料设备标准成数
    卖方公布价格清单中获取相关信息
    7217 组织程资产
    见 214 节会影响估算成程组织程资产包括（限）：
     成估算政策
     成估算模板
     历史信息
     验教训
    722 估算成：工具技术
    7221 专家判断
    基历史信息专家判断项目环境类似项目信息提供价值见解专
    家判断否联合种估算方法协调方法间差异做出决定
    7222 类估算
    成类估算指类似项目参数值（范围成预算持续时间等）规
    模指标（尺寸重量复杂性等）基础估算前项目类参数指标估算成
    时项技术类似项目实际成估算前项目成种粗略
    估算方法时需根项目复杂性方面已知差异进行调整
    项目详细信息足时例项目早期阶段常种技术估算成数值
    该方法综合利历史信息专家判断



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 210
    相估算技术类估算通常成较低耗时较少准确性较低针
    整项目项目中某部分进行类估算类估算估算方法联合
    果项目质表面类似事估算项目团队成员具备必专业知
    识类估算
    7223 参数估算
    参数估算指利历史数间统计关系变量（建筑施工中方英尺）
    进行项目工作成估算参数估算准确性取决参数模型成熟度基础数性
    参数估算针整项目项目中某部分估算方法联合
    7224 估算
    估算工作组成部分进行估算种方法首先单工作包活动成
    进行具体细致估算然细节性成汇总滚动更高层次
    续报告踪估算准确性身需成通常取决单活动工作包
    规模复杂程度
    7225 三点估算
    通考虑估算中确定性风险三种估算值界定活动成似区间
    提高活动成估算准确性：
     成（cM）需进行工作相关费进行较现实估算活
    动成
     乐观成（cO）基活动情况活动成
     悲观成（cP）基活动差情况活动成





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 211
    7
    基活动成三种估算值区间假定分布情况公式计算预期成（cE）基
    三角分布贝塔分布两常公式：
     三角分布 cE (cO + cM + cP) 3
     贝塔分布 cE (cO + 4cM + cP) 6
    基三点假定分布计算出期成说明期成确定区间
    7226 储备分析
    应成确定性成估算中包括应急储备（时称应急费） 应急
    储备包含成基准部分预算应已接受已识风险已制定应
    急减轻措施已识风险应急储备通常预算部分应会影响项目已
    知—未知风险例预知项目交付成果需返工知道返工工作量
    少预留应急储备应未知数量返工工作某具体活动建立应急储
    备整项目建立应急储备时建立应急储备取成估算值某百
    分某固定值者通定量分析确定
    着项目信息越越明确动减少取消应急储备应该成文件中清楚
    列出应急储备应急储备成基准部分项目整体资金需求部分
    估算项目需理储备理储备理控制目特留出项目预
    算应项目范围中预见工作理储备应会影响项目未知—未知
    风险理储备包括成基准中属项目总预算资金需求部分动理
    储备资助预见工作时动理储备增加成基准中导致成基准
    变更
    7227 质量成（COQ）
    估算活动成时关质量成（见 8122 节）种假设




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 212
    7228 项目理软件
    项目理应软件电子表单模拟统计工具等辅助成估算工具
    简化某成估算技术快速考虑种成估算方案
    7229 卖方投标分析
    成估算程中需根合格卖方投标情况分析项目成竞争性招
    标选择卖方项目中项目团队需开展额外成估算工作便审查项交付成果
    价格计算出组成项目终总成分项成
    72210 群体决策技术
    基团队方法（头脑风暴德尔菲技术名义组技术）调动团队成员参
    提高估算准确度提高估算结果责感选择组技术工作密切相关员参
    估算程获取额外信息更准确估算外成员亲参估算够
    提高实现估算责感
    723 估算成：输出
    7231 活动成估算
    活动成估算完成项目工作需成量化估算成估算汇总
    详细分列成估算应该覆盖活动全部资源包括（限）直接工材料
    设备服务设施信息技术特殊成种类融资成（包括利息）通货膨
    胀补贴汇率成应急储备果间接成包含项目估算中活动层次更高
    层次计列间接成





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 213
    7
    7232 估算
    成估算需支持信息数量种类应领域异详细程度支持
    性文件应该清晰完整说明成估算出
    活动成估算支持信息包括：
     关估算文件（估算编制）
     关全部假设条件文件
     关种已知制约素文件
     估算区间说明（10 000 欧元±10说明预期成区间）
     终估算置信水说明
    7233 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）风险登记册
    73 制定预算
    制定预算汇总单活动工作包估算成建立批准成基准程
    程作确定成基准监督控制项目绩效图 76 描述程输
    入工具技术输出图 77 程数流图

    图 76 制定预算：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版）214
    图 77 制定预算数流图
    项目预算包括批准项目全部资金成基准批准时间段分配项目
    预算包括理储备
    731 制定预算：输入
    7311 成理计划
    见 7131 节成理计划描述理控制项目成
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 215
    7
    7312 范围基准
     项目范围说明书组织协议（见 12232 节）机构（政府部门）
    项目资金支出施加正式阶段性限制资金制约素均已列项目范围说明书
    中
     工作分解结构工作分解结构（见 54 节）指明项目全部交付成果组件
    间相互关系
     WBS 词典 WBS 词典（见 5431 节）相关工作详细说明中列明交付
    成果描述产出交付成果WBS 组件需进行工作
    7313 活动成估算
    见 7231 节工作包活动成估算汇总工作包成估算
    7314 估算
    见 7232 节估算中包括基假设条件例项目预算中否应该包含间接
    成成
    7315 项目进度计划
    见 6632 节项目进度计划包括项目活动里程碑工作包控制账户计划开始完
    成日期根信息计划成实际成汇总相应日历时段中
    7316 资源日历
    见 9232 节 12233 节资源日历中解项目资源种类时间根
    信息确定项目周期阶段资源成
    7317 风险登记册
    见 11231 节应该审查风险登记册确定汇总风险应成风险登记册
    更新包含项目文件更新中见 11532 节


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 216
    7318 协议
    见 12232 节制定预算时需考虑已采购产品服务成果成
    适协议信息
    7319 组织程资产
    见 214 节会影响制定预算程组织程资产包括（限）：
     现正式非正式成预算关政策程序指南
     成预算工具
     报告方法
    732 制定预算：工具技术
    7321 成汇总
    先成估算汇总 WBS 中工作包工作包汇总 WBS 更高层次（控制账户）
    终出整项目总成
    7322 储备分析
    通预算储备分析计算出项目应急储备理储备理储备应急储备详
    见 7226 节
    7323 专家判断
    基应领域知识领域学科行业相似项目验专家判断制定预算提供
    帮助专家判断受专门教育具专门知识技验培训历组
    专家判断许渠道获取包括（限）：



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 217
    7
     执行组织部门
     顾问
     干系包括客户
     专业技术协会
     行业团体
    7324 历史关系
    关变量间存进行参数估算类估算历史关系基
    历史关系利项目特征（参数）建立数学模型预测项目总成数学模型简单
    （例建造住房总成取决单位面积建造成）复杂（例软件开发
    项目成模型中变量变量受许素影响）
    类参数模型成准确性差果：
     建立模型历史信息准确
     模型中参数易量化
     模型调整便项目项目项目阶段适
    7325 资金限制衡
    应该根项目资金限制衡资金支出果发现资金限制计划支出间
    差异需调整工作进度计划衡资金支出水通项目进度计
    划中添加强制日期实现
    733 制定预算：输出
    7331 成基准
    成基准批准时间段分配项目预算包括理储备通正
    式变更控制程序变更作实际结果进行较成基准进度活动
    批准预算总
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 218
    项目预算成基准组成部分图 78 示先汇总项目活动成估算
    应急储备（见 7226 节）相关工作包成然汇总工作包成估算应
    急储备控制账户成汇总控制账户成成基准成基准中
    成估算进度活动直接关联时间段分配成基准条 S 曲线图
    79 示
    成基准增加理储备（见 7226 节）项目预算出现必动
    理储备变更时应该获变更控制程批准适量理储备移入成
    基准中

    图 78 项目预算组成
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 219
    7

    图 79 成基准支出资金需求
    7332 项目资金需求
    根成基准确定总资金需求阶段性（季度年度）资金需求成基准中包
    括预计支出包括预计债务项目资金通常增量非连续方式投入
    非均衡呈现出图 79 中示阶梯状果理储备总资金需求等成基准加
    理储备资金需求文件中说明资金源
    7333 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     风险登记册
     活动成估算
     项目进度计划



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 220
    74 控制成
    控制成监督项目状态更新项目成理成基准变更程程
    作发现实际计划差异便采取纠正措施降低风险图 710 描述程输入
    工具技术输出图 711 程数流图

    图 710 控制成：输入工具技术输出

    图 711 控制成数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 221
    7
    更新预算需解截目前实际成实施整体变更控制程（见 45
    节）批准增加预算监督资金支出考虑支出完成工作价
    值项目没什意义项目团队超出资金限额成控制中应重
    点分析项目资金支出相应完成实际工作间关系效成控制关键批
    准成基准变更进行理
    项目成控制包括：
     造成成基准变更素施加影响
     确保变更请求时处理
     变更实际发生时理变更
     确保成支出超批准资金限额超出时段 WBS 组件活动分配
    限额超出项目总限额
     监督成绩效找出分析成基准间偏差
     资金支出监督工作绩效
     防止成资源报告中出现未批准变更
     关干系报告批准变更相关成
     设法预期成超支控制接受范围
    741 控制成：输入
    7411 项目理计划
    见 4231 节项目理计划包括控制成信息：
     成基准成基准实际结果相判断否需进行变更采取纠正预防
    措施
     成理计划成理计划规定理控制项目成（见 7131 节）
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 222
    7412 项目资金需求
    见 7332 节项目资金需求包括项目支出加预计债务
    7413 工作绩效数
    见 4332 节工作绩效数关项目进展情况数活动已开工进展
    交付成果已完成包括已批准成已发生成
    7414 组织程资产
    见 214 节会影响控制成程组织程资产包括（限）：
     现正式非正式成控制相关政策程序指南
     成控制工具
     监督报告方法
    742 控制成：工具技术
    7421 挣值理
    挣值理（EVM）范围进度资源绩效综合起考虑评估项目绩效进展
    方法种常项目绩效测量方法范围基准成基准进度基准整合起
    形成绩效基准便项目理团队评估测量项目绩效进展作种项目理技术挣
    值理求建立整合基准测量项目期间绩效EVM 原理适行业项
    目针工作包控制账户计算监测三关键指标：





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 223
    7

     计划价值计划价值（PV）计划工作分配批准预算完成某活动
    工作分解结构组件准备份批准预算包括理储备应该该预算分
    配项目生命周期阶段某定时间点计划价值代表着应该已完成
    工作PV 总时称绩效测量基准（PMB）项目总计划价值称
    完工预算（BAC）
     挣值挣值（EV）已完成工作测量值分配该工作预算表示
    已完成工作批准预算EV 计算应该 PMB 相应 EV 值
    相应组件 PV 总预算EV 常计算项目完成百分应该 WBS 组
    件规定进展测量准考核正实施工作项目理监测 EV 增量
    判断前状态监测 EV 累计值判断长期绩效趋势
     实际成实际成（AC）定时段执行某工作实际发生成
    完成 EV 相应工作发生总成AC 计算口径必须 PV EV 计算口
    径保持致（例计算直接时数计算直接成计算包含间接成
    全部成）AC 没限实现 EV 花费成计算进
    应该监测实际绩效基准间偏差：
     进度偏差进度偏差（SV）测量进度绩效种指标表示挣值计划价值
    差指某定时点项目提前落进度等挣值（EV）减计划
    价值（PV）进度偏差种指标表明项目进度落提前进度基
    准项目完工时全部计划价值实现（成挣值）进度偏差
    终等零进度偏差关键路径法（CPM）风险理起公式：
    SV EV – PV
     成偏差成偏差（CV）某定时点预算亏空盈余量表示挣值
    实际成差测量项目成绩效种指标等挣值（EV）减实际成
    （AC）项目结束时成偏差完工预算（BAC）实际成间差值
    成偏差指明实际绩效成支出间关系非常重负 CV 般
    挽回公式：CV EV – AC



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 224

    SV CV 转化效率指标便项目成进度绩效项目
    作较项目组合项目间作较通偏差确定项目状态
     进度绩效指数进度绩效指数（SPI）测量进度效率种指标表示挣值计
    划价值反映项目团队利时间效率时成绩效指数（CPI）起
    预测终完工估算 SPI 10 时说明已完成工作量未达计划
    求 SPI 10 时说明已完成工作量超计划 SPI 测量项目
    总工作量需关键路径绩效进行单独分析确认项目否计划
    完成日期提前推迟SPI 等 EV PV 值公式：SPIEVPV
     成绩效指数成绩效指数（CPI）测量预算资源成效率种指标表示
    挣值实际成关键 EVM 指标测量已完成工作成效率
    CPI 10 时说明已完成工作成超支 CPI 10 时说明目前
    止成结余CPI 等 EV AC 值该指标判断项目状态帮助
    预测项目成进度终结果提供公式：CPIEVAC
    计划价值挣值实际成三参数分阶段（通常周月单位）进行
    监测报告针累计值进行监测报告图 712 S 曲线展示某项目 EV 数
    该项目预算超支进度落

    图 712 挣值计划价值实际成
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 225
    7
    7422 预测
    着项目进展项目团队根项目绩效完工估算（EAC）进行预测预测结果
    完工预算（BAC）存差异果 BAC 已明显行项目理应考虑 EAC
    进行预测预测 EAC 根前掌握绩效信息知识预计项目未情况事件
    预测根项目执行程中提供工作绩效数（见 4332 节）产生更新重新发布
    工作绩效信息包含项目绩效未项目产生影响信息
    计算 EAC 时通常已完成工作实际成加剩余工作完工尚需估算（ETC）
    项目团队根已验考虑实施 ETC 工作遇种情况 EVM 方法手工
    预测 EAC 方法联合起效果更佳项目理项目团队手工进行汇总方
    法种普通 EAC 预测方法
    项目理进行 EAC 估算已完成工作实际成基础根已
    积累验剩余项目工作编制新估算公式：EAC AC+ ETC
    方便项目理手工估算 EAC 计算出系列 EAC 作较计算
    出 EAC 代表风险情景计算 EAC 值时常会累计 CPI 累计 SPI 值
    许方法计算基 EVM 数 EAC 值面介绍常三种方法：
     假设预算单价完成 ETC 工作种方法承认实际成表示累计实际项目绩
    效（坏）预计未全部 ETC 工作预算单价完成果目前实际
    绩效进行项目风险分析取力证做出未绩效会
    改进假设公式：EAC AC +（BAC – EV）
     假设前 CPI 完成 ETC 工作种方法假设项目截目前情况继续进行
    ETC 工作项目截目前累计成绩效指数（CPI）实施公式：EAC BAC
    CPI






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 226
     假设 SPI CPI 时影响 ETC 工作种预测中需计算成绩效指
    数进度绩效指数综合决定效率指标假设 ETC 工作该效率指标完成
    果项目进度 ETC 重影响种方法效种方法时根项
    目理判断分 CPI SPI 赋予权重 80205050 率
    公式：EAC AC +［（BAC – EV）（CPI x SPI）］
    述三种方法项目果预测 EAC 值接受范围项目
    理团队发出预警信号
    7423 完工尚需绩效指数（TCPI）
    完工尚需绩效指数（TCPI）种实现特定理目标剩余资源必须达
    成绩效指标完成剩余工作需成剩余预算TCPI 指实现具体
    理目标（ BAC EAC）剩余工作实施必须达成绩效指标果 BAC 已明显
    行项目理应考虑 EAC 进行 TCPI 计算批准 EAC 取代 BAC
    基 BAC TCPI 公式：TCPI （BAC – EV）（BAC – AC）
    TCPI 概念图 713 表示计算公式图左角剩余工作（BAC 减 EV）
    剩余资金（ BAC 减 AC EAC 减 AC）
    果累计 CPI 低基准（图 713 示）项目全部剩余工作应立 TCPI
    （BAC）（图 713 中高条线）执行确保实际总成超批准 BAC
    求种绩效水否行需综合考虑种素（包括风险进度技术绩效）
    判断果行需项目未需绩效水调整 TCPI（EAC）线示基
    EAC TCPI 公式：TCPI（BAC – EV）（EAC – AC）表 71 列出 EVM 计算公式
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 227
    7

    图 713 完工尚需绩效指数 （TCPI）
    7424 绩效审查
    绩效审查象包括：成绩效时间变化进度活动工作包超出低预算情
    况完成工作需资金估算果采 EVM需进行分析：
     偏差分析 EVM 中偏差分析解释成偏差（CV EV – AC）进度偏差
    （SV EV – PV）完工偏差（VAC BAC – EAC）原影响纠正措施成
    进度偏差需分析两种偏差挣值理项目开展类似偏
    差分析通较计划活动成实际活动成 识成基准实际项目绩效
    间差异实施进步分析判定偏离进度基准原程度决定否
    需采取纠正预防措施通成绩效测量评价偏离原始成基准程度项
    目成控制重工作包括：判定偏离成基准（见 7331 节）原程度
    决定否需采取纠正预防措施着项目工作逐步完成偏差接受范围（常
    百分表示）逐步缩



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 228

     趋势分析趋势分析旨审查项目绩效时间变化情况判断绩效正改善
    正恶化图形分析技术助解截目前绩效情况发展趋势未
    绩效目标进行较 EAC BAC预测完工日期计划完工日期较
     挣值绩效实际进度成绩效绩效测量基准进行较果采 EVM
    需分析已完成工作实际成成基准考察成绩效

















    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 229
    7

    表 71 挣值计算汇总表
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 230

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 231
    7
    7425 项目理软件
    项目理软件常监测 PVEV AC 三 EVM 指标绘制趋势图预测终项
    目结果区间
    7426 储备分析
    控制成程中采储备分析监督项目中应急储备理储备情况
    判断否需储备者否需增加额外储备着项目工作进展
    储备已计划支付风险应急情形成者果风险事件没预计
    样发生项目预算中扣未应急储备项目运营腾出资源
    项目中开展进步风险分析会发现需项目预算申请额外储备关理储备
    应急储备更信息见 7226 节
    743 控制成：输出
    7431 工作绩效信息
    WBS 组件（尤工作包控制账户） CVSVCPISPITCPI VAC 值
    需记录传达干系
    7432 成预测
    计算出 EAC 值估算 EAC 值需记录传达
    干系
    7433 变更请求
    分析项目绩效会成基准项目理计划组成部分提出变更请求变
    更请求包括预防纠正措施变更请求需实施整体变更控制（见 45 节）审查处
    理
    7434 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 7 章 项目成理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 232
     成基准批准范围活动资源成估算变更需相应成基准做
    出变更时成偏差太严重需修订成基准便绩效测量提供现
    实行
     成理计划成理计划中需更新容包括：理项目成控制界
    值求准确度根干系反馈意见进行更新
    7435 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     成估算
     估算
    7436 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：
     偏差原
     采取纠正措施理
     财务数库
     项目成控制中验教训

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 233
    8




    第 8 章 项目质量理
    项目质量理包括执行组织确定质量政策目标职责程活动项目满
    足预定需求项目质量理项目环境政策程序实施组织质量理体系
    执行组织名义适支持持续程改进活动项目质量理确保项目需求包括产
    品需求满足确认
    图 81 概述项目质量理程包括：
    81 规划质量理——识项目交付成果质量求标准书面描述
    项目证明符合质量求程
    82 实施质量保证——审计质量求质量控制测量结果确保采合理质量标准
    操作性定义程
    83 控制质量——监督记录质量活动执行结果便评估绩效推荐必变更
    程
    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    项目质量理需兼顾项目理项目交付成果两方面适项目
    项目交付成果具种特性质量测量方法技术需专门针项目产生交付
    成果类型定例软件核电站建设交付成果项目质量理需采
    方法措施什项目未达质量求会某全部项目干系带严重负
    面果例：




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 234

     满足客户求项目团队超负荷工作导致利润降项目风险增加
    员工疲劳出错返工
     满足项目进度目标仓促完成预定质量检查造成检验疏漏利润降
    续风险增加
    质量等级相概念质量作实现性成果系列特性满足
    求程度（ISO 9000） 等级作设计意图途相技术特性交付成果
    级分类项目理项目理团队负责权衡便时达求质量等级水质
    量水未达质量求肯定问题低等级定问题例：
     低等级（功限）高质量（明显缺陷户手册易读）软件产品许
    问题该产品适合般
     高等级（功繁）低质量（许缺陷户手册杂乱章）软件产品
    许问题该产品功会质量低劣效低效
    项目理团队应该质量理计划中合理确定达准确水精确水精确
    精密程度度量例测量刻度线增量量级刻度间隔决
    定着测量精确度增量数量越精确度越高准确正确性评估例某
    特性测量值非常接真实值测量结果准确射箭进步说明箭头密集靶
    子区域（便靶心）具高精确度箭头分散靶心距离相等具
    相准确度箭头密集靶心准确精确精确测量未必准确准确测
    量未必精确
    章介绍项目质量理基方法力求国际标准化组织（ISO）方法相兼容
    项目应该质量理计划项目团队应该遵循质量理计划应该数证明
    遵守计划





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 235
    8

    ISO 保持兼容性前提现代质量理方法力求缩差异交付满足定求
    成果现代质量理方法承认方面重性：
     客户满意解评估定义理求便满足客户期需符合
    求（确保项目产出预定成果）适合（产品服务必须满足实际需求）
    结合起
     预防胜检查质量应该规划设计项目理程交付成果生产
    程中建造出（检查出）预防错误成通常远低检查中
    发现纠正错误成
     持续改进休哈特提出戴明完善计划—实施—检查—行动（PDCA）循环
    质量改进基础外诸全面质量理（TQM）六西格玛精益六西格玛等质
    量理举措改进项目理质量项目产品质量常程改进模型包
    括马尔科姆·波里奇模型组织级项目理成熟度模型（OPM3®）力成熟度
    集成模型（CMMI®）
     理层责项目成功需项目团队全体成员参然理层质量职
    责肩负着项目提供具足够力资源相应责
     质量成（COQ）质量成指致性工作非致性工作总成致性工作
    预防工作出错做附加努力非致性工作纠正已出现错误做附
    加努力质量工作成交付成果整生命周期中发生例项目团
    队决策会影响已完工交付成果运营成项目结束产品退货
    保修索赔产品召回发生项目质量成项目时性降低项目质
    量成带潜利益发起组织选择产品质量改进进行投资投资通
    常致性工作方面预防缺陷检查出合格单元降低缺陷成参见图
    82 8122 节外项目质量成关问题应该成项目集理
    项目组合理关注点便项目项目集项目组合理办公室专门开展审查提
    供模板分配资金
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 236

    图 81 项目质量理概述
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 237
    8

    图 82 IPECCPDCA质量成模型项目理程组
    质量保证质量控制方面基关系
    81 规划质量理
    规划质量理识项目交付成果质量求标准书面描述项目
    证明符合质量求程程作整项目中理确认质量提供
    指南方图 83 描述程输入工具技术输出图 84 程数流图


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 238

    图 83 规划质量理：输入工具技术输出

    图 84 规划质量理数流图





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 239
    8
    质量规划应规划程行开展例满足定质量标准交付成果提
    出变更建议导致成进度计划调整需该变更相关计划影响进行详细
    风险分析
    节讨项目中常质量规划技术特定项目应领域中采许
    质量规划技术
    811 规划质量理：输入
    8111 项目理计划
    见 4231 节项目理计划制定质量理计划制定质量理计划信息包
    括（限）：
     范围基准范围基准（见 5431 节）包括：
    ○ 项目范围说明书项目范围说明书包括项目描述项目交付成果验收
    标准产品范围通常包含技术问题细节会影响质量规划事项事
    项应该已项目规划范围理程中定义验收标准界定导致
    质量成进导致项目成显著增加降低满足验收标准意味着
    发起客户需求满足
    ○ 工作分解结构（WBS） WBS 识交付成果工作包考核项目绩效
    ○ WBS 词典WBS 词典提供 WBS 素详细信息
     进度基准进度基准记录认进度绩效指标包括开始完成日期（见 6631
    节）
     成基准成基准记录考核成绩效认时间间隔（见 7331 节）
     理计划计划利整项目质量中突出项目质量关行动
    计划



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 240
    8112 干系登记册
    见 13131 节干系登记册助识质量特兴趣影响干系
    8113 风险登记册
    见 11231 节风险登记册包含影响质量求种威胁机会信息
    8114 需求文件
    见 5231 节需求文件记录项目应该满足干系期关需求需求文件中包
    括（限）项目（包括产品）需求质量需求需求助项目团队规划开
    展项目质量控制
    8115 事业环境素
    见 215 节影响规划质量理程事业环境素包括（限）：
     政府法规
     特定应领域相关规标准指南
     影响项目质量项目交付成果工作条件运行条件
     影响质量期文化观念
    8116 组织程资产
    见 214 节影响规划质量理程组织程资产包括（限）：
     组织质量政策程序指南执行组织质量政策高级理层推崇规定
    组织质量理方面工作方
     历史数库
     阶段项目验教训

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 241
    8
    812 规划质量理：工具技术
    8121 成效益分析
    达质量求效益包括减少返工提高生产率降低成提升干系满意度
    提升赢利力质量活动进行成效益分析较成预期效益
    8122 质量成（COQ）
    质量成包括产品生命周期中预防符合求评价产品服务否符合求
    未达求（返工）发生成失败成常分部（项目部发现）外
    部（客户发现）两类失败成称劣质成图 85 出类质量成例子

    图 85 质量成





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 242
    8123 七种基质量工具
    七种基质量工具称 7QC 工具 PDCA 循环框架解决质量相关问题
    图 87 示七种基质量工具：
     果图称鱼骨图石川图问题陈述放鱼骨头部作起点追溯问题
    源回推行动根原问题陈述中通常问题描述弥补
    差距达目标通问题陈述问什发现原直发现行动
    根原者列根鱼骨合理性视特殊偏差良结果
    非机原间建立联系鱼骨图行效基种联系项目团队应采
    取纠正措施消控制图中呈现特殊偏差
     流程图称程图显示输入转化成输出程中
    需步骤序分支通映射 SIPOC 模型（见图 86）中水价值
    链程细节显示活动决策点分支循环行路径整体处理序流程图
    助解估算程质量成通工作流逻辑分支相频率
    估算质量成逻辑分支完成符合求成果需开展致性工作
    非致性工作细分
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 243
    8

    图 86 SIPOC 模型
     核查表称计数表收集数查清单合理排列种事项便效
    收集关潜质量问题数开展检查识缺陷时核查表收集属性
    数特方便核查表收集关缺陷数量果数常帕累托图
    显示
     帕累托图种特殊垂直条形图识造成数问题少数重原
    横轴显示原类作效概率分布涵盖 100观察结果横轴
    特定原相频率逐渐减少直涵盖未指明全部原
    帕累托图中通常类排列条形测量频率果



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 244

     直方图种特殊形式条形图描述集中趋势分散程度统计分布形状
    控制图直方图考虑时间分布变化影响
     控制图确定程否稳定者否具预测绩效根协议求
    制定规范限限反映允许值值超出规范界限受处
    罚控制界限规范界限控制界限根标准统计原通标准统计
    计算确定代表稳定程然波动范围项目理干系基计算出
    控制界限发现须采取纠正措施检查点便预防非然绩效纠正措施旨维
    持效程然稳定性重复性程控制界限通常设离程均值（0
    西格玛）±3 西格玛位置果（1）某数点超出控制界限（2）连续 7
    点落均值方（3）连续 7 点落均值方认程已失控控制图
    监测种类型输出变量然控制图常踪批量生产中重复性活
    动监测成进度偏差产量范围变更频率理工作成果
    便帮助确定项目理程否受控
     散点图称相关图标许坐标点（XY）解释变量 Y 相变量 X 变
    化相关性成正例（正相关）负例（负相关）存（零相关）果存
    相关性画出条回线估算变量变化影响变量值
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 245
    8

    图 87 七种基质量工具示意图
    8124 标杆
    标杆实际计划项目实践项目实践进行便识佳实践
    形成改进意见绩效考核提供
    作标杆项目执行组织部外部者应领域标杆允
    许应领域项目做类
    8125 实验设计
    实验设计（DOE）种统计方法识素会正生产产品正开发
    流程特定变量产生影响DOE 规划质量理程中确定测试数量类
    测试质量成影响

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 246
    DOE 助产品程优化降低产品性种环境变化制造程变化
    敏感度该技术重特征系统改变重素（次改变
    素）提供种统计框架通实验数分析解产品流程优状态
    找显著影响产品流程状态种素揭示素间存相互影响协作
    例汽车设计师该技术确定悬架轮胎搭配合理成取理想
    行驶性
    8126 统计抽样
    统计抽样指目标总体中选取部分样检查（ 75 张工程图纸中机抽取 10
    张）抽样频率规模应规划质量理程中确定便质量成中考虑测试数量预
    期废料等
    统计抽样拥丰富知识体系某应领域项目理团队必熟悉种抽
    样技术确保抽取样代表目标总体
    8127 质量理工具
    定义质量求规划效质量理活动质量规划工具包括（
    限）：
     头脑风暴产生创意种技术（ 11222 节定义）
     力场分析显示变更推力阻力图形
     名义组技术先规模较群体进行头脑风暴提出创意规模较群体
    创意进行评审
     质量理控制工具已识活动进行相互关联排序组工具（ 8221
    节定义）





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 247
    8
    8128 会议
    项目团队召开规划会议制定质量理计划参会员包括项目理项目发
    起选定项目团队成员选定干系负责项目质量理活动（规划质量理实施
    质量保证控制质量）员需参加员
    813 规划质量理：输出
    8131 质量理计划
    质量理计划项目理计划组成部分描述实施组织质量政策项目
    理团队准备达项目质量求
    质量理计划正式非正式非常详细高度概括风格详细程度取决
    项目具体需应该项目早期质量理计划进行评审确保决策基准确信
    息样做处更加关注项目价值定位降低返工造成成超支金额进
    度延误次数
    8132 程改进计划
    程改进计划项目理计划子计划组成部分（见 4231 节）程改进计划详细
    说明项目理程产品开发程进行分析步骤识增值活动需考虑方
    面包括：
     程边界描述程目程开始结束程输入输出程责干
    系
     程配置含确定界面程图形便分析
     程测量指标控制界限起分析程效率
     绩效改进目标指导程改进活动



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 248

    8133 质量测量指标
    质量测量指标专描述项目产品属性控制质量程属性进行测量
    通测量实际数值测量指标允许变动范围称公差例成控制
    预算±10质量目标具体指标测量交付成果成计算偏
    离预算百分质量测量指标实施质量保证控制质量程质量测量指标例子包
    括准时性成控制缺陷频率障率性性测试覆盖度等
    8134 质量核单
    核单种结构化工具通常具体列出项容核实求系列步骤否
    已执行基项目需求实践核单简繁许组织标准化核单
    规范执行常性务某应领域核单专业协会商业性服务机构获取
    质量核单应该涵盖范围基准中定义验收标准
    8135 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     干系登记册（见 13131 节）
     责分配矩阵（见 9121 节）
     WBS WBS 词典
    82 实施质量保证
    实施质量保证审计质量求质量控制测量结果确保采合理质量标准操作性
    定义程程作促进质量程改进图 88 描述程输入工具
    技术输出图 89 程数流图


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 249
    8

    图 88 实施质量保证：输入工具技术输出

    图 89 实施质量保证数流图
    实施质量保证程执行项目质量理计划中定义系列计划系统行动
    程质量保证旨建立未输出未完输出（称正进行工作）完工时满足特
    定需求期信心质量保证通规划程预防缺陷者执行阶段正进行
    工作检查出缺陷保证质量确定性实施质量保证执行程规划质量理
    （见 81 节）控制质量（见 83 节）程产生数



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 250
    项目理中质量保证开展预防检查应该项目明显影响质量保证工
    作属质量成框架中致性工作
    质量保证部门类似部门常质量保证活动进行监督名称什该部门
    项目团队执行组织理层客户发起未动参项目工作干
    系提供质量保证支持
    实施质量保证程持续程改进创造条件持续程改进指断改进程
    质量通持续程改进减少浪费消非增值活动程更高效率效
    果水运行
    821 实施质量保证：输入
    8211 质量理计划
    见 8131 节质量理计划描述项目质量保证持续程改进方法
    8212 程改进计划
    见 8132 节项目质量保证活动应该支持符合执行组织程改进计划
    8213 质量测量指标
    见 8133 节质量测量指标提供应该测量属性允许偏差
    8214 质量控制测量结果
    见 8331 节质量控制测量结果质量控制活动结果分析评估项目程质
    量否符合执行组织标准特定求质量控制测量结果助分析测量结果产
    生程确定实际测量结果正确程度




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 251
    8
    8215 项目文件
    项目文件影响质量保证工作应该放配置理系统监控
    822 实施质量保证：工具技术
    8221 质量理控制工具
    实施质量保证程规划质量理控制质量程工具技术外
    工具包括（见图 810）：
     亲图亲图心智图相似针某问题产生出联成组织想法模式
    种创意项目理中亲图确定范围分解结构助 WBS 制定
     程决策程序图（PDPC）理解目标达成目标步骤间关系PDPC
    助制定应急计划帮助团队预测破坏目标实现中间环节
     关联图关系图变种助包含相互交叉逻辑关系（达 50 相关项）
    中等复杂情形中创新性解决问题工具（诸亲图树形图鱼
    骨图）产生数绘制关联图
     树形图称系统图表现诸 WBSRBS（风险分解结构） OBS（组织
    分解结构）层次分解结构项目理中树形图定义嵌套关系套系统规
    层次分解形式直观展示父子关系树形图横（风险分解结构）
    （团队层级图 OBS）树形图中嵌套分支终止单决策
    点决策树样已系统图解数量限赖关系确立预期值






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 252

     优先矩阵识关键事项合适备选方案通系列决策排列出备选方
    案优先序先标准排序加权应备选方案计算出数学分
    备选方案排序
     活动网络图称箭头图包括两种格式网络图：AOA（活动箭线图）
    常 AON（活动节点图）活动网络图连项目进度计划编制方法起计
    划评审技术（PERT）关键路径法（CPM）紧前关系绘图法（PDM）
     矩阵图种质量理控制工具矩阵结构数进行分析行列交叉位
    置展示素原目标间关系强弱

    图 810 七种质量理控制工具示意图


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 253
    8

    8222 质量审计
    质量审计确定项目活动否遵循组织项目政策程程序种结构化
    独立程质量审计目标：
     识全部正实施良佳实践
     识全部违规做法差距足
     分享组织行业中类似项目良实践
     积极动提供协助改进程执行帮助团队提高生产效率
     强调次审计应组织验教训积累做出贡献
    采取续措施纠正问题带质量成降低提高发起客户项目产品
    接受度质量审计事先安排机进行部外部审计师进行
    质量审计确认已批准变更请求（包括更新纠正措施缺陷补救预防措施）
    实施情况
    8223 程分析
    程分析指程改进计划中概括步骤识需改进检查程运
    行期间遇问题制约素发现非增值活动程分析包括根原分析——
    识问题探究根原制定预防措施种具体技术
    823 实施质量保证：输出
    8231 变更请求
    提出变更请求提交实施整体变更控制程（见 45 节）全面考虑改进建议
    采取纠正措施预防措施缺陷补救提出变更请求


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 254

    8232 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：
     质量理计划（见 8131 节）
     范围理计划（见 5131 节）
     进度理计划（见 6131 节）
     成理计划（见 7131 节）
    8233 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     质量审计报告
     培训计划
     程文档
    8234 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）组织质量标准质量理系统
    83 控制质量
    控制质量监督记录质量活动执行结果便评估绩效推荐必变更程
    程作包括：（1）识程低效产品质量低劣原建议采取相应措施
    消原（2）确认项目交付成果工作满足干系定需求足进行
    终验收图 811 描述程输入工具技术输出图 812 程数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 255
    8

    图 811 控制质量：输入工具技术输出

    图 812 控制质量数流图


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 256
    控制质量程系列操作技术活动核实已交付输出否满足需求项目
    规划执行阶段开展质量保证建立满足干系需求信心项目执行收尾阶段开展
    质量控制数证明项目已达发起客户验收标准
    项目理团队需具备统计控制方面实知识便评估控制质量输出中包
    含数外解术语间差项目理团队
     预防（保证程中出现错误）检查（保证错误落客户手中）
     属性抽样（结果合格合格）变量抽样（连续量表标明结果处位置
    表明合格程度）
     公差（结果接受范围）控制界限（统计意义稳定程程绩效普通
    偏差边界）
    831 控制质量：输入
    8311 项目理计划
    见 8131 节项目理计划中包含质量理计划控制质量质量理计划描述
    项目中开展质量控制
    8312 质量测量指标
    见 8213 节质量测量指标描述项目产品属性测量方式质量测量指标例子
    包括功点均障间隔时间（MTBF）均修复时间（MTTR）
    8313 质量核单
    见 8134 节质量核单结构化清单助核实项目工作交付成果否满足
    系列求



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 257
    8

    8314 工作绩效数
    见 4332 节工作绩效数包括：
     实际技术性（计划较）
     实际进度绩效（计划较）
     实际成绩效（计划较）
    8315 批准变更请求
    实施整体变更控制程中通更新变更日志显示变更已批准变
    更没批准批准变更请求包括种修正缺陷补救修订工作方法修订
    进度计划需核实批准变更否已时实施
    8316 交付成果
    见 4331 节交付成果独特核实产品成果力终成项目
    需确认交付成果
    8317 项目文件
    项目文件包括（限）：
     协议
     质量审计报告变更日志（附纠正行动计划）
     培训计划效果评估
     程文档例七种基质量工具（见图 87）质量理控制工具（见图 810）
    生成文档
    8318 组织程资产
    见 214 节会影响控制质量程组织程资产包括（仅限）：
     组织质量标准政策
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 258
     标准化工作指南
     问题缺陷报告程序沟通政策
    832 控制质量：工具技术
    8321 七种基质量工具
    见 8123 节七种基质量工具图 87 示
    8322 统计抽样
    见 8126 节质量理计划中规定抽取测量样
    8323 检查
    检查指检验工作产品确定否符合书面标准检查结果通常包括相关测量数
    检查层次进行例检查单活动成果者项目终产品检查
    称审查行审查审计巡检等某应领域术语含义较狭窄具
    体检查确认缺陷补救
    8324 审查已批准变更请求
    已批准变更请求进行审查核实否已批准方式实施
    833 控制质量：输出
    8331 质量控制测量结果
    质量控制测量结果质量控制活动结果书面记录应该规划质量理程（见
    81 节）确定格式加记录
    8332 确认变更
    变更补救象进行检查做出接受拒绝决定决定通知干系拒
    绝象需返工
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 259
    8



    8333 核实交付成果
    控制质量程目确定交付成果正确性开展控制质量程结果
    核实交付成果核实交付成果确认范围程（见 5514 节）项输入便正
    式验收
    8334 工作绩效信息
    工作绩效信息控制程收集结合相关背景跨领域关系进行整合分析
    绩效数例关项目需求实现情况信息：拒绝原求返工必须
    程调整
    8335 变更请求
    果推荐纠正措施预防措施缺陷补救导致需项目理计划进行变更应
    定实施整体变更控制程（见 45 节）求提出变更请求（见 4431 节）
    8336 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：
     质量理计划（见 8131 节）
     程改进计划（见 8132 节）
    8337 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     质量标准
     协议
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 8 章 项目质量理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 260
     质量审计报告变更日志（附纠正行动计划）
     培训计划效果评估
     程文档七种基质量工具质量理控制工具生成文档
    8338 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：
     完成核单果核单完成核单会成项目文件组织程资产
    （见 4115 节）部分
     验教训文档偏差原采取纠正措施理控制质量中
    验教训应记录成项目执行组织历史数库部分




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 261
    9




    第 9 章 项目力资源理
    项目力资源理包括组织理领导项目团队程项目团队完成项目
    承担角色职责员组成项目团队成员具备技全职兼职
    项目进展增加减少项目团队成员称项目员项目团队成员
    分派特定角色职责全员参项目规划决策益团队成员规划
    阶段参进项目规划工作贡献专业技增强项目责
    感
    图 91 概述项目力资源理程包括：
    91 规划力资源理——识记录项目角色职责需技报告关系编
    制员配备理计划程
    92 组建项目团队——确认力资源情况开展项目活动组建团队
    程
    93 建设项目团队——提高工作力促进团队成员互动改善团队整体氛围提
    高项目绩效程
    94 理项目团队——踪团队成员工作表现提供反馈解决问题理团队变更
    优化项目绩效程








    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 262

    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    程间相互作导致整项目程中需重新开展规划工作例：
     初始团队成员创建工作分解结构更团队成员需加入团队中
     新团队成员加入团队中验水会降低增加项目风险必进
    行额外风险规划
     果确定项目团队全部成员力水前活动持续时间进行估算
    编制预算界定范围者制定计划活动持续时间会发生变更
    项目理团队项目团队部分负责项目理领导活动项目阶段启动
    规划执行监督控制收尾项目理团队称核心团队执行团队领导团队
    型项目项目理职责整项目团队分担者项目理独承担项目利
    益项目发起应该项目理团队起工作特协助筹集项目资金明确项目范围
    监督项目进程影响买方执行组织中干系
    理领导项目团队包括（限）：
     影响项目团队情况项目理需识影响影响项目力资源
    素素包括团队环境团队成员理位置干系间沟通外部政
    治氛围文化问题组织独特性改变项目绩效素
     职业道德行项目理团队应该解支持确保团队成员遵守职业道德
    规范
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 263
    9

    图 91 项目力资源理概述
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 264
    91 规划力资源理
    规划力资源理识记录项目角色职责需技报告关系编制员配
    备理计划程程作建立项目角色职责项目组织图包含
    员招募遣散时间表员配备理计划图 92 描述程输入工具技术输出
    图 93 程数流图

    图 92 规划力资源理：输入工具技术输出

    图 93 规划力资源理数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 265
    9

    通力资源规划明确识具备需技力资源保证项目成功力资源
    理计划描述安排项目角色职责报告关系员配备理包括员理计
    划（列员招募遣散时间表）培训需求团队建设策略认奖励计划合规性考虑
    安全问题员配备理计划组织影响等
    需考虑稀缺资源性稀缺资源竞争编制相应计划保证力资源规
    划效性团队团队成员分派项目角色团队团队成员项目执行组织
    部外部项目争夺具相力技力资源素项
    目成进度风险质量领域显著影响
    911 规划力资源理：输入
    9111 项目理计划
    见 4231 节项目理计划制定力资源理计划（见 9131 节）制定力
    资源理计划信息包括（限）：
     项目生命周期拟阶段程
     完成项目目标执行项工作
     变更理计划规定监控变更
     配置理计划规定开展配置理
     维持项目基准完整性
     干系间沟通需求方法





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 266
    9112 活动资源需求
    见 6431 节进行力资源规划时需根活动资源需求确定项目需力资源
    规划力资源理程中明确项目团队成员力初步需求断渐进明细
    9113 事业环境素
    见 215 节够影响规划力资源理程事业环境素包括（限）：
     组织文化结构
     现力资源情况
     团队成员理位置分布
     事理政策
     市场条件
    9114 组织程资产
    见 214 节够影响规划力资源理程组织程资产包括（限）：
     组织标准流程政策角色描述
     组织图职位描述模板
     项目中组织结构关验教训
     团队执行组织解决问题升级程序




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 267
    9
    912 规划力资源理：工具技术
    9121 组织图职位描述
    采种格式记录团队成员角色职责数格式属三类（见图 94）：
    层级型矩阵型文型外项目员安排子计划（风险质量沟通理
    计划）中列出什方法目确保工作包明确责确保全
    体团队成员清楚理解角色职责例层级型规定高层级角色文型更
    适合记录详细职责

    图 94 角色职责定义格式
     层级型采传统组织结构图显示种职位相互关系工作
    分解结构（WBS）显示项目交付成果分解工作包助明确高层
    级职责WBS 显示项目交付成果分解组织分解结构（OBS）组织
    现部门单元团队排列部门列出项目活动工作包运营部门（
    信息技术部采购部）需找 OBS 位置全部项目职
    责资源分解结构（RBS）资源类类型资源层级列表利规划
    控制项目工作层次代表资源更详细描述直工作分解结
    构（WBS）相结合规划监控项目工作资源分解结构追踪项目成
    组织会计系统接包含力资源外类资源




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 268
     矩阵型责分配矩阵（RAM）显示分配工作包项目资源表格
    显示工作包活动项目团队成员间关系型项目中制定层次
    RAM例高层次 RAM 定义项目团队中组分负责 WBS 中部分
    工作低层次 RAM 组具体活动分配角色职责职权矩阵图
    反映相关活动项活动相关员确保
    项务负责避免职责清RAM 例子 RACI（执行负
    责咨询知情）矩阵图 95 示图中左边列表示完成工作（活
    动）分配项工作资源组项目理根项目需选择
    领导资源适词汇分配项目责果团队部外部员
    组成RACI 矩阵明确划分角色期特

    图 95 RACI 矩阵
     文型果需详细描述团队成员职责采文型文型文件通常
    概述形式提供诸职责职权力资格等方面信息种文件种名称
    职位描述角色—职责—职权表该文件作未项目模板特根
    前项目验教训容进行更新





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 269
    9
    9122 际交
    际交指组织行业职业环境中正式非正式互动员配备理
    效性会受种政治际素影响际交解政治际素益途径
    通成功际交增长力资源关知识胜力专门验外部合作机会
    增加获取力资源途径改进力资源理际交活动例子包括动写信午
    餐会非正式话（会议活动）贸易洽谈会座谈会际交项目初始时特
    项目期间项目结束效促进项目理职业发展
    9123 组织理
    组织理阐述团队组织部门行方式效利组织理中通知识
    节约编制力资源理计划时间成力投入提高规划工作效率组
    织结构中表现业绩展现出交际特点认识
    点非常重外根组织理灵活领导风格适应项目生命周期中团队
    成熟度变化
    9124 专家判断
    制定力资源理计划时专家判断：
     列出力资源初步求
     根组织标准化角色描述分析项目需角色
     确定项目需初步投入水资源数量
     根组织文化确定需报告关系
     根验教训市场条件指导提前配备员
     识员招募留遣散关风险
     遵守适政府法规工会合制定推荐工作程序



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 270
    9125 会议
    规划项目力资源理时项目理团队会举行规划会议会议中应该综
    合工具技术项目理团队成员力资源理计划达成识
    913 规划力资源理：输出
    9131 力资源理计划
    作项目理计划部分力资源理计划提供关定义配备理
    终遣散项目力资源指南力资源理计划续修订制定项目理计划程
    输入
    力资源理计划包括（限）容：
     角色职责罗列完成项目需角色职责时需考虑述项容：
    ○ 角色项目中某承担职务分配某职务土木工程师商业
    分析师测试协调员应该明确记录角色职权职责边界
    ○ 职权项目资源做出决策签字批准验收交付成果影响开展
    项目工作权力例列事项需具明确职权做决策：选择
    活动实施方法质量验收应项目偏差等职权水
    职责相匹配时团队成员开展工作
    ○ 职责完成项目活动项目团队成员必须履行职责工作
    ○ 力完成项目活动项目团队成员需具备技干果项目团队成
    员具备需力效履行职责旦发现成员力职责
    匹配应动采取措施安排培训招募新成员调整进度计划工作范
    围




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 271
    9
     项目组织图项目组织图图形方式展示项目团队成员报告关系基项目需
    项目组织图正式非正式非常详细高度概括例 3 000
    灾害应急团队项目组织图仅 20 部项目组织图详
     员配备理计划员配备理计划力资源理计划组成部分说明
    时种方式获项目团队成员需项目中工作久描述
    满足项目力资源需求基项目需员配备理计划正式非正
    式非常详细高度概括应该项目期间断更新员配备理计划指导
    持续进行团队成员招募发展活动员配备理计划容应领域项目规
    模异应包括：
    ○ 员招募规划项目团队成员招募工作时需考虑系列问题例
    组织部招募组织外部签约供应商招募团队成员必须集中起
    工作远距离分散办公项目需级技术员成组织力资
    源部门职理项目理团队提供协助
    ○ 资源日历表明种具体资源工作日工作班次日历员配备
    理计划中需规定项目团队成员组工作时间框架说明招募活
    动时开始项目理团队资源直方图干系直观展示力资源
    分配情况资源直方图显示整项目期间周（月）需某某部门
    整项目团队工作时数资源直方图中画条水线代表某特定
    资源时数果柱形超该水线表示需采资源优化策
    略（见 6624 节）增加资源修改进度计划资源直方图示例见图 96
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 272

    图 96 资源直方图示例
    ○ 员遣散计划事先确定遣散团队成员方法时间项目团队成员
    处旦团队成员项目中遣散出项目负担成员相关
    成节约项目成果已员工安排新项目滑渡
    提高士气员遣散计划助减轻项目程中项目结束时发生
    力资源风险
    ○ 培训需果预计配团队成员具备求力制定培训
    计划培训作项目组成部分培训计划中说明应该帮助团队成
    员获相关证书提高工作力项目中受益
    ○ 认奖励需明确奖励标准事先确定奖励制度促进加强团队
    成员优良行应该针团队成员控制活动绩效进行认奖励
    例实现成目标获奖团队成员应该费开支适决定权
    奖励计划中规定发放奖励时间确保奖励适时兑现遗忘认
    奖励建设项目团队程（见 93 节）部分


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 273
    9

    ○ 合规性员配备理计划中包含策略遵循适政府法规工会
    合现行力资源政策
    ○ 安全应该员配备理计划风险登记册中规定政策程序团队
    成员远离安全隐患
    92 组建项目团队
    组建项目团队确认力资源情况开展项目活动组建团队程
    程作指导团队选择职责分配组建成功团队图 97 描述程输
    入工具技术输出图 98 程数流图

    图 97 组建项目团队：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 274

    图 98 组建项目团队数流图
    集体劳资协议分包商员矩阵型项目环境外部报告关系种原
    项目理团队定团队成员选择直接控制权组建项目团队程中应特注
    意列事项：
     项目理项目理团队应该进行效谈判影响项目提供需力资源
    员
     获项目需力资源影响项目进度预算客户满意度质量风险
    力资源足员力足会降低项目成功概率甚导致项目取消
     制约素（济素项目资源占）法获需力资源
    违反法律规章强制性规定具体标准前提项目理项目团队
    代资源（许力较低）


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 275
    9
    项目规划阶段应该述素加考虑做出适安排项目理项目理团队
    应该项目进度计划项目预算项目风险计划项目质量计划培训计划相关计划
    中说明缺少需力资源果
    921 组建项目团队：输入
    9211 力资源理计划
    见 9131 节力资源理计划提供定义配备理终遣散力资源指
    南包括信息：
     角色职责定义项目需岗位技力
     项目组织图说明项目需员数量
     员配备理计划说明需团队成员时间段助项目团队参
    重信息
    9212 事业环境素
    见 215 节会影响组建项目团队程事业环境素包括（限）：
     现力资源情况包括性力水验项目工作兴趣成
    费率
     事理政策影响外包政策
     组织结构（见 231 节）
     集中办公工作点
    9213 组织程资产
    见 214 节会影响组建项目团队程组织程资产包括（限）：组织标准政
    策流程程序
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 276
    922 组建项目团队：工具技术
    9221 预分派
    果项目团队成员事先选定预分派预分派列情况发生：
    竞标程中承诺分派特定员进行项目工作项目取决特定员专技者项
    目章程中指定某员工作分派
    9222 谈判
    许项目中通谈判完成员分派例项目理团队需列方谈判：
     职理确保项目够需时获具备适力员确保项目团队成员够
    愿意权项目工作直完成职责
     执行组织中项目理团队合理分配稀缺特殊力资源
     外部组织卖方供应商承包商等获取合适稀缺特殊合格认
    证诸类特殊力资源特需注意外部谈判关政策惯例
    流程指南法律标准
    员分派谈判中项目理团队影响力重组织中政治力
    样重例职理决定杰出分派项目时会权衡竞争项目优势
    知名度
    9223 招募
    果执行组织提供完成项目需员需外部获需服务
    包括雇佣独立咨询师相关工作分包组织





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 277
    9
    9224 虚拟团队
    虚拟团队招募项目团队成员提供新性虚拟团队定义具目
    标完成角色务程中少没时间面面工作群现代沟通技术（电子
    邮件电话会议社交媒体网络会议视频会议等）虚拟团队成行虚拟团队模式
    ：
     组织部处理位置员工间组建团队
     项目团队增加特殊技相应专家理区域
     家办公员工纳入团队
     工作班次工作时工作日员工间组建团队
     行动便者残疾纳入团队
     执行原会差旅费高否决项目
    虚拟团队缺点例产生误解孤立感团队成员间难分享知识
    验采通信技术成虚拟团队环境中沟通规划变尤重需花
    更时间设定明确期促进沟通制定突解决方法召集员参决策理解文
    化差异享成功喜悦
    9225 标准决策分析
    组建项目团队程中常需团队成员选择标准通标准决策分析制定
    出选择标准候选团队成员进行定级分根种素团队重性
    赋予选择标准权重例列标准团队成员进行分：
     性团队成员否项目需时段项目工作项目期间否存影响
    性素
     成聘团队成员需成否规定预算
     验团队成员否具备项目需相关验
     力团队成员否具备项目需力

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 278
     知识团队成员否掌握关客户类似项目项目环境细节相关知识
     技团队成员否具相关技项目工具开展项目执行培训
     态度团队成员否协工作形成凝聚力团队
     国际素团队成员位置时区沟通力
    923 组建项目团队：输出
    9231 项目员分派
    通合适员分派团队项目配备员项目员分派相关文件包括项
    目团队名录致团队成员备忘录需员姓名插入项目理计划部分项
    目组织图进度计划
    9232 资源日历
    资源日历记录项目团队成员项目工作时间段必须解
    性时间限制（包括时区工作时间休假时间节假日项目工作时间）
    编制出进度计划（见 6631 节）
    9233 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）力资源理计划例承担
    某角色员未达力资源理计划规定全部求需更新项目理计划
    团队结构员角色职责进行变更





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 279
    9
    93 建设项目团队
    建设项目团队提高工作力促进团队成员互动改善团队整体氛围提高项目绩
    效程程作改进团队协作增强际技激励团队成员降低员
    离职率提升整体项目绩效图 99 描述程输入工具技术输出图 910
    程数流图

    图 99 建设项目团队：输入工具技术输出

    图 910 建设项目团队数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 280
    项目理应该够定义建立维护激励领导鼓舞项目团队团队高效运行
    实现项目目标团队协作项目成功关键素建设高效项目团队项目理
    职责项目理应创建促进团队协作环境通予挑战机会提供
    时反馈需支持认奖励优秀绩效断激励团队通开展开放效沟通
    创造团队建设机遇建立团队成员间信建设性方式理突鼓励合作型问
    题解决决策制定方法实现团队高效运行项目理应该请求理层提供支持
    相关干系施加影响便获建设高效项目团队需资源
    项目理全球化环境富文化样性项目中工作团队成员常行业
    讲语言时甚会工作中种特团队语言母语
    项目理团队应该利文化差异整项目生命周期中致力发展维护项目团队促
    进相互信氛围中充分协作通建设项目团队改进际技巧技术力团队
    环境项目绩效整项目生命周期中团队成员间保持明确时效（包括
    效果效率两方面）沟通建设项目团队目标包括（限）：
     提高团队成员知识技提高完成项目交付成果力降低成
    缩短工期提高质量
     提高团队成员间信认感提高士气减少突增进团队协作
     创建富生气凝聚力协作性团队文化便（1）提高团队生产率振
    奋团队精神促进团队合作（2）促进团队成员间交叉培训辅导分享知识
    验
    931 建设项目团队：输入
    9311 力资源理计划
    见 9131 节力资源理计划提供关定义配备理控制终遣散
    力资源指南确定培训策略团队建设计划通持续团队绩效评价形式
    团队理活动奖励反馈附加培训纪律惩罚等事项加入力资源理计划中




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 281
    9
    9312 项目员分派
    见 9231 节团队建设获项目团队成员名单开始项目员分派文件中列出谁
    项目团队成员
    9313 资源日历
    见 9232 节资源日历定义项目团队成员时参团队建设活动
    932 建设项目团队：工具技术
    9321 际关系技
    际关系技时称软技富情商熟练掌握沟通技巧突解决方
    法谈判技巧影响技团队建设技团队引导技具备行力软技
    建设项目团队宝贵资产例项目理团队情商解评估控制项目团队
    成员情绪预测团队成员行确认团队成员关注点踪团队成员问题达
    减轻压力加强合作目
    9322 培训
    培训包括旨提高项目团队成员力全部活动培训正式非正式培训方
    式包括课堂培训线培训计算机辅助培训岗培训（项目团队成员提供）辅导
    训练果项目团队成员缺乏必理技术技种技培养作项目
    工作部分应该力资源理计划中安排实施预定培训应该根理项目
    团队程中观察交谈项目绩效评估结果开展必计划外培训培训成通常
    应该包括项目预算中者执行组织承担果增加技利未项目培训
    部外部培训师执行





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 282
    9323 团队建设活动
    团队建设活动状态审查会五分钟议程改善际关系设计
    非工作场专门举办体验活动团队建设活动旨帮助团队成员更加效协工作
    果团队成员工作点相隔甚远法进行面面接触特需效团队建设策略
    非正式沟通活动助建立信良工作关系
    团队建设持续性程项目成功关重团队建设固然项目前期必少
    更永完结程项目环境变化避免效应变化需持续
    断开展团队建设项目理应该持续监督团队机绩效确定否需采取措施
    预防纠正种团队问题
    种关团队发展模型塔克曼阶梯理（Tuckman 1965 Tuckman & Jensen
    1977） 中包括团队建设通常五阶段阶段通常序进行然团
    队停滞某阶段退回较早阶段情况非罕见果团队成员事项目团
    队建设跳某阶段
     形成阶段阶段团队成员相互认识解项目情况项目中正式角
    色职责团队成员倾相互独立定开诚布公
     震荡阶段阶段团队开始事项目工作制定技术决策讨项目理方法
    果团队成员合作开放态度观点意见团队环境变事
    愿违
     规范阶段规范阶段团队成员开始协工作调整工作惯行支
    持团队团队成员开始相互信
     成熟阶段进入阶段团队组织序单位样工作团队成员间
    相互稳高效解决问题
     解散阶段解散阶段团队完成工作团队成员离开项目通常项目交付
    成果完成释放员解散团队者结束项目阶段程（见 46 节）
    中解散团队
    某阶段持续时间长短取决团队活力团队规模团队领导力项目理应该
    团队活力较理解便效带领团队历阶段

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 283
    9
    9324 基规
    基规项目团队成员接受行做出明确规定早制定遵守明确规
    助减少误解提高生产力诸行规范沟通方式协工作会议礼仪等基
    规进行讨利团队成员相互解方价值观规旦建立全体项目团队成员
    必须遵守
    9325 集中办公
    集中办公称紧密矩阵指许全部活跃项目团队成员安排
    物理点工作增强团队工作力集中办公时（仅项目特重
    时期）贯穿整项目实施集中办公策略助团队会议室（时称作战室）
    张贴进度计划场增进沟通集体感设施集中办公种良团
    队建设策略虚拟团队带处例更熟练资源降低成
    减少出差减少搬迁费拉团队成员供应商客户重干系距离
    9326 认奖励
    建设项目团队程中需成员优良行予认奖励初奖励计划
    规划力资源理程中编制必须认识满足奖励者某重需求奖励
    效奖励理项目团队程中通项目绩效评估（见 9422 节）正式非
    正式方式做出奖励决定决定认奖励时应考虑文化差异
    果感受组织中价值通获奖励体现种价值
    会受激励通常金钱奖励制度中形奖励然存种样效甚更加
    效形奖励数项目团队成员会成长机会获成感专业技迎接新挑
    战受激励项目理应该整项目生命周期中予表彰等项目
    完成时





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 284

    9327 事测评工具
    事评测工具项目理项目团队洞察成员优势劣势工具帮助项目
    理评估团队成员偏愿团队成员处理整理信息团队成员制定决策
    团队成员喜欢交道
    种工具态度调查细节评估结构化面谈力测试焦点组讨
    工具利增进团队成员间理解信忠诚沟通整项目期间断提高团队
    成效
    933 建设项目团队：输出
    9331 团队绩效评价
    着项目团队建设工作（培训团队建设集中办公等）开展项目理团队应该
    项目团队效性进行正式非正式评价效团队建设策略活动提高团队绩效
    提高实现项目目标性团队绩效评价标准应全体相关方联合确定整合
    建设项目团队程输入中
    基项目技术成功度（包括质量水）项目进度绩效（时完成）成绩效（财务
    约束条件完成）评价团队绩效务结果导高效团队重特征
    评价团队效性指标包括：
     技改进成员更效完成工作务
     团队力改进团队更开展工作
     团队成员离职率降低
     团队凝聚力加强团队成员公开分享信息验互相帮助提高项目
    绩效


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 285
    9


    通团队整体绩效评价项目理团队够识出需特殊培训教练辅导
    协助改变提高团队绩效项目理团队应该识出合适需资源执行实
    现绩效评价程中提出改进建议应该妥善记录团队改进建议需资源传达
    相关方
    9332 事业环境素更新
    作建设项目团队程结果需更新事业环境素包括（限）事
    理制度员工培训记录技评估
    94 理项目团队
    理项目团队踪团队成员工作表现提供反馈解决问题理团队变更优化
    项目绩效程程作影响团队行理突解决问题评估团队
    成员绩效图 911 描述程输入工具技术输出图 912 程数流
    图

    图 911 理项目团队：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 286

    图 912 理项目团队数流图
    提出变更请求更新力资源理计划解决问题绩效评估提供输入组织
    数库增加验教训理项目团队成果
    理项目团队需助方面理技促进团队协作整合团队成员工作
    创建高效团队进行团队理需综合运种技特沟通突理谈判
    领导技项目理应该团队成员分配富挑战性务优秀绩效进行表彰




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 287
    9
    941 理项目团队：输入
    9411 力资源理计划
    见 9131 节力资源理计划提供定义配备理控制终遣散项目
    力资源指南包括（限）：
     角色职责
     项目组织
     员配备理计划
    9412 项目员分派
    见 9231 节项目员分派文件中列出项目团队成员
    9413 团队绩效评价
    见 9331 节项目理团队应该持续项目团队绩效进行正式非正式评价断
    评价项目团队绩效助采取措施解决问题调整沟通方式解决突改进团队互动
    9414 问题日志
    理项目团队程中总会出现种问题问题日志记录谁负责目标日期
    解决特定问题监督解决情况
    9415 工作绩效报告
    见 4432 节工作绩效报告够提供前项目状态预期项目状态较进度控制
    成控制质量控制范围确认中结果助项目团队理绩效报告相关预测
    报告中信息助确定未力资源需求开展认奖励更新员配备理
    计划


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 288

    9416 组织程资产
    见 214 节够影响理项目团队程组织程资产包括（限）：
     嘉奖证书
     新闻报道
     网站
     奖金结构
     公司制服
     组织中额外遇
    942 理项目团队：工具技术
    9421 观察交谈
    通观察交谈时解项目团队成员工作态度项目理团队应该监督项目
    交付成果进展解团队成员引荣成解种际关系问题
    9422 项目绩效评估
    项目程中进行绩效评估目包括澄清角色职责团队成员提供建设性反馈
    发现未知未决问题制定培训计划确立未目标
    正式非正式项目绩效评估需求取决项目工期长短项目复杂程度组织政策
    劳动合求定期沟通数量质量
    9423 突理
    项目环境中突避免突源包括资源稀缺进度优先级排序工作
    风格差异等采团队规团队规范成熟项目理实践（沟通规划角色定义）
    减少突数量
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 289
    9


    成功突理提高生产力改进工作关系果理意见分歧利提高创
    造力改进决策假意见分歧成负面素应该首先项目团队成员负责解决果
    突升级项目理应提供协助促成满意解决方案应该采直接合作方式早
    通常私处理突果破坏性突继续存正式程序包括采取惩戒措施
    项目理解决突力程度决定理项目团队成败项目
    理采解决突方法影响突解决方法素包括：
     突相重性激烈程度
     解决突紧迫性
     突方立场
     永久暂时解决突动机
    五种常突解决方法种方法位途列没特定
    序：
     撤退回避实际潜突中退出问题推迟准备充分时候者问题
    推员解决
     缓包容强调致非差异维持谐关系退步考虑方需
     妥协调解暂时部分解决突寻找方定程度满意方案
     强迫命令牺牲方代价推行某方观点提供赢—输方案通常
    利权力强行解决紧急问题
     合作解决问题综合考虑观点意见采合作态度开放式话引导
    方达成识承诺
    9424 际关系技
    项目理应该综合运技术际概念技分析形势团队成员效互动恰
    际关系技充分发挥全体团队成员优势
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 290


    例项目理常际关系技包括：
     领导力成功项目需强力领导技领导力项目生命周期中阶段
    重种领导力理定义适情形团队领导风格领导力沟
    通愿景鼓舞项目团队高效工作十分重
     影响力矩阵环境中项目理团队成员通常没仅命令职权
    适时影响干系力保证项目成功非常关键影响力体现方
    面：
    ○ 说服清晰表达观点立场力
    ○ 积极效倾听
    ○ 解综合考虑种观点
    ○ 收集相关关键信息解决重问题维护相互信达成致意见
     效决策包括谈判力影响组织项目理团队力进行效决策需：
    ○ 着眼达目标
    ○ 遵循决策流程
    ○ 研究环境素
    ○ 分析信息
    ○ 提升团队成员素质
    ○ 激发团队创造力
    ○ 理风险
    943 理项目团队：输出
    9431 变更请求
    员配备变化选择控事件造成会影响项目理计划
    部分果员配备问题导致项目团队法坚持项目理计划（造成进度拖延预算超
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 291
    9
    支）需通实施整体变更控制程处理变更请求员配备变更包括转派员
    外包部分工作换离职员

    预防措施指问题发生前制定降低问题发生概率影响措施措
    施包括减轻成员缺勤带问题开展交叉培训确保职责履行
    进步开展角色澄清
    9432 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）力资源理计划
    9433 项目文件更新
    间接更新项目文件包括（限）：
     问题日志
     角色描述
     项目员分派
    9434 事业环境素更新
    作理项目团队程结果需更新事业环境素包括（限）：
     组织绩效评价输入
     技更新
    9435 组织程资产更新
    作理项目团队程结果需更新组织程资产包括（限）：
     历史信息验教训文档
     相关模板
     组织标准流程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 9 章 项目力资源理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 292

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 293
    10




    第 10 章 项目沟通理
    项目沟通理包括确保项目信息时恰规划收集生成发布存储检索
    理控制监督终处置需程项目理绝数时间团队成员
    干系沟通成员干系组织部（位组织层级）
    组织外部效沟通项目干系间架起座桥梁具文化组织背景
    技水观点利益类干系联系起干系影响项目执行结果
    图 101 概述项目沟通理程包括：
    101 规划沟通理——根干系信息需求组织资产情况制定
    合适项目沟通方式计划程
    102 理沟通——根沟通理计划生成收集分发储存检索终处置
    项目信息程
    103 控制沟通——整项目生命周期中沟通进行监督控制程确保满
    足项目干系信息需求
    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    述程涉沟通活动种维度进行分类需考虑维度包括（限）：
     部（项目）外部（客户供应商项目组织公众）
     正式（报告会议记录简报）非正式（电子邮件备忘录兴讨）
     垂直（级间）水（级间）
     官方（新闻通讯年报）非官方（私沟通）
     书面口头口头语言（音调变化）非口头语言（身体语言）

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 294
    数沟通技通理项目理相通例：
     动倾听效倾听
     通提问探询意见解情况确保更理解
     开展教育增加团队知识便更效沟通
     寻求事实识确认信息
     设定理期
     说服团队组织采取行动
     通激励鼓舞士气重塑信心
     通训练改进绩效取期结果
     通协商达成方接受协议
     解决突防止破坏性影响
     概述重述确定续步骤

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 295
    10
    图 101 项目沟通理概述
    101 规划沟通理
    规划沟通理根干系信息需求组织资产情况制定合适项目
    沟通方式计划程程作识记录干系效率效
    果沟通方式图 102 描述程输入工具技术输出图 103 程数流
    图

    图 102 规划沟通理：输入工具技术输出

    图 103 规划沟通理数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 296



    规划项目沟通项目终成功非常重沟通规划导致种问题例
    信息传递延误错误受众传递信息干系沟通足误解相关信息
    数项目中早进行沟通规划工作例项目理计划编制阶段样
    便沟通活动分配适资源时间预算效果沟通指正确形式正
    确时间信息提供正确受众信息产生正确影响效率沟通指提
    供需信息
    然项目需进行信息沟通项目信息需求信息发布方式差
    外程中需适考虑合理记录存储检索终处置项目信息方
    法需考虑重素包括（限）：
     谁需什信息谁权接触信息
     什时候需信息
     信息应存储什方
     信息应什形式存储
     检索信息
     否需考虑时差语言障碍跨文化素等
    应该整项目期间定期审查出规划沟通理程成果确保持续适
    1011 规划沟通理：输入
    10111 项目理计划
    见 4231 节项目理计划提供执行监控结束项目信息


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 297
    10


    10112 干系登记册
    见 13131 节干系登记册规划项目干系沟通提供信息
    10113 事业环境素
    见 215 节规划沟通理程事业环境素密切关系组织结构项目沟通
    需求重影响 215 节中描述事业环境素作程输入沟通需
    适应项目环境
    10114 组织程资产
    见 214 节 214 节中介绍组织程资产作程输入中验
    教训历史信息尤重助深入解类似项目中沟通决策实施结
    果助指导前项目沟通活动规划
    1012 规划沟通理：工具技术
    10121 沟通需求分析
    通沟通需求分析确定项目干系信息需求包括需信息类型格式信
    息干系价值项目资源沟通利项目成功信息者缺乏沟通会
    造成失败信息





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 298



    项目理应该潜沟通渠道路径数量反映项目沟通复杂程度潜沟
    通渠道总量 n(n− 1)2中n 代表干系数量例 10 干系项目
    10(10− 1)245 条潜沟通渠道规划项目沟通时需做件重工作
    确定限制谁应该谁沟通谁接收种信息
    常识确定项目沟通需求信息包括（限）：
     组织结构图
     项目组织干系间责关系
     项目涉学科部门专业
     少什点参项目
     部信息需（时组织部沟通）
     外部信息需（时媒体公众承包商沟通）
     干系登记册干系信息沟通需求
    10122 沟通技术
    采种技术项目干系间传递信息例简短谈话冗长会议
    简单书面文件线查询广泛资料（进度计划数库网站）项目团队
    沟通技术
    影响沟通技术选择素包括：
     信息需求紧迫性需考虑信息传递紧迫性频率形式项目异
    项目阶段异
     技术性需确保沟通技术整项目生命周期中干系具兼
    容性效性开放性

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 299
    10



     易性需确保沟通技术适合项目参者制定合理培训计划（果必）
     项目环境需确认团队面面工作虚拟环境工作成员处
    时区否种语言否存影响沟通环境素文化
     信息敏感性保密性需确定相关信息否属敏感机密信息否需采取
    特安全措施基础选择合适沟通技术
    10123 沟通模型
    促进沟通信息交换沟通模型项目异项目
    阶段异图 104 基沟通模型中包括沟通双方发送方接收方媒介
    指技术媒介包括沟通模式噪声干扰阻碍信息传递素基沟通模
    型中步骤：
     编码发送方思想观点转化（编码）语言
     传递信息发送方通沟通渠道（媒介）发送信息信息传递受种素干
    扰距离熟悉技术合适基础设施文化差异缺乏背景信息等
    素统称噪声
     解码接收方信息原成意义思想观点
     告知收悉接收信息接收方需告知方已收信息（告知收悉）
    定意味着意理解信息容
     反馈反应收信息进行解码理解接收方原出思想观点编
    码成信息传递初发送方
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 300

    图 104 基沟通模型
    讨项目沟通时需考虑沟通模型中素作沟通程部分发送方
    负责信息传递需确保信息清晰性完整性需确认信息已正确理解接收方负责
    确保完整接收信息正确理解信息需告知收悉做出适回应
    通素项目干系进行效沟通会面许挑战例某高技术跨
    国项目团队中国家团队成员沟通某技术概念首先需恰语言进行
    信息编码适技术发送信息然接收者信息解码母语做出答复
    予反馈程中出现噪声破坏信息原义例子中种素
    导致信息义错误理解错误诠释
    10124 沟通方法
    种沟通方法项目干系间享信息方法致分：





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 301
    10
     交互式沟通两方方间进行信息交换确保全体参者特定话题
    达成识效方法包括会议电话时通信视频会议等
     推式沟通信息发送需接收信息特定接收方种方法确保信息
    发送确保信息送达受众目标受众理解推式沟通包括信件备忘录报
    告电子邮件传真语音邮件日志新闻稿等
     拉式沟通信息量受众情况求接收者行访问信息容
    种方法包括企业网电子线课程验教训数库知识库等
    项目干系需沟通方法选择展开讨取致意见应该基列素
    选择沟通方法：沟通需求成时间限制相关工具资源性相关工具
    资源熟悉程度
    10125 会议
    见 4323 节程中需项目团队展开讨话便确定合适方法
    更新沟通项目信息回应干系项目信息相关请求讨话通常
    会议形式进行会议点举行项目现场客户现场面面会
    议线会议
    助种类型项目会议开展项目沟通数项目会议干系召集
    起解决问题制定决策然意讨称做会议部分项目会议
    更正式事先安排时间点议程典型会议通常份拟讨事项清单开
    始应该事先传阅份清单连专会议准备文件然根需相关信息分
    发合适干系







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 302
    1013 规划沟通理：输出
    10131 沟通理计划
    沟通理计划项目理计划组成部分描述项目沟通进行规划结构化
    监控该计划包括信息：
     干系沟通需求
     需沟通信息包括语言格式容详细程度
     发布信息原
     发布信息告知收悉做出回应（适）时限频率
     负责沟通相关信息员
     负责授权保密信息发布员
     接收信息组
     传递信息技术方法备忘录电子邮件新闻稿等
     沟通活动分配资源包括时间预算
     问题升级程序规定层员工法解决问题时报时限报路径
     项目进展沟通理计划进行更新优化方法
     通术语表
     项目信息流图工作流程（兼授权序）报告清单会议计划等
     沟通制约素通常特定法律法规技术求组织政策等





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 303
    10
    沟通理计划中包括关项目状态会议项目团队会议网络会议电子邮件信息
    等指南模板沟通理计划中应包含项目网站项目理软件说明
    10132 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     项目进度计划
     干系登记册
    102 理沟通
    理沟通根沟通理计划生成收集分发储存检索终处置项目信息
    程程作促进项目干系间实现效率效果沟通图 105 描述
    程输入工具技术输出图 106 程数流图

    图 105 理沟通：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 304

    图 106 理沟通数流图
    程局限发布相关信息设法确保信息正确生成接收理解干
    系获取更信息展开澄清讨创造机会效沟通理需助相关技术考虑相
    关事宜包括（限）：
     发送－接收模型中包括反馈回路互动参提供机会助清沟通障
    碍
     媒介选择根情形确定：时书面沟通口头交流时准备非正式备忘录
    正式报告时进行面面沟通通电子邮件沟通
     写作风格合理动动语态句子结构合理选择词汇



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 305
    10
     会议理技术准备议程处理突
     演示技术知晓形体语言视觉辅助设计作
     引导技术建立识克服障碍
     倾听技术动倾听（告知收悉动澄清确认理解）消妨碍理解障碍
    1021 理沟通：输入
    10211 沟通理计划
    见 10131 节沟通理计划描述项目沟通进行规划结构化监控
    10212 工作绩效报告
    见 4432 节工作绩效报告汇集项目绩效状态信息促进讨建立沟通
    报告全面性准确性时性效开展程非常重
    10213 事业环境素
    见 215 节够影响理沟通程事业环境素包括（限）：
     组织文化结构
     政府行业标准规定
     项目理信息系统
    10214 组织程资产
    见 214 节够影响理沟通程组织程资产包括（限）：



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 306

     关沟通理政策程序程指南
     相关模板
     历史信息验教训
    1022 理沟通：工具技术
    10221 沟通技术
    见 10122 节选择沟通技术理沟通程中项重工作项目
    沟通技术差项目生命周期阶段差重点确
    保选择沟通技术适合需沟通信息
    10222 沟通模型
    见 10123 节选择沟通模型程项重工作沟通模型中素
    会影响沟通效率效果重点确保选择沟通模型适合正开展项目确
    保识出理沟通模型中障碍（噪声）
    10223 沟通方法
    见 10124 节选择沟通方法程项重工作理沟通程中存许
    潜障碍挑战重点确保已创建发布信息够接收理解
    该信息进行回应反馈
    10224 信息理系统
    理分发项目信息工具包括：
     纸质文件理信件备忘录报告新闻稿
     电子通信理电子邮件传真语音信箱电话视频网络会议网站网络
    出版
     项目理电子工具 基网页界面进度理工具项目理软件会议虚拟办
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 307
    10
    公支持软件门户网站协工作理工具

    10225 报告绩效
    报告绩效指收集发布绩效信息包括状况报告进展测量结果预测结果应该定
    期收集基准数实际数进行分析便解沟通项目进展绩效项目结
    果做出预测
    需位受众适度提供信息简单状态报告详报告
    定期编制报告异常情况报告简单状态报告显示诸完成百分
    绩效信息领域（范围进度成质量）状态指示图较详报告
    包括：
     绩效分析
     项目预测分析包括时间成
     风险问题前状态
     报告期完成工作
     报告期需完成工作
     报告期批准变更汇总
     需审查讨相关信息
    1023 理沟通：输出
    10231 项目沟通
    理沟通程包括创建分发接收告知收悉理解信息需活动项目沟通包
    括（限）绩效报告交付成果状态进度进展情况已发生成受相关素
    影响项目沟通会变动素包括（限）信息紧急性影响信息传
    递方法信息机密程度

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 308


    10232 项目理计划更新
    项目理计划中包括项目基准沟通理干系理关信息需基项
    目前绩效绩效测量基准（PMB）情况更新容绩效测量基准批准
    项目工作计划项目执行情况相较测量偏差采取理控制绩效测量基准
    通常项目范围进度成参数综合时会包含技术质量参数
    10233 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     问题日志
     项目进度计划
     项目资金需求
    10234 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：
     干系通知干系提供关已解决问题已批准变更项目总体状态
    信息
     项目报告采正式非正式项目报告描述项目状态项目报告包括验教训总
    结问题日志项目收尾报告出知识领域（见第 4 章第 13 章）相关报
    告
     项目演示资料项目团队正式非正式全部干系提供信息提供信
    息演示方式应该符合受众需
     项目记录包括函件备忘录会议纪描述项目情况文件应该
    整理项目记录项目团队成员会项目笔记记录（纸质电子）中记录
    项目情况

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 309
    10


     干系反馈意见分发干系项目工作意见调整提高项目未
    绩效
     验教训文档包括问题起选择特定纠正措施理关沟通理
    验教训应该记录发布验教训项目执行组织历史数库中收
    录
    103 控制沟通
    控制沟通整项目生命周期中沟通进行监督控制程确保满足项目干系
    信息需求程作时确保沟通参者间信息流动优化
    图 107 描述程输入工具技术输出图 108 程数流图

    图 107 控制沟通：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 310

    图 108 控制沟通数流图
    控制沟通程引发重新开展规划沟通理理沟通程种重复体现项目
    沟通理程持续性质某特定信息沟通问题关键绩效指标（实际进度
    成质量绩效计划求较结果）立引发修正措施信息沟通
    会应该仔细评估控制项目沟通影响影响反应确保正确时间正确信
    息传递正确受众
    1031 控制沟通：输入
    10311 项目理计划
    见 4231 节项目理计划描述项目执行监督控制收尾控制沟
    通程提供价值信息包括（限）：


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 311
    10
     干系沟通需求
     发布信息原
     发布需信息时限频率
     负责发布信息组
     接收信息组
    10312 项目沟通
    见 10231 节控制沟通程中需开展活动监督沟通情况采取相应行动
    干系通知相关情况项目沟通种源形式详细程度正式程度保
    密等级项目沟通包括（限）：
     交付成果状态
     进度进展情况
     已发生成
    10313 问题日志
    见 13331 节问题日志记录监督问题解决促进沟通确保问题
    理解书面日志记录谁负责目标日期前解决某特定问题助该问题
    监督应该解决妨碍团队实现目标障碍问题日志中信息控制沟通程十分重
    记录已发生问题续沟通提供台
    10314 工作绩效数
    见 4332 节工作绩效数收集信息组织总结展示绩效测量基准
    较结果



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 312
    10315 组织程资产
    见 214 节影响控制沟通程组织程资产包括（限）：
     报告模板
     定义沟通政策标准程序
     特定沟通技术
     允许沟通媒介
     记录保存政策
     安全求
    1032 控制沟通：工具技术
    10321 信息理系统
    信息理系统项目理获取储存干系发布关项目成进度进展绩效等
    方面信息提供标准工具项目理助软件包整合系统报告项目
    干系分发报告例报表电子表格演示资料形式分发报告助图表
    项目绩效信息视化
    10322 专家判断
    项目团队常专家判断评估项目沟通影响采取行动进行干预必性应
    该采取行动行动责分配行动时间安排需针种技术
    理细节专家判断专家判断拥特定知识受特定培训组例：





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 313
    10

     组织中部门
     顾问
     干系包括客户发起
     专业技术协会
     行业团体
     题专家
     项目理办公室（PMO）
    项目理项目团队协作决定需采取行动便确保正确时间
    正确信息传递正确受众
    10323 会议
    程中需项目团队展开讨话便确定合适方法更新沟
    通项目绩效回应干系项目信息请求讨话通常会议形式进行
    会议点举行项目现场客户现场面面会议线会议项目
    会议包括供应商卖方项目干系讨话
    1033 控制沟通：输出
    10331 工作绩效信息
    见 4415 节工作绩效信息收集绩效数组织总结绩效数通常根
    干系求详细程度展示项目状况进展信息需相关干系传达工作
    绩效信息
    10332 变更请求
    见 4333 节控制沟通程常导致需进行调整采取行动开展干预会
    生成变更请求输出变更请求需通实施整体变更控制程（见 45 节）处理
    导致：
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 10 章 项目沟通理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 314

     新修订成估算活动排序进度日期资源需求风险应方案分析
     项目理计划文件调整
     提出纠正措施项目预期未绩效重新项目理计划保持致
     提出预防措施降低未出现良项目绩效性
    10333 项目理计划更新
    控制沟通程引起沟通理计划项目理计划（干系理计划力资源
    理计划）组成部分更新
    10334 项目文件更新
    作控制沟通程结果项目文件需更新需更新项目文件包括
    （限）：
     预测
     绩效报告
     问题日志
    10335 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）报告格式验教训文档文档
    成项目执行组织历史数库部分包括问题成采取特定纠正措施理
    项目期间验教训



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 315
    11




    第 11 章 项目风险理
    项目风险理包括规划风险理识风险实施风险分析规划风险应控制风险
    等程项目风险理目标提高项目中积极事件概率影响降低项目中消极
    事件概率影响
    图 111 概述项目风险理程包括：
    111 规划风险理——定义实施项目风险理活动程
    112 识风险——判断风险影响项目记录特征程
    113 实施定性风险分析——评估综合分析风险发生概率影响风险进行优
    先排序续分析行动提供基础程
    114 实施定量风险分析——已识风险项目整体目标影响进行定量分析
    程
    115 规划风险应——针项目目标制定提高机会降低威胁方案措施
    程
    116 控制风险——整项目中实施风险应计划踪已识风险监督残余风
    险识新风险评估风险程效性程
    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 316
    项目风险种确定事件条件旦发生会项目目标造成积极
    消极影响范围进度成质量风险种种起旦发生
    造成项项影响风险起已知潜需求假设条件制约素某种状
    况引起消极积极结果例项目需先申请环境许证者分配项目设计
    员限成风险起相应风险颁证机构延误许证颁发
    者应机会获更开发员参项目设计两确定性事件中
    发生项目范围成进度质量绩效产生影响风险条件
    引发项目风险种项目组织环境素成熟项目理实践缺乏综合理系
    统项目行实施赖控外部参者等
    项目风险源项目中存确定性已知风险指已识分析风险
    风险规划应措施已知法动理风险分配定应急储备
    未知风险法进行动理需分配定理储备已发生消极项目风险视
    问题
    单项目风险整体项目风险整体项目风险代表确定性作整体项目
    影响项目中单风险包含项目确定性源代表项
    目成果变化干系造成潜影响包括积极消极影响
    组织风险做确定性项目组织目标造成影响基风险态度组织
    干系愿意接受程度风险组织干系风险态度受种素影响素体
    分三类：









    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 317
    11
     风险偏预期回报实体愿意承受确定性程度
     风险承受力组织承受风险程度数量容量
     风险界值干系特关注特定确定性程度影响程度低风险界值
    组织会接受风险高风险界值组织承受风险
    例组织风险态度包括组织确定性偏程度接受风险级界
    值者组织风险承受力组织会基风险承受力采取风险应措施
    积极消极风险通常称机会威胁果风险承受范围风
    险回报相衡项目接受增加价值风险承受力允许
    范围追求带机会积极风险例采取激进资源优化技术减少
    资源量风险
    团体风险态度影响应风险方式风险态度会受认知承受力
    种成见左右应该弄清楚认知承受力成见应项目制定统
    风险理方法开诚布公风险应措施进行沟通风险应措施反映组织
    险避险间权衡
    想取成功组织应致力整项目期间积极持续开展风险理整项目
    程中组织层级应该意积极识效理风险项目启动刻起
    存风险项目推进程中果积极进行风险理未理威胁引发更
    问题
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 318

    图 111 项目风险理概述

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 319
    11
    111 规划风险理
    规划风险理定义实施项目风险理活动程程作确保风
    险理程度类型见度风险项目组织重性相匹配风险理计划促进
    干系沟通获意支持确保风险理程整项目生命周期中
    效实施关重图 112 描述程输入工具技术输出图 113 程数
    流图

    图 112 规划风险理：输入工具技术输出

    图 113 规划风险理数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 320

    仔细周密规划提高风险理程成功率规划风险理重性风
    险理活动安排充足资源时间评估风险奠定认基础规划风险理
    程项目构思阶段应开始项目规划阶段早期完成
    1111 规划风险理：输入
    11111 项目理计划
    规划风险理时应该考虑已批准子理计划基准风险理计划相
    协调风险理计划项目理计划组成部分项目理计划提供会受风险影响范
    围进度成基准前状态
    11112 项目章程
    见 4131 节项目章程提供种输入高层级风险项目描述需求
    11113 干系登记册
    见 13131 节干系登记册包含项目干系详细信息角色概述
    11114 事业环境素
    见 215 节够影响规划风险理程事业环境素包括（限）组织风险态
    度界值承受力描述组织愿意够承受风险程度
    11115 组织程资产
    见 214 节够影响规划风险理程组织程资产包括（限）：




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 321
    11

     风险类
     概念术语通定义
     风险描述格式
     标准模板
     角色职责
     决策需职权级
     验教训
    1112 规划风险理：工具技术
    11121 分析技术
    分析技术理解定义项目总体风险理环境风险理环境基项目总体情况
    干系风险态度项目战略风险敞口组合例通干系风险资料分析
    确定干系风险偏承受力等级性质技术战略风险计分表基项
    目总体情况概评估项目风险敞口基评估项目团队调配合适资源关注
    风险理活动
    11122 专家判断
    编制全面风险理计划应该征求具备特定培训历专业知识组
    意见例：
     高层理者
     项目干系
     相领域项目工作项目理（直接间接验教训）
     特定业务项目领域题专家
     行业团体顾问
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 322
     专业技术协会
    11123 会议
    项目团队举行规划会议制定风险理计划参会者包括项目理选定项目团
    队成员干系组织中负责理风险规划应活动员需参加
    员
    会议确定实施风险理活动总体计划确定风险理成种类进度活动
    分纳入项目预算进度计划中建立评审风险应急储备方法分配风险理职
    责根具体项目需裁剪组织中关风险类术语定义等通模板风险级
    风险概率目标影响概率影响矩阵果组织中缺乏供风险理
    步骤模板会议中制定模板活动输出汇总风险理计
    划中
    1113 规划风险理：输出
    11131 风险理计划
    风险理计划项目理计划组成部分描述安排实施风险理活动风险
    理计划包括容：
     方法确定项目风险理方法工具数源
     角色职责确定风险理计划中活动领导者支持者风险理团队
    成员明确职责
     预算根分配资源估算需资金纳入成基准制定应急储备理
    储备方案
     时间安排确定项目生命周期中实施风险理程时间频率制定进度应急储
    备方案确定风险理活动纳入项目进度计划中



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 323
    11


     风险类规定潜风险成分类方法种方法例基项目
    目标分类方法风险分解结构（Risk Breakdown StructureRBS）助项目团
    队识风险程中发现引起风险种原 RBS 适类
    型项目组织预先准备分类框架简易分类清单结构化风
    险分解结构RBS 风险类排列种层级结构示例见图 114

    图 114 风险分解结构（RBS）示例
     风险概率影响定义确保风险分析质量信度需项目环境中特定
    风险概率影响层次进行定义规划风险理程中应根具体项目
    需裁剪通风险概率影响定义供续程表 111 关消极影响
    例子评估风险 4 项目目标影响（积极影响编制类似表格）
    表 111 相量表数字量表（例中非线性）两种方法表示影响

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 324


    表 111 风险 4 项目目标影响量表

     概率影响矩阵概率影响矩阵风险发生概率旦发生项目目标
    影响映射起表格根风险项目目标产生影响风险进行优先排序
    进行排序典型方法查询表概率影响矩阵通常组织设定概率影响
    种组合设定高中低风险级
     修订干系承受力规划风险理程中干系承受力进行修订适
    应具体项目情况
     报告格式规定记录分析沟通风险理程结果规定风险登记册
    风险报告容格式
     踪规定记录风险活动促进前项目开展审计风险理
    程




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 325
    11


    112 识风险
    识风险判断风险影响项目记录特征程程作
    已风险进行文档化项目团队预测未事件积累知识技图 115 描述程输
    入工具技术输出图 116 程数流图

    图 115 识风险：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 326

    图 116 识风险数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 327
    11

    风险识活动参者包括：项目理项目团队成员风险理团队（）客户
    项目团队外题专家终户项目理干系风险理专家然述
    员风险识程关键参者应鼓励全体项目员参潜风险识工作
    识风险反复进行程项目生命周期中着项目进展新风险
    产生知反复频率轮参者具体情况异应该采统格
    式风险进行描述确保风险明确清晰理解便效支持风险分析应
    风险描述应该便较项目中某风险风险相果项目团队应参识
    风险程便创造维持团队成员风险应措施翁感责感项目团队
    外干系提供客观信息
    1121 识风险：输入
    11211 风险理计划
    见 11131 节风险理计划识风险程提供关键素包括角色职责分配
    已列入预算进度计划风险理活动风险分解结构形式呈现风险类（见
    图 114）
    11212 成理计划
    见 7131 节成理计划中规定工作流程控制方法助整项目识风险
    11213 进度理计划
    见 6131 节进度理计划助解受风险（已知未知）影响项目时间
    （进度）目标预期
    11214 质量理计划
    见 8131 节质量理计划中规定质量测量度量基准识风险


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 328

    11215 力资源理计划
    见 9131 节力资源理计划定义配备理终遣散项目力资源提供
    指南中包括角色职责项目组织图员配备理计划识风险程重
    输入
    11216 范围基准
    见 5431 节项目范围说明书中包括项目假设条件应该项目假设条件中确定
    性作项目风险潜原加评估
    WBS 识风险程关键输入方便时微观宏观两层面认识潜
    风险总体控制账户工作包层级识继踪风险
    11217 活动成估算
    见 7231 节活动成估算进行审查利识风险活动成估算完成进度
    活动需成量化评估区间表示区间宽度代表着风险程度
    通审查预知估算成否足完成某项活动（否项目带风险）
    11218 活动持续时间估算
    见 6531 节活动持续时间估算进行审查利识活动整项目应急储备
    时间关风险类似估算区间宽度代表着风险相程度
    11219 干系登记册
    见 13131 节利干系信息确保关键干系特发起客户访
    谈方式参识风险程识风险程提供种输入




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 329
    11

    112110 项目文件
    项目文件项目团队更识风险提供决策关信息项目文件助跨团队
    沟通干系间沟通项目文件包括（限）：
     项目章程
     项目进度计划
     进度网络图
     问题日志
     质量核单
     识风险信息
    112111 采购文件
    见 12133 节果项目需采购外部资源采购文件成识风险程重输入
    采购文件复杂程度详细程度应计划采购价值采购中风险相匹配
    112112 事业环境素
    见 215 节够影响识风险程事业环境素包括（限）：
     公开发布信息包括商业数库
     学术研究资料
     公开发布核单
     标杆资料
     行业研究资料
     风险态度

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 330

    112113 组织程资产
    见 214 节够影响识风险程组织程资产包括（限）：
     项目文档包括实际数
     组织项目程控制资料
     风险描述格式模板
     验教训
    1122 识风险：工具技术
    11221 文档审查
    项目文档（包括种计划假设条件项目文档协议信息）进行结构
    化审查项目计划质量计划项目需求假设间匹配程度项目
    风险指示器
    11222 信息收集技术
    风险识信息收集技术包括：
     头脑风暴头脑风暴目获份综合项目风险清单通常项目团队开展头
    脑风暴团队外学科专家常参中持引导参加者提出
    种关项目风险意头脑风暴采畅欲言传统模式采结构化
    集体访谈方式风险类（风险分解结构中）作基础框架然风险
    类进行识分类进步阐明风险定义
     德尔菲技术德尔菲技术组织专家达成致意见种方法项目风险专家匿名参
    中组织者调查问卷重项目风险征询意见然专家答卷进行
    纳结果反馈专家做进步评程反复轮达成致意见
    德尔菲技术助减轻数偏倚防止结果产生恰影响

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 331
    11


     访谈访谈验项目参者干系相关题专家助识风险
     根原分析根原分析发现问题找深层原制定预防措施种特
    定技术
    11223 核单分析
    根类似项目源历史信息知识编制风险识核单风险
    分解结构底层作风险核单核单简单易法穷应该注意核单
    取代必风险识努力时团队应该注意考察未核单中列出事项外
    核单时调整便增减相关条目项目收尾程中应核单进行审查根
    新验教训改进核单供未项目
    11224 假设分析
    项目计划基套假想设想假设构建假设分析检验假设条件
    项目中效性识中准确稳定致完整导致项目风险
    11225 图解技术
    风险图解技术包括：
     果图称石川图鱼骨图识风险起
     系统程流程图显示系统素间相互联系果传导机制
     影响图图形方式表示变量结果间果关系事件时间序关系
    图 117 示





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 332




    图 117 影响图
    11226 SWOT 分析
    种技术项目优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威
    胁（Threat）出发项目进行考察产生部风险包括更全面考虑风
    险首先项目组织般业务范围角度识组织优势劣势然通 SWOT
    分析识出组织优势带种项目机会组织劣势引发种威胁分析
    考察组织优势够抵消威胁程度机会克服劣势程度





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 333
    11

    11227 专家判断
    拥类似项目业务领域验专家直接识风险项目理应该选择相关专家
    邀请根验专业知识指出风险需注意专家偏见
    1123 识风险：输出
    11231 风险登记册
    识风险程输出风险登记册中初容风险登记册会记录风险分析
    风险应规划结果着风险理程实施风险登记册包括程输出
    中信息种类数量逐渐增加风险登记册编制始识风险程然供风
    险理程项目理程初风险登记册包括信息：
     已识风险清单已识风险进行详细描述采结构化风险描述语
    句风险进行描述例某事件发生造成什影响者果存某
    原某事件发生导致什影响罗列出已识风险风
    险根原更加明显风险根原造成已识风险基
    条件事件应记录案支持项目项目风险识工作
     潜应措施清单识风险程中时识出风险潜应措施
    应措施（果已识出）应该作规划风险应程（见 115 节）输入







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 334


    113 实施定性风险分析
    实施定性风险分析评估综合分析风险概率影响风险进行优先排序
    续分析行动提供基础程程作项目理够降低项目确定
    性级重点关注高优先级风险图 118 描述程输入工具技术输出图 119
    程数流图

    图 118 实施定性风险分析：输入工具技术输出

    图 119 实施定性风险分析数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 335
    11


    实施定性风险分析根风险发生相概率性风险发生项目目标相应影
    响素（应时间求项目成进度范围质量等制约素相关组织风
    险承受力）评估已识风险优先级类评估会受项目团队干系风险态度
    影响实现效评估需清晰识理实施定性风险分析程关键参
    者风险处理方式果风险处理方式会导致风险评估中偏颇应该注意偏
    颇进行分析纠正
    建立概率影响层级定义助减少偏见影响风险行动时间紧迫性会放
    风险重性项目风险相关信息质量进行评估助澄清关风险重性评
    估结果
    实施定性风险分析通常快速济效规划风险应建立优先级实施
    定量风险分析（果需话）奠定基础需根项目风险理计划规定整项目
    生命周期中定期开展实施定性风险分析程程完成进入实施定量风险分析程
    （见 114 节）直接进入规划风险应程（见 115 节）
    1131 实施定性风险分析：输入
    11311 风险理计划
    见 11131 节风险理计划中定性风险分析程部分包括风险理角色
    职责风险理预算进度活动风险类概率影响定义概率影响矩阵修
    订干系风险承受力规划风险理程中通常已容裁剪成适合某具体项目
    果没容实施定性风险分析程中加开发
    11312 范围基准
    见 5431 节常规反复性项目风险较容易理解采创新新技术极
    复杂项目确定性通查阅范围基准评估项目情况


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 336


    11313 风险登记册
    见 11231 节风险登记册中包含评估风险划分风险优先级需信息
    11314 事业环境素
    见 215 节事业环境素中解风险评估关背景信息例：
     风险专家类似项目行业研究
     行业专渠道获风险数库
    11315 组织程资产
    见 214 节够影响实施定性风险分析程组织程资产包括已完成类似项目
    信息
    1132 实施定性风险分析：工具技术
    11321 风险概率影响评估
    风险概率评估旨调查具体风险发生性风险影响评估旨调查风险项目
    目标（进度成质量性）潜影响包括威胁造成消极影响包括机
    会产生积极影响
    已识风险进行概率影响评估选择熟悉相应风险类员
    访谈会议形式进行风险评估应该包括项目团队成员项目外部验丰富员
    通访谈会议评估风险概率级目标影响应记录相应说
    明性细节例确定风险级假设条件根风险理计划中定义风险概
    率影响进行评级具低级概率影响风险列入风险登记册中观察清单供
    监测

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 337
    11


    11322 概率影响矩阵
    应该基风险评级结果风险进行优先级排序便进步开展定量分析风险应
    规划通风险概率影响评估确定风险评级通常查询表概率影响矩阵评
    估风险重性需关注优先级根概率影响种组合该矩阵风险划分
    低中高风险描述风险级具体术语数值取决组织偏
    根风险发生概率发生目标影响程度风险进行评级组织应该规定
    样概率影响组合高风险中等风险低风险黑白矩阵里灰度表示
    风险级图 1110 示深灰色（数值）区域代表高风险中度灰色（数值
    ）区域代表低风险浅灰色（数值介间）区域代表中等风险通常
    项目开始前组织制定风险评级规纳入组织程资产规划风险理
    程中应该风险评级规裁剪成适合具体项目

    图 1110 概率影响矩阵


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 338



    图 1110 示组织分针目标（成时间范围）评定风险等级
    外制定相关方法风险确定总体等级矩阵中分列出
    机会威胁影响水定义时显示机会威胁
    风险值助指导风险应果风险发生会项目目标产生消极影响（威胁）处
    矩阵高风险（深灰色）区域需采取优先措施激进应策略处低风险
    （中度灰色）区域威胁需作观察象列入风险登记册增加应急储备
    必采取动理措施样处高风险（深灰色）区域机会易实现
    够带利益应该首先抓住低风险（中度灰色）区域机会应加监督
    11323 风险数质量评估
    风险数质量评估评估风险数风险理程度种技术考察风
    险理解程度考察风险数准确性质量性完整性
    低质量风险数导致定性风险分析起应作果数质量法
    接受需收集更数收集相关风险信息常较困难消耗原计划更
    时间资源图 1110 示例中数值具代表性通常着组织风险态度确定
    确定量表中数值
    11324 风险分类
    风险源（风险分解结构）受影响项目工作（工作分解结构）
    效分类标准（项目阶段）项目风险进行分类确定受确定性影响项
    目区域风险根根原进行分类技术助制定效风险应措
    施确定工作包活动项目阶段甚项目中角色




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 339
    11


    11325 风险紧迫性评估
    期需应风险确定更紧迫风险风险监测性风险应时间
    求风险征兆预警信号风险等级等确定风险优先级应考虑指标某
    定性分析中综合考虑风险紧迫性概率影响矩阵中风险等级
    终风险严重性级
    11326 专家判断
    确定风险图 1110 示矩阵中位置需专家判断评估风险
    概率影响专家通常具新类似项目验专家判断常通风险研讨会
    访谈获取应该注意专家偏见
    1133 实施定性风险分析：输出
    11331 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     风险登记册着定性风险评估产生出新信息更新风险登记册更新容包括
    风险概率影响评估风险评级分值风险紧迫性风险分类低概
    率风险观察清单需进步分析风险
     假设条件日志着定性风险评估产生出新信息假设条件发生变化需根
    新信息调整假设条件日志假设条件包含项目范围说明书中记录
    独立假设条件日志中
    114 实施定量风险分析
    实施定量风险分析已识风险项目整体目标影响进行定量分析程程
    作产生量化风险信息支持决策制定降低项目确定性图 1111 描述
    程输入工具技术输出图 1112 程数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 340

    图 1111 实施定量风险分析：输入工具技术输出

    图 1112 实施定量风险分析数流图
    实施定量风险分析象定性风险分析程中确定项目竞争性需求存潜
    重影响风险实施定量风险分析程分析风险项目目标影响
    评估风险项目总体影响进行定量分析时单风险分配优先级数值




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 341
    11
    通常实施定量风险分析实施定性风险分析程开展时缺少足够数
    建立模型法实施定量风险分析项目理应该运专家判断确定定量风险分析
    必性效性特定项目中采种（）方法进行风险分析取决时
    间预算风险果进行定性定量描述需作控制风险程部分
    应反复开展实施定量风险分析程确定整体项目风险降低程度否令满意根
    风险发展趋势适增减风险理活动
    1141 实施定量风险分析：输入
    11411 风险理计划
    见 11131 节风险理计划定量风险分析提供指南方法工具
    11412 成理计划
    见 7131 节成理计划建立理风险储备提供指南
    11413 进度理计划
    见 6131 节进度理计划建立理风险储备提供指南
    11414 风险登记册
    见 11231 节风险登记册实施定量风险分析提供基础
    11415 事业环境素
    见 215 节事业环境素中解风险分析关背景信息例：
     风险专家类似项目行业研究
     行业专渠道获风险数库


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 342
    11416 组织程资产
    见 214 节够影响实施定量风险分析程组织程资产包括已完成类似项目
    信息
    1142 实施定量风险分析：工具技术
    11421 数收集展示技术
     访谈访谈技术利验历史数风险概率项目目标影响进行量化分
    析需信息取决概率分布类型例常分布求收集乐观
    （低）悲观（高）情况信息图 1113 三点估算法估算成
    例子关三点估算法更信息见估算活动持续时间（见 65 节）估算成（见
    72 节）风险访谈中应该记录风险区间合理性假设条件便洞
    察风险分析性信度

    图 1113 风险访谈成估算区间




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 343
    11
     概率分布建模模拟中广泛连续概率分布代表着数值确定性进
    度活动持续时间项目组成部分成确定性连续分布表示确定性
    事件测试结果决策树某种情景等图 1114 显示广两种连续
    概率分布分布形状量化风险分析中出典型数值相符果具体
    高值低值间没数值性数值更高均匀分布
    早期概念设计阶段

    图 1114 常概率分布示例








    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 344
    11422 定量风险分析建模技术
    常技术面事件面项目分析方法包括：
     敏感性分析敏感性分析助确定风险项目具潜影响助
    理解项目目标变化种确定素变化间存样关联确
    定素固定基准值考察素变化会目标产生程度影响敏感性分
    析典型表现形式龙卷风图（见图 1115）较确定变量相稳定
    变量间相重性相影响定量分析显示收益消极影响
    特定风险龙卷风图助分析险情景龙卷风图敏感性分析中较
    变量相重性种特殊形式条形图龙卷风图中Y 轴代表处基准
    值种确定素X 轴代表确定素研究输出间相关性图中种
    确定素根水条形基准值开始两边延伸条形延伸长度递减
    垂直排列

    图 1115 龙卷风图示例



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 345
    11
     预期货币价值分析预期货币价值（EMV）分析某情况未发生
    发生时计算均结果种统计方法（确定性分析）机会 EMV 通常表示
    正值威胁 EMV 表示负值EMV 建立风险中立假设
    避险险结果数值发生概率相积相加
    计算出项目 EMV种技术常决策树分析中（见图 1116）

    图 1116 决策树分析示例




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 346
     建模模拟项目模拟旨模型计算项目细节方面确定性项目目
    标潜影响模拟通常采蒙特卡洛技术模拟中利项目模型进行次（反
    复）计算次计算时变量概率分布中机抽取数值（成估算活
    动持续时间）作输入通次计算出概率分布直方图（总成完成
    日期）成风险分析需成估算进行模拟进度风险分析需
    进度网络图持续时间估算进行模拟图 1117 三元模型风险区间出
    成风险模拟结果表明实现特定成目标性项目目标画
    出类似曲线

    图 1117 成风险模拟结果






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 347
    11
    11423 专家判断
    专家判断（具期相关验专家）识风险成进度潜影响
    估算概率定义种分析工具需输入概率分布
    专家判断数解释中发挥作专家应该够识种分析工具劣势优势
    根组织力文化专家决定某特定工具应该应该时
    1143 实施定量风险分析：输出
    11431 项目文件更新
    项目文件着定量风险分析产生信息更新例风险登记册更新包括：
     项目概率分析项目进度成结果进行估算列出完工日期完
    工成相应置信水分析结果通常表现累积频率分布综合考虑分
    析结果干系风险承受力量化需成时间应急储备应急储备旨
    实现成时间目标风险降低组织接受水
     实现成时间目标概率项目面风险时根定量风险分析结果估算
    现行计划实现项目目标概率例图 1117 中实现成估算值 4 100 万
    美元性约 12
     量化风险优先级清单风险清单中包括项目造成威胁提供机会风
    险成应急储备影响风险影响关键路径风险某
    情况敏感性分析中生成龙卷风图评估风险
     定量风险分析结果趋势着分析反复进行风险呈现某种明显趋势
    种趋势中某结调整风险应措施实施定量风险分析程
    中知悉新信息应该成组织中项目进度成质量性历史信息组成部分
    新信息定量风险分析报告形式呈现该报告独立风险登记册
    风险登记册合起





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 348
    115 规划风险应
    规划风险应针项目目标制定提高机会降低威胁方案措施程程
    作根风险优先级制定应措施风险应需资源活动加进项
    目预算进度计划项目理计划中图 1118 描述程输入工具技术输出
    图 1119 程数流图

    图 1118 规划风险应：输入工具技术输出

    图 1119 规划风险应数流图




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 349
    11
    实施定量风险分析（已）开展规划风险应程制定风险应措施需
    理解风险处理机制种分析风险应计划否正发挥应作机制中
    包括确定分配某（风险应责）实施已获意资金支持风险应措施风
    险应措施必须风险重性相匹配济效应挑战前项目背景现实
    行获全体相关方意名责具体负责常需备选方案中选择
    佳风险应措施
    规划风险应程介绍常风险应措施规划方法风险包括影响项目成功
    威胁机会节分讨威胁机会应措施
    1151 规划风险应：输入
    11511 风险理计划
    风险理计划重容包括角色职责风险分析定义审查时间安排（审查
    删风险时间安排）关低中高风险风险界值风险界值助识需
    特定应措施风险
    11512 风险登记册
    风险登记册中包含已识风险风险根原潜应措施清单风险责
    征兆预警信号项目风险相评级优先级清单期需应风险需进步分
    析应风险清单定性分析结果趋势低优先级风险观察清单
    1152 规划风险应：工具技术
    干种风险应策略供应该风险选择效策略策略组合
    利风险分析工具（决策树分析见 11422 节）选择适应策略然应
    制定具体行动实施该策略包括策略备策略（果必话）制定弹回计划
    便选策略效发生已接受风险时加实施应该次生风险进行审查次生风
    险实施风险应措施直接结果常时间成分配应急储备需说明动
    应急储备条件


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 350
    11521 消极风险威胁应策略
    通常规避转移减轻三种策略应威胁项目目标带消极影响风险
    第四种策略接受应消极风险威胁应积极风险机会种
    风险应策略风险状况独特影响根风险发生概率项目总体目标
    影响选择策略规避减轻策略通常适高影响严重风险转移接受更
    适低影响太严重威胁面进步讨四种策略：
     规避风险规避指项目团队采取行动消威胁保护项目免受风险影响风险
    应策略通常包括改变项目理计划完全消威胁项目理项目目
    标风险影响中分离出者改变受威胁目标延长进度改变策略缩
    范围等极端规避策略关闭整项目项目早期出现某风险通
    澄清需求获取信息改善沟通取专技加规避
     转移风险转移指项目团队威胁造成影响连应责起转移第三方风
    险应策略转移风险风险理责简单推方非消风险转移
    风险推续项目未知晓意风险推采
    风险转移策略总需风险承担者支付风险费风险转移策略处理风险
    财务果效风险转移采种工具包括（限）保险履约保函
    担保书保证书等利合协议某具体风险转移方例果
    买方具备卖方具备某种力谨慎起见通合规定部分工作风
    险转移买方许情况成补偿合成风险转移买方总价合
    风险转移卖方








    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 351
    11

     减轻风险减轻指项目团队采取行动降低风险发生概率造成影响风险应
    策略意味着利风险概率影响降低接受界值范围提前采
    取行动降低风险发生概率项目造成影响风险发生设法补
    救会更加效减轻措施例子包括采太复杂流程进行更测试
    者选更供应商需开发原型降低实验台模型放实际工
    艺产品程中风险果法降低风险概率许决定风险严重性关联
    点入手针风险影响采取减轻措施例系统中加入冗余部件减
    轻部件障造成影响
     接受风险接受指项目团队决定接受风险存采取措施（非风险真
    发生）风险应策略策略方法时者方法具
    济效性时该策略表明项目团队已决定处理某风险变更项目理计
    划者法找合理应策略该策略动动动接
    受风险需记录策略需行动风险发生时项目团队处理
    需定期复查确保威胁没太变化常见动接受策略建立应
    急储备安排定时间资金资源应风险
    11522 积极风险机会应策略
    四种策略中前三种专项目目标潜积极影响风险设计第四种策
    略接受应消极风险威胁应积极风险机会面策
    略进行讨包括开拓分享提高接受
     开拓果组织想确保机会实现具积极影响风险采取策略
    策略旨消某特定积极风险相关确定性确保机会肯定出现直接开拓包
    括组织中力资源分配项目缩短完成时间者采全新改进技
    术节约成缩短实现项目目标持续时间





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 352

     提高策略旨提高机会发生概率积极影响识会影响积极风险发
    生关键素素化提高机会发生概率提高机会例子包括
    早完成活动增加资源
     分享分享积极风险指应机会部分全部责分配项目利益抓住该
    机会第三方分享例子包括建立风险担合作关系团队特殊目成
    立公司联营体便充分利机会方中受益
     接受接受机会指机会发生时乐利动追求机会
    11523 应急应策略
    针某特定事件专门设计应措施风险项目团队制定应
    急应策略某预定条件发生时实施应计划果确信风险发生会
    充分预警信号应该制定应急应策略应该触发应急策略事件进行定义踪
    例未实现阶段性里程碑者获供应商更高程度重视采技术制定风险应
    方案通常称应急计划弹回计划中包括已识启动计划触发事件
    11524 专家判断
    具相关知识者具体已定义风险应措施做出专家判断专家判断
    具特定教育知识技验培训背景组
    1153 规划风险应：输出
    11531 项目理计划更新
    开展程导致项目理计划更新更新容包括（限）：




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 353
    11

     进度理计划更新进度理计划反映风险应措施带程实践变更
    包括资源负荷资源衡相关容忍度变更行变更进度策略更新
     成理计划更新成理计划反映风险应措施带程实践变更
    包括成会计踪报告关容忍度变更行变更预算策略更新
    应急储备方法更新
     质量理计划更新质量理计划反映风险应措施带程实践变更
    包括需求质量保证质量控制关容忍度变更行变更需求文件
    更新
     采购理计划更新采购理计划反映风险应措施带策略变更制
    外购决策变化者风险应措施带合类型变化
     力资源理计划更新力资源理计划中员配备理计划反映风险应措
    施带项目组织结构变更资源变更包括员分配关容忍度变
    更行变更资源负荷更新
     范围基准更新范围基准反映应风险产生新工作工作变更工作取消
     进度基准更新进度基准反映应风险产生新工作（取消工作）
     成基准更新成基准反映应风险产生新工作（取消工作）
    11532 项目文件更新
    规划风险应程中应该根需更新干项目文件例选择商定风险应
    措施应该列入风险登记册风险登记册详细程度应风险优先级拟采取应措施
    相适应通常应该详细说明高风险中风险低优先级风险列入观察清单便定
    期监测风险登记册更新应该包括（限）：




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 354

     风险责职责
     商定应策略
     实施选应策略需具体行动
     风险发生触发条件征兆预警信号
     实施选应策略需预算进度活动
     应急计划启动应急计划触发素
     弹回计划便风险发生应措施效时
     采取预定应措施然存残余风险已意接受风险
     实施风险应措施直接导致次生风险
     根项目定量风险分析组织风险界值计算出应急储备
    需更新项目文件包括：
     假设条件日志着风险应措施制定会产生新信息假设条件会发生
    变化必须重新审查假设条件日志便新信息包括进
     技术文件着风险应措施制定会产生新信息技术方法实体交付
    成果发生变化必须重新审查种支持性文件便新信息包括进
     变更请求规划风险应常导致规划程确定资源活动预算
    事项变更建议变更建议产生时需提出变更请求通实施整体变更控
    制程进行处理





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 355
    11
    116 控制风险
    控制风险整项目中实施风险应计划踪已识风险监督残余风险识新
    风险评估风险程效性程程作整项目生命周期中提高
    应风险效率断优化风险应图 1120 描述程输入工具技术输出图
    1121 程数流图

    图 1120 控制风险：输入工具技术输出

    图 1121 控制风险数流图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 356

    应该项目生命周期中实施风险登记册中列风险应措施应该持续监督项目
    工作便发现新风险风险变化时风险
    控制风险程需基项目执行中生成绩效数采诸偏差趋势分析种技
    术控制风险程目确定：
     项目假设条件否然成立
     某已评估风险否已发生变化消失
     风险理政策程序否已遵守
     根前风险评估否需调整成进度应急储备
    控制风险会涉选择代策略实施应急弹回计划采取纠正措施修订项目
    理计划风险应责应定期项目理汇报计划效性未预料果
    合理应风险需采取纠正措施控制风险程中应更新组织程资产（项目
    验教训数库风险理模板）未项目受益
    1161 控制风险：输入
    11611 项目理计划
    见 4231 节项目理计划包括风险理计划风险监控提供指南
    11612 风险登记册
    风险登记册中包括已识风险风险责商定风险应措施评估应计划
    效性控制行动风险应措施具体实施行动风险征兆预警信号残余风险次生
    风险低优先级风险观察清单时间成应急储备观察清单包括风险登记册中
    低优先级风险清单



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 357
    11

    11613 工作绩效数
    见 4332 节受风险影响工作相关工作绩效数包括（限）：
     交付成果状态
     进度进展情况
     已发生成
    11614 工作绩效报告
    见 4432 节工作绩效报告绩效测量值中提取信息进行分析结果提供关项
    目工作绩效信息包括偏差分析结果挣值数预测数等数助控制绩
    效关风险
    1162 控制风险：工具技术
    11621 风险评估
    控制风险中常需识新风险现风险进行评估删已时风险
    应该定期进行项目风险评估反复进行评估次数详细程度应该根相项目目
    标项目进展情况定
    11622 风险审计
    风险审计检查记录风险应措施处理已识风险根源方面效性风
    险理程效性项目理确保项目风险理计划规定频率实施风险审计
    日常项目审查会中进行风险审计单独召开风险审计会议实施审计前
    明确定义审计格式目标



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 358

    11623 偏差趋势分析
    控制程会助偏差分析较计划结果实际结果控制风险应该利
    绩效信息项目执行趋势进行审查挣值分析项目偏差趋势分析方法
    项目总体绩效进行监控分析结果揭示项目完成时偏离成进度目标
    程度基准计划偏差表明威胁机会潜影响
    11624 技术绩效测量
    技术绩效测量项目执行期间取技术成果关取技术成果计划进行
    较求定义关技术绩效客观量化测量指标便较实际结果计划
    求技术绩效测量指标包括重量处理时间缺陷数量存储容量等偏差值（
    某里程碑时点实现计划更更少功）助预测项目范围方面成功程度
    11625 储备分析
    项目实施程中发生预算进度应急储备积极消极影响风险储
    备分析指项目时点较剩余应急储备剩余风险量确定剩余储备否然
    合理
    11626 会议
    项目风险理应该定期状态审查会中项议程该议程占会议时间长短取决
    已识风险优先级应难度越常开展风险理风险理会变越容易
    常讨风险促识风险机会






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 359
    11
    1163 控制风险：输出
    11631 工作绩效信息
    作控制风险输出工作绩效信息提供沟通支持项目决策机制
    11632 变更请求
    时实施应急计划权变措施会导致变更请求变更请求提交实施整体变更控制
    程（见 45 节）审批变更请求包括推荐纠正措施预防措施
     推荐纠正措施项目工作绩效重新符合项目理计划开展活动包括应
    急计划权变措施者针未识动接受目前正发生风险
    采取未事先计划应措施
     推荐预防措施确保未项目工作绩效符合项目理计划开展活动
    11633 项目理计划更新
    果批准变更请求风险理程影响应修改重新发布项目理计划中
    相应组成部分反映批准变更项目理计划中需更新容规划风险
    应程相








    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 11 章 项目风险理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 360
    11634 项目文件更新
    作控制风险程结果需更新项目文件包括（限）风险登记册风
    险登记册更新包括：
     风险评估风险审计定期风险审查结果结果包括新识风险
    风险概率影响优先级应计划责风险登记册素更新
    包括删掉存风险释放相应储备
     项目风险应实际结果信息助项目理横跨整组织进行风险规
    划助改进未项目风险规划
    11635 组织程资产更新
    风险理程中生成供未项目鉴种信息应收入组织程资产中
    需更新组织程资产包括（限）：
     风险理计划模板包括概率影响矩阵风险登记册
     风险分解结构
     项目风险理活动中验教训
    应该需时项目收尾时述文件进行更新风险登记册风险理计划模板
    终版核单风险分解结构应该包括组织程资产中



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 361
    12




    第 12 章 项目采购理
    项目采购理包括项目团队外部采购获需产品服务成果程项目
    组织项目产品服务成果买方卖方
    项目采购理包括合理变更控制程通程编制合订购单
    具备相应权限项目团队成员签发然合订购单进行理
    项目采购理包括控制外部组织（买方）执行组织（卖方）获取项目交付成果
    签发合理该合规定项目团队应承担合义务
    图 121 概括项目采购理程包括：
    121 规划采购理——记录项目采购决策明确采购方法识潜卖方程
    122 实施采购——获取卖方应答选择卖方授予合程
    123 控制采购——理采购关系监督合执行情况根需实施变更采取
    纠正措施程
    124 结束采购——完结单次项目采购程
    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 362

    图 121 项目采购理概述


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 363
    12

    项目采购理程围绕包括合协议进行协议买卖双方间法律文件
    合双方约束力协议规定卖方义务提供价值东西规定产品服务
    成果买方义务支付货币价值补偿协议简繁应该交付成果
    需工作简繁程度相适应
    采购合中包括条款条件包括条目买方卖方应实施工作应交付
    产品做规定遵守组织采购政策时项目理团队必须确保采购满
    足项目具体需应领域合称做协议谅解分包合订购单
    数组织相关书面政策程序专门定义采购规规定谁权代表组织签署
    理协议
    然项目文件某种形式审批鉴法律约束力合协
    议通常需更审批程序情况审批程序目标确保清晰合
    语言描述产品服务成果满足定项目需
    项目理团队早寻求合采购法律技术专家支持组织政策强行求
    专家参
    项目采购理程涉种活动构成协议生命周期通协议生命周期进行积
    极理仔细斟酌采购条款条件措辞某识项目风险双方分担转移
    卖方签订产品服务协议分配风险理责分担潜风险种方法
    复杂项目中需时先理合分包合种情况单项合
    生命周期项目生命周期中阶段结束项目采购理买卖方关系角度进行
    讨买卖方关系采购组织外部组织间关系存项目许层次
    应领域卖方承包商分包商供货商服务提供商供应商根买
    方项目采购链中位置买方称顾客户总承包商承包商采购组织
    服务需求者采购方合生命周期中卖方首先投标然中标签约
    供应商供货商




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 364

    果涉现货物资商品普通产品卖方通常应相关工作做项目
    理种情况：
     买方成客户卖方关键项目干系
     卖方项目理团队必须关注项目理全部程知识领域
    程
     合条款条件成卖方许理程关键输入合实际包含种输入（
    交付成果关键里程碑成目标）者限制项目团队选择余（
    设计项目中关员配备决定征买方批准）
    章假设买方项目团队充卖方项目团队外部章假设买卖方间
    正式合关系章数容样适项目团队部部门间达成
    非合形式协议
    121 规划采购理
    规划采购理记录项目采购决策明确采购方法识潜卖方程程
    作确定否需外部支持果需决定采购什采购采购少
    时采购图 122 描述程输入工具技术输出图 123 程数流
    图

    图 122 规划采购： 输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 365
    12

    图 123 规划采购理数流图
    规划采购理识项目需求应该通项目组织外部采购产品服务成果
    实现项目需求项目团队行完成果项目需执行组织外部取需产
    品服务成果次采购历规划采购理结束采购程



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 366
    规划采购理包括评估潜卖方特果买方希采购决策施加定影响控
    制应考虑谁负责获持相关许证专业执许证执法律
    法规组织政策项目执行求
    项目进度计划规划采购理程中采购策略制定重影响制定采购理计划时
    做出决定会影响项目进度计划应该决定制定进度计划估算活动资源
    制外购分析决策整合起
    规划采购理程包括评估项制外购决策关风险包括审查拟合
    类型便规避减轻风险者卖方转移风险
    1211 规划采购理：输入
    12111 项目理计划
    见 4231 节项目理计划描述项目需合理性需求前边界包括（
    限）范围基准中容：
     项目范围说明书项目范围说明书包括产品范围描述服务描述成果描述交付
    成果清单验收标准关技术问题重信息影响成估算事项
    明确种制约素求交付日期熟练资源相关组织政策
     WBS工作分解结构（WBS）包含外部获取工作组件
     WBS 词典 WBS 词典相关工作详细说明中查交付成果
    产生交付成果需进行 WBS 组件工作容






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 367
    12
    12112 需求文件
    见 5231 节需求文件中包括：
     采购规划关关项目需求重信息
     带合法律含义需求健康安全安保绩效环境保险知识产权
    等业机会执许证规划采购时需考虑全部素
    12113 风险登记册
    见 11231 节风险登记册列出风险清单风险分析风险应规划结果风
    险登记册更新包含规划风险应程项目文件更新中（见 11532 节）
    12114 活动资源需求
    见 6431 节活动资源需求中包括诸需员需设备处位置信息
    12115 项目进度计划
    见 6632 节项目进度计划中包括关时间表强制交付日期信息
    12116 活动成估算
    见 7231 节采购活动编制成估算评价潜卖方提交投标书建议书
    合理性
    12117 干系登记册
    见 13131 节干系登记册提供项目参者项目中利益详细信息




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 368
    12118 事业环境素
    见 215 节够影响规划采购理程事业环境素包括（限）：
     市场条件
     市场获产品服务成果
     供应商情况包括绩效声誉
     适产品服务成果典型条款条件适特定行业典型条款条件
     独特求
    12119 组织程资产
    见 214 节组织种合协议类型会影响规划采购理程中决策影
    响规划采购理程组织程资产包括（限）：
     正式采购政策程序指南数组织正式采购政策采购机构果没
    项目团队身应该拥相关资源专业技实施采购活动
     制定采购理计划选择合类型关理系统
     基验现层次供应商系统（已通资格预审卖方组成）
    通常合分成两类总价类成补偿类合第三种常混合类
    工料合面常合类型分开讨实践中合两种甚更合
    类型进行单次采购情况罕见
     总价合类合定产品服务成果采购设定总价总价合
    达超项目目标（进度交付日期成技术绩效量化测量
    目标）规定财务奖励条款卖方必须法履行总价合否承担相应
    财务赔偿责采总价合买方需准确定义拟采购产品服务然
    允许范围变更范围变更通常会导致合价格提高



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 369
    12
    ○ 固定总价合（FFP） FFP 常合类型数买方喜欢种合
    采购价格开始确定允许改变（非工作范围发生变更）
    卖方义务完成工作承担良绩效导致成增加 FFP 合
    买方应该准确定义拟采购产品服务采购规范变更会增加
    买方成
    ○ 总价加激励费合（FPIF）种总价合买方卖方提供定灵活性
    允许定绩效偏离实现定目标予财务奖励财务奖励通常卖方
    成进度技术绩效关绩效目标开始制定终合价
    格全部工作结束根卖方绩效确定 FPIF 合中设置价格限
    卖方必须完成工作承担高限全部成
    ○ 总价加济价格调整合（FP—EPA）果卖方履约期跨越相长时期
    （数年）应该合类型利买卖方间维持种长期关系
    种特殊总价合允许根条件变化（通货膨胀某特殊商品成
    增降）事先确定方式合价格进行终调整EPA 条款必须规定
    准确调整终价格财务指数FP—EPA 合试图保护买方卖方免
    受外界控情况影响
     成补偿合类合卖方支付完成工作发生全部合法实际成（报销
    成）外加笔费作卖方利润成补偿合卖方超低预定目
    标（成进度技术绩效目标）规定财务奖励条款常见三种成补偿合
    ：成加固定费合（CPFF）成加激励费合（CPIF）成加奖励
    费合（CPAF）
    果工作范围开始时法准确定义需调整者果项目工作
    存较高风险采成补偿合项目具较灵活性便重新安
    排卖方工作






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 370
    ○ 成加固定费合（CPFF）卖方报销履行合工作发生切列支
    成卖方支付笔固定费该费项目初始成估算某百分
    计算费针已完成工作支付卖方绩效变化非
    项目范围发生变更否费金额维持变
    ○ 成加激励费合（CPIF）卖方报销履行合工作发生切列支成
    卖方达合规定绩效目标时卖方支付预先确定激励费
    CPIF 合中果终成低高原始估算成买方卖方需
    根事先商定成分摊例分享节约部分分担超出部分例基卖
    方实际成 8020 例分担（分享）超（低）目标成部分
    ○ 成加奖励费合（CPAF）卖方报销切合法成卖方满足
    合规定某笼统观绩效标准情况卖方支付部分费
    完全买方根卖方绩效观判断决定奖励费通常允许
    申诉
     工料合（T&M）工料合兼具成补偿合总价合某特点混合型合
    快编写出准确工作说明书情况常工料合增加员聘
    请专家寻求外部支持类合成补偿合相似处开
    口合合价成增加变化授予合时买方未确定合总价值
    采购准确数量成补偿合工料合合价值增加
    组织求工料合中规定高价值时间限制防止成限增加外
    合中确定参数工料合固定单价合相似买卖双方特定资源
    价格（高级工程师时费率某种材料单位费率）达成致意见时买方卖
    方预先设定单位力材料费率（包含卖方利润）







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 371
    12
    1212 规划采购理：工具技术
    12121 制外购分析
    制外购分析种通理技术确定某项工作项目团队行完成
    应该外部采购时然项目组织部具备相应力相关资源正事
    项目满足进度求需组织外部进行采购
    预算制约素影响制外购决策果决定购买应继续做出购买租赁决
    策制外购分析应考虑全部相关成包括直接成间接成例买方分析外
    购时考虑购买产品身实际支出考虑支持采购程维护该产品发生
    间接成
    进行外购分析时考虑合类型采种合类型取决想
    买卖双方间分担风险双方承担风险程度取决具体合条款某法律
    体系中合类型例基卖方义务（非客户义务）合类型旦选定
    适法律合双方必须确定合适合类型
    12122 专家判断
    专家判断常评估程输入输出专家采购判断制定修改卖方建
    议书评价标准专家法律判断法律工作者提供相关服务协助处理特
    殊采购事项条款条件专家判断（包括商务技术判断）仅适拟采购产品服
    务成果技术细节适采购理程方面
    12123 市场调研
    市场调研包括考察行业情况供应商力采购团队综合考虑研讨会线评
    种渠道信息解市场情况采购团队需考虑力提供需材
    料服务供应商范围权衡关风险优化具体采购目标便利成熟
    技术



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 372

    12124 会议
    助潜投标信息交流会仅调研许获制定采购决策需明
    确信息潜投标合作利供应商开发互惠方案产品益材料服务
    买方
    1213 规划采购理：输出
    12131 采购理计划
    采购理计划项目理计划组成部分说明项目团队执行组织外部获取货
    物服务理编制采购文件合收尾采购程采购理计划包括
    容：
     拟采合类型
     风险理事项
     否需编制独立估算否应独立估算作评价标准
     果执行组织设采购发包采办部门项目理团队独采取行动
     标准化采购文件（需）
     理供应商
     协调采购工作项目工作制定进度计划报告项目绩效
     影响采购工作制约素假设条件
     处理某产品采购需提前较长时间问题项目进度计划中考虑需
    时间
     进行制外购决策该决策估算活动资源制定进度计划等程联系
    起

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 373
    12

     合中规定合交付成果进度日期制定进度计划控制程相
    协调
     识履约担保保险合需求减轻某项目风险
     指导卖方编制维护工作分解结构（WBS）
     确定采购合工作说明书形式格式
     识预审合格卖方（）
     理合评价卖方采购测量指标
    根项目需采购理计划正式非正式非常详细高度概括
    12132 采购工作说明书
    项目范围基准次采购编制工作说明书（SOW）包含相关合中
    部分项目范围进行定义采购 SOW 应该详细描述拟采购产品服务成果便潜卖
    方确定否力提供产品服务成果应该详细种程度会采购品
    性质买方需拟合形式异工作说明书中包括规格数量质量性
    参数履约期限工作点需求
    采购 SOW 应力求清晰完整简练应该说明需附带服务绩效报告
    项目运营支持等某应领域采购 SOW 特定容格式求次进行采购
    需编制 SOW产品服务组合成采购包 SOW 全部覆盖
    采购程中应根需采购 SOW 进行修订改进直成签协议部分





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 374

    12133 采购文件
    采购文件征求潜卖方建议书果价格选择卖方（购买商业
    标准产品时）通常标书投标报价等术语果考虑（技术力
    技术方法）选择卖方通常诸建议书术语类型采购文件常
    名称包括信息邀请书（RFI）投标邀标书（IFB）建议邀请书（RFP）报价邀请书（RFQ）
    投标通知谈判邀请书卖方初始应答邀请书具体采购术语行业采购点异
    买方拟定采购文件仅应便潜卖方做出准确完整应答便卖方应答
    进行评价采购文件中应该包括应答格式求相关采购工作说明书（SOW）需合
    条款政府采购法规规定采购文件部分甚全部容结构
    采购文件复杂详细程度应采购价值风险水相适应采购文件足保证
    卖方做出致适应答具足够灵活性允许卖方满足定求提出更
    建议
    买方通常应该组织相关政策邀请潜卖方提交建议书投标书通公
    开发行报纸商业期刊者利公登记机关特网发布邀请
    12134 供方选择标准
    供方选择标准通常采购文件部分制定标准卖方建议书进行评级
    分标准客观观
    果容易许合格卖方获采购品选择标准仅限购买价格种情况
    购买价格包括采购品身成包括附加费运输费
    较复杂产品服务成果需确定记录选择标准供方选择标
    准：




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 375
    12


     需求理解卖方建议书采购工作说明书响应情况？
     总成生命周期成果选择某卖方否导致总成（采购成加运营成
    ）低
     技术力卖方否拥合理获需技知识？
     风险工作说明书中包含少风险？卖方承担少风险？卖方减轻风险？
     理方法卖方否拥合理开发出相关理流程程序确保项目成功？
     技术方案卖方建议技术方法技术解决方案服务否满足采购文件求？
    者技术方案导致预期更更差结果？
     担保卖方承诺长时间终产品提供种担保？
     财务实力卖方否拥合理获需财务资源？
     生产力兴趣卖方否力兴趣满足潜未需求？
     企业规模类型果买方政府机构规定合必须授特定类型企业型
    企业（弱势需特扶持企业等）卖方企业否属相应类型？
     卖方业绩卖方验？
     证明文件卖方否出具先前客户证明文件证明卖方工作验履行合
    情况？
     知识产权工作流程服务者生产产品卖方否已声明
    拥知识产权？
     权工作流程服务者生产产品卖方否已声明拥
    权？


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 376


    12135 制外购决策
    通制外购分析做出某项特定工作项目团队完成需外购决策
    果决定制采购计划中规定组织部流程协议果决定外购
    采购计划中规定产品服务供应商签订协议流程
    12136 变更请求
    关购买产品服务资源决策通常会导致变更请求规划采购期间决策
    导致变更请求项目理计划子计划组成部分修改导致采购行
    影响变更请求影响采购行动应该通实施整体变更控制程（见 45 节）变更请
    求进行审查处理
    12137 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     需求文件
     需求踪矩阵
     风险登记册







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 377
    12


    122 实施采购
    实施采购获取卖方应答选择卖方授予合程程作通达
    成协议部外部干系期协调致图 124 描述程输入工具技术输
    出图 125 程数流图

    图 124 实施采购：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 378

    图 125 实施采购数流图
    实施采购程中项目团队会收投标书建议书事先拟定选择标准
    选择资格履行工作接受卖方



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 379
    12
    宗采购重复进行寻求卖方应答评价应答全程根初步建议书列
    出份合格卖方短名单求提交更具体全面文件文件进行更详细评价
    外选择卖方时单独组合面介绍种工具技术例加权系统
    ：
     选择卖方求卖方签署标准合
     建议书加权分序排列确定谈判序
    1221 实施采购：输入
    12211 采购理计划
    见 4231 节采购理计划描述理编制采购文件合收尾采购程
    12212 采购文件
    见 12133 节采购文件合协议提供审计线索
    12213 供方选择标准
    见 12134 节供方选择标准包括供方力交付日期产品成生命周期成
    技术专长拟方法等
    12214 卖方建议书
    卖方响应采购文件包编制建议书供评审基信息评价组进行评
    价选择中标（卖方）





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 380
    12215 项目文件
    见 11532 节常项目文件包括风险登记册中风险相关合决策
    12216 制外购决策
    见 12135 节产品服务采购组织决定外购时先分析需求明确资源
    较采购策略组织外购产品制产品进行评估影响制外购决策素
    包括：
     组织核心力
     合格供应商提供价值
     济效方法实现需求风险
     部力供应商力较
    12217 采购工作说明书
    见 12132 节采购工作说明书规定明确工作目标项目需求需结果供应商
    做出量化应答采购工作说明书采购程中关键素根需进行
    修改直达成终协议工作说明书包括（限）：
     规格
     需数量
     质量水
     性参数
     履约期限
     工作点
     需求


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 381
    12
    12218 组织程资产
    见 214 节够影响实施采购程组织程资产包括（限）：
     潜合格卖方清单
     关卖方相关验信息包括正反两方面信息
     前协议
    果存前协议双方高决定买方卖方角色某情况卖方
    已某种合开展工作（买方出资双方合资）程中买方卖方应该
    编制份符合项目需采购工作说明书合进行谈判
    1222 实施采购：工具技术
    12221 投标会议
    投标会议（称承包商会议供货商会议投标前会议）投标书建议书提交
    前买方潜卖方间召开会议会议目保证潜卖方采购求
    清楚致理解保证没投标会特优公起见买方必须力
    确保潜卖方听卖方提出问题买方做出回答
    运相关技术促进公例召开会议前收集投标问题安排投标考察现
    场问题回答修正案形式纳入采购文件中
    12222 建议书评价技术
    复杂采购果基卖方定加权标准响应情况选择卖方应该根
    买方采购政策规定正式建议书评审流程授予合前建议书评价委员会
    做出选择报理层批准



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 382
    12223 独立估算
    许采购采购组织行编制独立估算者邀请外部专业估算师做出成估
    算作标杆潜卖方应答做较果两者间存明显差异
    表明采购工作说明书存缺陷明确者潜卖方误解未完全响应采购工作
    说明书
    12224 专家判断
    专家判断评价卖方建议书组建学科评审团队建议书进行评价团
    队中应包括采购文件相应合涉全部领域专家需职领域专业士
    合法律财务会计工程设计研究开发销售制造
    12225 广告
    众出版物（报纸）专业出版物刊登广告扩充现潜卖方名单
    组织线资源招揽供应商某类型采购政府机构求公开发布广告
    政府采购部分政府机构会求公开发布广告者互联网公布采购信息
    12226 分析技术
    采购中应该合理方式定义需求便卖方够通约项目创造价值分析
    技术助组织解供应商提供终成果力确定符合预算求采购成避免
    变更造成成超支确保需求够满足通审查供应商表现项目
    团队发现风险较需密切监督领域确保项目成功







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 383
    12
    12227 采购谈判
    采购谈判指合签署前合结构求条款加澄清取致
    意见终合措辞应该反映双方达成全部致意见谈判容应包括责进行变
    更权限适条款法律技术商务理方法权合融资技术解决方案
    总体进度计划付款价格等谈判程形成买卖双方均执行合文件结束
    复杂采购合谈判独立程输入（种问题决
    事项清单）输出（记录决定）简单采购合条款条件前
    已确定需谈判需卖方接受
    项目理采购谈判谈项目理项目理团队员出席谈
    判会议便提供协助必时澄清项目技术质量理求
    1223 实施采购：输出
    12231 选定卖方
    根建议书投标书评价结果认竞争力已买方商定合草案（
    授予该草案成正式合）卖方选定卖方较复杂高价值高风
    险采购授予合前需组织高级理层批准
    12232 协议
    采购合中包括条款条件包括条目买方卖方应实施工作应交付
    产品做规定遵守组织采购政策时项目理团队必须确保协议符合
    项目具体需应领域协议称做谅解合分包合订购单文
    件复杂程度合双方具约束力法律协议强制卖方提供指定产品
    服务成果强制买方予卖方相应补偿合种诉诸法院法律关系协议文件
    容会包括：




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 384
     工作说明书交付成果描述
     进度基准
     绩效报告
     履约期限
     角色责
     卖方履约点
     价格
     支付条款
     交付点
     检查验收标准
     担保
     产品支持
     责限制
     费保留金
     罚款
     奖励
     保险履约担保
     分包商批准
     变更请求处理
     合终止条款代争议解决（ADR）方法ADR 方法事先确定作合
    部分
    12233 资源日历
    资源日历中记载签约资源数量性特定资源资源群工作日休
    息日
    12234 变更请求
    提出项目理计划子计划组成部分变更请求提交实施整体变更控
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 385
    12
    制程（见 45 节）审查处理
    12235 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：
     成基准
     范围基准
     进度基准
     沟通理计划
     采购理计划
    12236 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     需求文件
     需求踪文件
     风险登记册
     干系登记册
    123 控制采购
    控制采购理采购关系监督合执行情况根需实施变更采取纠正措施
    程程作确保买卖双方履行法律协议满足采购需求图 126 描述
    程输入工具技术输出图 127 程数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 386
    图 126 控制采购：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 387
    12

    图 127 控制采购数流图
    买方卖方出相似目理采购合方必须确保双方履行合义务确
    保合法权利保护合关系法律性质求项目理团队清醒意识控制
    采购种行动法律果供应商较项目合理重方面
    理供应商间界面
    组织结构许组织合理做项目组织相分离种理职然
    采购理员项目团队成员通常部门理报告外部客户实施项
    目卖方（执行组织）情况通常样




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 388
    控制采购程中需适项目理程应合关系程输出
    整合进项目整体理中果项目卖方涉产品服务成果种整合
    常需层次进行需应项目理程包括（限）：
     指导理项目工作授权卖方适时间开始工作
     控制质量检查核实卖方产品否符合求
     实施整体变更控制确保合理审批变更干系员解变更情况
     控制风险确保减轻风险
    控制采购程中需进行财务理工作监督卖方付款该工作旨确保合
    中支付条款遵循合规定确保卖方款项实际工作进展相适应供
    应商支付时需重点关注问题支付金额已完成工作紧密联系起
    控制采购程中应该根合审查记录卖方前绩效截目前绩效水
    必时采取纠正措施通种绩效审查考察卖方未项目中执行类似工作
    力需确认卖方未履行合义务买方认应该采取纠正措施时应进行类似
    审查控制采购包括记录必细节理合工作提前终止（种原求
    便利违约）细节会结束采购程中终止协议
    合收尾前双方协商根协议中变更控制条款时协议进行修
    改种修改通常书面记录
    1231 控制采购：输入
    12311 项目理计划
    见 4231 节项目理计划描述理编制采购文件合收尾采购程




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 389
    12
    12312 采购文件
    见 12133 节采购文件中包含理采购程需种支持性信息关采购合
    授予规定工作说明书
    12313 协议
    见 12232 节协议双方间达成谅解包括方义务明确
    12314 批准变更请求
    批准变更请求包括合条款条件修改例修改采购工作说明书合
    价格合产品服务成果描述变更付诸实施前采购关变更
    应该书面形式正式记录取正式批准
    12315 工作绩效报告
    见 4432 节卖方绩效关文档包括：
     技术文档合规定卖方编制技术文件交付成果信息
     工作绩效信息卖方绩效报告会显示交付成果已完成没完成
    12316 工作绩效数
    见 4332 节工作绩效数包括：（1）满足质量标准程度（2）已发生已承诺成
    （3）已付讫卖方发票情况数项目执行中收集起






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 390
    1232 控制采购：工具技术
    12321 合变更控制系统
    合变更控制系统规定修改合程包括文书工作踪系统争议解决程序
    种变更需审批层次合变更控制系统应整体变更控制系统整合起
    12322 采购绩效审查
    采购绩效审查种结构化审查合审查卖方规定成进度完成项
    目范围达质量求情况包括卖方编文件审查买方开展检查卖方
    实施工作期间进行质量审计绩效审查目标发现履约情况坏相采购工作
    说明书进展情况未遵循合情况便买方够量化评价卖方履行工作时表
    现出力审查项目状态审查部分项目状态审查时通常
    考虑关键供应商绩效情况
    12323 检查审计
    项目执行程中应该根合规定买方开展相关检查审计卖方应提
    供支持通检查审计验证卖方工作程交付成果合遵守程度果合
    条款允许某检查审计团队中包括买方采购员
    12324 报告绩效
    根协议求评估卖方提供工作绩效数工作绩效报告形成工作绩效信息
    理层报告报告绩效理层提供关卖方正效实现合目标信息
    12325 支付系统
    通常先授权项目团队成员证明卖方工作令满意通买方应付账款系
    统卖方付款支付必须严格合条款进行加记录



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 391
    12
    12326 索赔理
    果买卖双方变更补偿达成致意见甚变更否已发生存分歧
    请求变更成争议变更潜推定变更争议变更称索赔争议
    诉求整合生命周期中通常应该合规定索赔进行记录处理监督理
    果合双方法行解决索赔问题需合中规定代争议解决（ADR）程序
    进行处理谈判解决索赔争议首选方法
    12327 记录理系统
    项目理采记录理系统理合采购文档相关记录包含套特定程
    相关控制功作项目理信息系统（见 4423 节）部分动化工具该系统
    中包含检索合文件函件档案
    1233 控制采购：输出
    12331 工作绩效信息
    工作绩效信息发现前潜问题提供支持续索赔开展新采购通
    报告供应商绩效情况项目组织够加强采购绩效认识助改进预测风险
    理决策绩效报告助处理供应商间纠纷
    工作绩效信息中包括合履约信息便采购组织预计特定交付成果完成情况追
    踪特定交付成果接收情况合履约信息助改进供应商沟通潜问题
    迅速处理令方满意







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 392
    12332 变更请求
    控制采购程中提出项目理计划子计划组成部分变更请求
    成基准进度基准采购理计划应该实施整体变更控制程变更请求进行审查
    批准
    已提出未解决变更包括买方发出指令卖方采取行动方认该指
    令行动已构成合推定变更双方推定变更存争议引起方
    方索赔通常应该项目函件中推定变更进行专门识记录
    12333 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）：
     采购理计划需更新采购理计划反映影响采购理已批准变更请求
    包括变更成进度影响
     进度基准果发生整体项目绩效影响进度延误需更新进度基准
    反映前期
     成基准果发生影响整项目成变更需更新成基准反映
    前期
    12334 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）采购文档采购文档包括采购合
    起支持作全部进度文件已提出未批准合变更已批准变更请求采购文档
    包括卖方编制技术文档工作绩效信息交付成果卖方绩效报告担保
    文件财务文件（含发票付款记录）合相关检查结果等
    12335 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 393
    12
     函件合条款条件求买方卖方间某沟通采书面形式例
    良绩效提出警告提出合变更请求者进行合澄清等函件中包括
    关买方审计检查结果报告该报告指出卖方需纠正足处合规
    定应保留文档外双方应完整准确保存关全部书面口头沟通全部行动
    决定书面记录
     支付计划请求支付应合条款条件进行
     卖方绩效评估文件卖方绩效评估文件买方编制记录卖方继续执行现合工作
    力说明否允许卖方承接未项目工作卖方执行项目工作绩效进行
    评级文件成提前终止合收缴合罚款者支付合费奖金
    绩效评估结果应纳入相关合格卖方清单中
    124 结束采购
    结束采购完结单次项目采购程程作合相关文件档
    备参考图 128 描述程输入工具技术输出图 129 程数流
    图

    图 128 结束采购：输入工具技术输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 394

    图 129 结束采购数流图
    结束采购程包括行政工作例处理未决索赔更新记录反映结果
    信息存档供未等需针项目项目阶段中合开展结束采购程
    阶段项目中合条款仅适项目某特定阶段种情况结束采购程
    结束该项目阶段采购采购结束未决争议需进入诉讼程序合条款
    条件规定结束采购具体程序结束采购程通确保合协议完成终止支持结
    束项目阶段程（见 46 节）
    合提前终结束采购特例合双方协商致提前终止方违
    约提前终止者买方便利提前终止（果合中种规定）合终止条款规定
    双方提前终止合权力责根条款买方权种原仅
    便利时终止整合合某部分根条款买方应该卖方
    该合该部分做准备工作予补偿该合该部分中已完成验收工作支付
    报酬



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 395
    12
    1241 结束采购：输入
    12411 项目理计划
    见 4231 节项目理计划包含采购理计划结束采购提供细节指南
    12412 采购文件
    结束合需收集全部采购文档建立索引加档关合进度范围
    质量成绩效信息全部合变更文档支付记录检查结果编入目录
    信息总结验教训合承包商评价工作提供基础
    1242 结束采购：工具技术
    12421 采购审计
    采购审计指规划采购理程控制采购程采购程进行结构化审查
    目找出合准备理方面成功验失败教训供项目采购合执行组
    织项目采购合鉴
    12422 采购谈判
    采购关系中重目标通谈判公正解决全部未决事项索赔争议
    果通直接谈判法解决尝试代争议解决（ADR）方法调解仲裁果
    方法失败选择法院起诉种取方法






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 12 章 项目采购理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 396
    12423 记录理系统
    见 12327 节项目理采记录理系统理合采购文档相关记录通记
    录理系统合文件函件存档结束采购程项工作
    1243 结束采购：输出
    12431 结束采购
    买方（通常授权采购理员）卖方发出关合已完成正式书面通知
    正式结束采购求通常已合条款条件中定义包括采购理计划中
    12432 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：
     采购档案套完整带索引合文档（包括已结束合）采购档案应该纳
    入终项目档案中
     交付成果验收组织求保存卖方完成交付成果正式验收文件结束
    采购程必须确保求满足协议中通常会规定交付成果正式验收
    求应该处理合求交付成果
     验教训文档应该编制验教训总结工作体会程改进建议作项目档案
    部分改进未采购




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 397
    13




    第 13 章 项目干系理
    项目干系理包括开展列工作程：识影响项目受项目影响全
    部员群体组织分析干系项目期影响制定合适理策略效调动干
    系参项目决策执行干系理关注干系持续沟通便解干系需
    期解决实际发生问题理利益突促进干系合理参项目决策活动应该
    干系满意度作关键项目目标进行理
    图 131 概括项目干系理程包括：
    131 识干系——识影响项目决策活动结果群体组织
    项目决策活动结果影响群体组织分析记录相
    关信息程信息包括利益参度相互赖影响力项
    目成功潜影响等
    132 规划干系理——基干系需利益项目成功潜影响分析
    制定合适理策略效调动干系参整项目生命周期程
    133 理干系参——整项目生命周期中干系进行沟通协作满
    足需期解决实际出现问题促进干系合理参项目活动
    程
    134 控制干系参——全面监督项目干系间关系调整策略计划调
    动干系参程
    述程仅彼相互作知识领域中程相互作详见第 3 章
    附录 A1
    项目干系受项目积极消极影响者项目施加积极消极影
    响干系影响项目力限干系项目期结果重影响
    项目理正确识合理理干系力决定项目成败
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 398

    图 131 项目干系理概述






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 399
    13
    131 识干系
    识干系识影响项目决策活动结果群体组织项目决策
    活动结果影响群体组织分析记录相关信息程信息包
    括利益参度相互赖影响力项目成功潜影响等程作
    帮助项目理建立干系干系群体适度关注图 132 描述程输入
    工具技术输出图 133 程数流图

    图 132 识干系：输入工具技术输出

    图 133 识干系数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 400
    项目干系影响项目决策活动结果群体组织会受认会
    受项目决策活动结果影响群体组织项目干系积极参项目利益
    受项目实施完成积极消极影响组织客户发起执行组织
    关公众（积极参项目项目执行完成中受益受害公众）项
    目交付成果施加影响干系组织部层级具级职权
    项目执行组织外部13121 节识类型项目干系
    项目阶段早期识干系分析利益层次期重性影响
    力项目成功非常重应该定期审查更新早期做初步分析项目规模类
    型复杂程度相数项目会形形色色数量等干系项目理时
    间限必须效利应该干系利益影响力参项目程度进
    行分类注意干系直项目阶段较晚时期项目产生影响显著影响
    通分类项目理够专注项目成功密切相关重关系
    1311 识干系：输入
    13111 项目章程
    见 4131 节项目章程提供项目关受项目结果执行影响外部方信
    息项目发起客户团队成员项目参组部门受项目影响
    组织
    13112 采购文件
    见 12133 节果项目某采购活动结果基某已签订合合
    方关键项目干系应该相关方（供应商）视项目干系





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 401
    13
    13113 事业环境素
    见 215 节够影响识干系程事业环境素包括（限）：
     组织文化结构
     政府行业标准（法规产品标准）
     全球区域趋势实践惯
    13114 组织程资产
    见 214 节够影响识干系程组织程资产包括（限）：
     干系登记册模板
     项目阶段验教训
     项目干系登记册
    1312 识干系：工具技术
    13121 干系分析
    干系分析系统收集分析种定量定性信息便确定整项目中应该考虑
    利益通干系分析识出干系利益期影响项目目
    联系起干系分析助解干系间关系（包括干系项目关系干系
    相互间关系）便利关系建立联盟伙伴合作提高项目成功性
    项目阶段时期应该干系间关系施加影响





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 402
    干系分析通常应遵循步骤：
     识全部潜项目干系相关信息角色部门利益知识期
    影响力关键干系通常容易识包括受项目结果影响决策者理者
    项目发起项目理客户通常已识干系进行访谈识
    干系扩充干系名单直列出全部潜干系
     分析干系影响支持分类便制定理策略干系
    情况必须干系进行排序便效分配精力解理干系
    期
     评估关键干系情况做出反应应便策划施加影响
    提高支持减轻潜负面影响
    种分类模型干系分析：
     权力利益方格根干系职权（权力）项目结果关注（利益）程度
    进行分类
     权力影响方格根干系职权（权力）动参（影响）项目程度进
    行分类
     影响作方格根干系动参（影响）项目程度改变项目计划执行
    力（作）进行分类
     凸显模型根干系权力（施加意愿力）紧急程度（需立关注）
    合法性（权参）干系进行分类
    图 134 权力利益方格例子 A～H 代表干系位置
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 403
    13

    图 134 干系权力利益方格示例
    13122 专家判断
    确保识列出全部干系应该受专门培训具专业知识组寻求
    专家判断专业意见例：
     高级理员
     组织部部门
     已识关键干系







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 404
     相领域项目工作项目理（直接间接验教训）
     相关业务项目领域题专家（SME）
     行业团体顾问
     专业技术协会立法机构非政府组织（NGO）
    通单独咨询（会谈访谈等）组话（焦点组调查等）获取专家
    判断
    13123 会议
    召开情况分析会议交流分析关干系角色利益知识整体立场信息
    加强项目干系解
    1313 识干系：输出
    13131 干系登记册
    干系登记册识干系程输出记录已识干系详细信息
    包括（限）：
     基信息姓名职位点项目角色联系方式
     评估信息需求期项目潜影响生命周期阶段密切
    相关
     干系分类部外部支持者中立者反者等
    应定期查更新干系登记册整项目生命周期中干系发生变化
    识出新干系



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 405
    13
    132 规划干系理
    规划干系理基干系需利益项目成功潜影响分析制定合适
    理策略效调动干系参整项目生命周期程程作
    项目干系互动提供清晰操作计划支持项目利益图 135 描述程输入
    工具技术输出图 136 程数流图

    图 135 规划干系理：输入工具技术输出

    图 136 规划干系理数流图

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 406
    分析项目影响干系基础规划干系理程帮助项目理制定方
    法效调动干系参项目理干系期终实现项目目标干系理
    容改善沟通更理团队更干系理项目团队干系间建立
    维护良关系期项目边界满足干系种需需求
    程产生干系理计划关实现干系效理详细计划着
    项目进展干系参项目程度发生变化规划干系理反复
    程应项目理定期开展
    1321 规划干系理：输入
    13211 项目理计划
    见 4231 节制定干系理计划信息包括（限）：
     项目选生命周期阶段拟采程
     执行项目实现项目目标描述
     满足力资源需求定义安排项目角色职责报告关系员配备
    理等描述
     变更理计划规定监控变更
     干系间沟通需沟通技术
    13212 干系登记册
    见 13131 节干系登记册中信息助项目干系参方式进行规划





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 407
    13
    13213 事业环境素
    见 215 节事业环境素程输入干系理应该项目环境
    相适应中组织文化组织结构政治氛围特重解素助制定
    具适应性干系理方案
    13214 组织程资产
    见 214 节组织程资产程输入中验教训数库历史信息特
    重够中解干系理计划效性信息规划前项
    目干系理活动
    1322 规划干系理：工具技术
    13221 专家判断
    基项目目标项目理应专家判断方法确定位干系项目阶段参
    程度例项目初期需处高级职位干系高度参项目成功扫
    清障碍障碍旦扫高级干系许领导项目转支持项目干系
    （终户）变越越重
    创建干系理计划应该受专门培训具专业知识深入解组织部关
    系组寻求专家判断专业意见例：
     高级理员
     项目团队成员
     组织中部门
     已识关键干系




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 408
     相领域项目工作项目理（直接间接验教训）
     相关业务项目领域题专家（SME）
     行业团体顾问
     专业技术协会立法机构非政府组织（NGO）
    通单独咨询（会谈访谈等）组话（焦点组调查等）获取专家
    判断
    13222 会议
    应该相关专家项目团队举行会议确定干系应参程度信息
    准备干系理计划
    13223 分析技术
    应该较干系前参程度计划参程度（项目成功需）整项目
    生命周期中干系参项目成功关重
    干系参程度分类：
     知晓项目潜影响知晓
     抵制知晓项目潜影响抵制变更
     中立知晓项目支持反
     支持知晓项目潜影响支持变更
     领导知晓项目潜影响积极致力保证项目成功
    干系参评估矩阵中记录干系前参程度图 137 示中C 表示
    前参程度D 表示需参程度项目团队应该基获取信息确定项目前阶段
    需干系参程度
    图 137 例子中干系 3 已处需参程度干系 1 2需做
    进步沟通采取进步行动达需参程度

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 409
    13

    图 137 干系参评估矩阵
    通分析识出前参程度需参程度间差距项目团队专家判
    断制定行动沟通方案消述差距
    1323 规划干系理：输出
    13231 干系理计划
    干系理计划项目理计划（见 4231 节）组成部分效调动干系参
    规定需理策略根项目需干系理计划正式非正式非常详细
    高度概括
    干系登记册中资料干系理计划通常包括：
     关键干系需参程度前参程度
     干系变更范围影响
     干系间相互关系潜交叉
     项目现阶段干系沟通需求
     需分发干系信息包括语言格式容详细程度
     分发相关信息理干系参产生影响
     干系分发需信息时限频率
     着项目进展更新优化干系理计划方法


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 410
    项目理应该意识干系理计划敏感性采取恰预防措施例关
    抵制项目干系信息具潜破坏作类信息发布必须特
    谨慎更新干系理计划时应审查假设条件效性确保该计划准确性
    相关性
    13232 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     项目进度计划
     干系登记册
    133 理干系参
    理干系参整项目生命周期中干系进行沟通协作满足需
    期解决实际出现问题促进干系合理参项目活动程程作
    帮助项目理提升干系支持干系抵制降低显著提高项目成功
    机会图 138 描述程输入工具技术输出图 139 程数流图

    图 138 理干系参：输入工具技术输出

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 411
    13
    图 139 理干系参数流图
    理干系参包括活动：
     调动干系适时参项目获取确认项目成功持续承诺
     通协商沟通理干系期确保实现项目目标
     处理尚未成问题干系关注点预测干系未提出问题需早识
    讨关注点便评估相关项目风险
     澄清解决已识出问题




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 412
    通理干系参确保干系清晰理解项目目目标收益风险提高项目
    成功概率仅干系成项目积极支持者干系协助指导项目活
    动项目决策通预计项目反应事先采取行动赢支持降低负面影响
    干系项目影响力通常项目启动阶段着项目进展逐渐降低项
    目理负责调动干系参项目进行理必时寻求项目发起帮助
    动理干系参降低项目实现目目标风险
    1331 理干系参：输入
    13311 干系理计划
    见 13231 节干系理计划调动干系效参项目提供指导干系理
    计划描述干系沟通方法技术
    该计划确定干系间互动程度文件起该计划助制定整
    项目生命周期中识理干系策略
    13312 沟通理计划
    见 10131 节沟通理计划理干系期提供指导信息信息包括（
    限）：
     干系沟通需求
     需沟通信息包括语言格式容详细程度
     发布信息原
     接收信息群体
     升级流程



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 413
    13
    13313 变更日志
    见 4532 节变更日志记录项目期间发生变更应该适干系变更
    项目时间成风险等影响进行沟通
    13314 组织程资产
    见 214 节够影响理干系参程组织程资产包括（限）：
     组织沟通求
     问题理程序
     变更控制程序
     项目历史信息
    1332 理干系参：工具技术
    13321 沟通方法
    见 10124 节理干系参时应该沟通理计划中确定针干系
    沟通方法基干系沟通需求项目理决定项目中时
    种沟通方法
    13322 际关系技
    项目理应际关系技理干系期例：
     建立信
     解决突
     积极倾听
     克服变更阻力

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 414

    13323 理技
    项目理应理技协调方实现项目目标例：
     引导项目目标达成识
     施加影响支持项目
     通谈判达成识满足项目求
     调整组织行接受项目成果
    1333 理干系参：输出
    13331 问题日志
    理干系参程中编制问题日志问题日志应新问题出现老问题
    解决动态更新
    13332 变更请求
    理干系参程中产品项目提出变更请求变更请求包括针项
    目身纠正预防措施针相关干系互动纠正预防措施
    13333 项目理计划更新
    项目理计划中需更新容包括（限）干系理计划识出新
    干系需求者需干系需求进行修改时需更新该计划例沟通
    必需换效沟通方法者识出新沟通需求该计划需
    处理关注点解决问题更新例发现某干系需更信息



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 415
    13

    13334 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）干系登记册干系登记册列情况
    更新：干系信息变化识出新干系原干系参项目原干系受项
    目影响者特定干系情况变化
    13335 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：
     干系通知干系提供关已解决问题已批准变更项目总体状态
    信息
     项目报告采正式非正式项目报告描述项目状态项目报告包括验教训总
    结问题日志项目收尾报告出知识领域（见第 4 章第 12 章）相关报
    告
     项目演示资料项目团队正式非正式全部干系提供信息
     项目记录包括函件备忘录会议纪描述项目情况文件
     干系反馈意见分发干系项目工作意见调整提高项目未
    绩效
     验教训文档包括问题根原分析选择特定纠正措施理关干
    系理验教训应该记录发布验教训项目执行组织历史
    数库中收录
    134 控制干系参
    控制干系参全面监督项目干系间关系调整策略计划调动干系参
    程程作着项目进展环境变化维持提升干系参活动
    效率效果图 1310 描述程输入工具技术输出图 1311 程数流
    图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 416

    图 1310 控制干系参：输入工具技术输出

    图 1311 控制干系参数流图
    干系理计划中列出干系参活动项目生命周期中加执行应该干系
    参进行持续控制




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 417
    13

    1341 控制干系参：输入
    13411 项目理计划
    见 4231 节 13131 述项目理计划制定干系理计划控制
    干系参信息包括（限）：
     项目选生命周期阶段拟采程
     执行项目实现项目目标描述
     满足力资源需求定义安排项目角色职责报告关系员配备
    理等描述
     变更理计划规定监控变更
     干系间沟通需沟通技术
    13412 问题日志
    见 13331 节问题日志新问题出现老问题解决更新
    13413 工作绩效数
    见 4332 节工作绩效数执行项目工作程中正执行活动中收集
    原始观察结果测量值控制程中收集关项目活动交付成果种测量值
    数常具体程中提炼出项目信息
    例工作绩效数包括工作完成百分技术绩效测量结果进度活动开始结束
    日期变更请求数量缺陷数量实际成实际持续时间等
    13414 项目文件
    启动规划执行控制程诸项目文件作控制干系参支持性输
    入文件包括（限）：
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 418


     项目进度计划
     干系登记册
     问题日志
     变更日志
     项目沟通文件
    1342 控制干系参：工具技术
    13421 信息理系统
    信息理系统项目理获取储存干系发布关项目成进展绩效等方面
    信息提供标准工具帮助项目理整合系统报告便项目理
    项目干系分发报告例报表电子表格演示资料形式分发报告助
    图表项目绩效信息视化
    13422 专家判断
    确保全面识列出新干系应前干系进行重新评估应该受专门培
    训具专业知识组寻求输入例：
     高级理员
     组织中部门
     已识关键干系
     相领域项目工作项目理（直接间接验教训）
     相关业务领域项目领域题专家
     行业团体顾问
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 419
    13
     专业技术协会立法机构非政府组织
    通单独咨询（会谈访谈等）组话（焦点组调查等）获取专
    家判断
    13423 会议
    状态评审会议交流分析关干系参信息
    1343 控制干系参：输出
    13431 工作绩效信息
    工作绩效信息控制程收集结合相关背景跨领域关系进行整合分析
    绩效数样工作绩效数转化工作绩效信息数身决策
    意思误解工作绩效信息考虑相互关系处背景作项目决策
    基础
    工作绩效信息通沟通程进行传递绩效信息包括交付成果状态变更请求
    落实情况预测完工尚需估算
    13432 变更请求
    分析项目绩效干系互动中常提出变更请求需通实施整体变更控制
    程（见 45 节）变更请求进行处理：
     推荐纠正措施包括项目工作绩效重新项目理计划保持致提出
    变更
     推荐预防措施措施降低未产生良项目绩效性
    13433 项目理计划更新
    着干系参项目工作评估干系理策略整体效性果发现需改变方
    法策略应该更新项目理计划相应部分反映变更项目理计划中
    需更新容包括（限）：

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 420



     变更理计划
     沟通理计划
     成理计划
     力资源理计划
     采购理计划
     质量理计划
     需求理计划
     风险理计划
     进度理计划
     范围理计划
     干系理计划
    13434 项目文件更新
    需更新项目文件包括（限）：
     干系登记册干系登记册列情况更新：干系信息变化识出新干系
    原干系参项目原干系受项目影响者特定干系情况
    变化
     问题日志新问题出现老问题解决更新


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 421
    13



    13435 组织程资产更新
    需更新组织程资产包括（限）：
     干系通知干系提供关已解决问题已批准变更项目总体状态
    信息
     项目报告采正式非正式项目报告描述项目状态项目报告包括验教训总
    结问题日志项目收尾报告出知识领域（见第 4 章第 12 章）相关报
    告
     项目演示资料项目团队正式非正式全部干系提供信息
     项目记录包括函件备忘录会议纪描述项目情况文件
     干系反馈意见分发干系项目工作意见调整提高项目未
    绩效
     验教训文档包括问题根原分析选择特定纠正措施理关干
    系理验教训应该记录发布验教训项目执行组织历史
    数库中收录







    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction第 13 章 项目干系理
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 422


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 463




    附录 X1 第 5 版做修改
    附录详细说明编写 PMBOK®指南第 5 版时第 4 版做诸修改
    X11 更新范围
    PMBOK®指南第 5 版编写工作范围中明确规定：
     PMBOK®指南第四版编制程中搁置第四版出版 PMI 收意见反馈
    进行审查确定否纳入新版
     文字容图表进行审查确保信息准确性清晰性完整性相关性
    根需进行修订
     标准制定程中进行审查解释确保 ISO 21500[12]致性
     确保 PMI 相关标准协调统
     适考虑项目理角色职位研究结果
     第 3 章（项目理标准）重新定位独立 ANSI 批准标准作
    附录纳入第 5 版
     标准项目理业者干系编写
     标准描述专项目实践原流程
     标准术语果已包含PMI 术语词典（PMI Lexicon）中需保
    持致统
    着原更新团队程进行提炼输入输出标准化国际通
    行方法加描述实现较程度致性清晰性

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 464
    保证致性清晰性更新团队整合 PMBOK®指南第 4 版反馈意见确保
    PMI 相关标准ISO21500PMI 项目理术语词典 PMI 项目理角色职位研究致
    性兼容性
    X12 输入工具技术输出（ITTO）处理规
    进步保证致性项目理程 ITTOs 建立处理规安排信
    息序关系细节容规包括：
     ITTO 基规
    ○ 输入程需关键文件
    ○ 程输出应该成项目理程输入非该输出终输出
    包含外输入中
    ○ 程输入应该项目理程输出非该输入项目外部
     项目文件规
    ○ ITTO 输入列表中果输入项目文件需该文件
    名字具体列出
    ○ ITTO 输出列表中果某文件第次作输出创建具体列
    出该文件名字该文件次作输出出现时仅 ITTO 输出列
    表中列项目文件更新正文中加阐述
     项目理计划规
    ○ ITTO 输入列表中果项目理计划中子计划基准程输入
    需具体列出
    ○ ITTO 输出列表中项目理计划子计划基准合输出项
    目理计划更新正文中加阐述
    ○ 制定子计划规划程 ITTO 输入列表中项目理计划列
    关键输入
    ○ 控制程关键输入项目理计划具体子计划输出项
    目理计划更新具体子计划更新
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 465
     程输入中 EEFOPA 参引规
    ○ 参引 EEFs（事业环境素）时总会写：见 215 节参引 OPSs（组
    织程资产）时总会写：见 214 节
     致性规
    ○ 前单数形式项目文件更新（project document update）组织程
    资产更新（organizational process asset updates）改复数形式项目文
    件更新（project documents updates）组织程资产更新（organizational
    process assets updates）
    ○ 文件标题律写字母
     序规
    ○ 输入输出中计划子计划基准列前面
    ○ 项目理计划列首位然子计划基准
    ○ 计划输出时通常列首位
    ○ 输入中工作绩效数信息报告时列事业环境素紧前面
    ○ 事业环境素组织程资产列
    ○ 工具技术中会议列
    ○ 果输出中出现更新排列序：
    ○ 项目理计划子计划更新
    ○ 项目文件更新
    ○ 事业环境素更新
    ○ 组织程资产更新
    X13 确保术语表PMI 项目理术语词典统规
    确保 PMBOK®指南中术语PMI 项目理术语词典保持致 PMI
    标准兼容特建立规：
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 466

     时出现 PMBOK®指南 PMI 术语词典中术语采 PMI 术语词典中定义
     PMI 术语词典没收录 PMBOK®指南术语果存 PMI 相关标准
    中项目集理标准组织级项目理成熟度模型（OPM3®）项目组合
    理标准挣值理实践标准进度计划实践标准等 PMBOK®指南中
    定义应该标准中相果应该提交 PMI 术语词典团队
    创建普遍接受通定义
    X14 项目理计划子计划
    增强项目理计划含子计划间致性清晰性更新团队第 5 版中增
    加 4 规划程分：规划范围理规划进度理规划成理规划干系
    理中重新调第 3 版中范围规划程外 3 规划程版新增新增
    程清晰传达理念：知识领域中项目团队需动周密思考
    续程方面进行规划理时强调概念：子计划需通整体项
    目理计划进行整合项目理计划计划文件指导项目续规划执
    行
    修改标准 PMI 标准协调致例规划进度理作详
    细规划程强调项目时间理中应该规划阶段早期项目进度相关
    事项进行详细规划选择进度规划方法工具种理念符合进度计划实践标准
    保证 PMI 标准间协调致
    X15 项目理工作执行数信息流致性
    增强项目工作执行程中项目数信息流致性清晰性更新团队重新定
    义工作绩效数工作绩效信息工作绩效报告知识理中 DIKW（数
    信息知识智慧）模型保持致



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 467


     工作绩效数执行项目工作时活动开展收集原始观察结果测量值
    例工作完成百分质量技术绩效测量值进度活动开始结束日期变更
    请求数量缺陷数量实际成实际持续时间等
     工作绩效信息控制程收集结合相关背景跨领域关系进行整合分析
    绩效数绩效信息例子交付成果状况变更请求执行状况预测
    完工估算
     工作绩效报告制定决策提出问题采取行动引起关注汇编工作绩效信息
    形成实物电子项目文件例状况报告备忘录证报告信息札记电
    子报表推荐意见情况更新
    控制执行程中根修改数模型（见图 X11）统定义相关输入
    输出
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 468

    图 X11 修改数模型
    X16 第 1 章 引言
    1214 16 节进行修订项目集理标准（第 3 版）项目组合
    理标准（第 3 版）中第章协调致确保三标准项目项目集项目组合间
    关系阐述保持统增加 144 节容扩充项目理办公室讨时扩
    充 15 节项目理运营理容进步说明项目理运营理组织战略间
    关系新增加节说明项目理际技重性引导读者阅读 PMBOK®指南
    附录 X3 容进步解际关系技理项目重性原讨事业环境素
    18 节移第 2 章
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 469
    X17 第 2 章 项目生命周期组织
    重新组织第 2 章容容更畅更易理解组织项目理影响移
    章节开篇容进行扩充增加组织素项目团队行影响事业环境
    素讨第 1 章移第 2 章干系节进行扩充更说明项目干系
    项目治理影响增加节新容说明项目团队特征结构项目生
    命周期节移章节尾部作扩充更详细解释生命周期阶段
    X18 第 3 章 单项目项目理程
    PMBOK®指南第 4 版中第 3 章 PMBOK®指南第 5 版中移新附录中（附
    录 A1 单项目项目理标准）部分容进行梳理扩充该附录成份
    独立文件项目理标准 PMBOK®指南体拆分开知识体系容独立
    实际项目理标准演变发展





    X19 PMBOK®指南第 5 版中新第 3 章
    PMBOK®指南第 5 版中重新设置第 3 章容新第 3 章连接第 12 章续知
    识领域章节桥梁新第 3 章前版 PMBOK®指南样介绍项目理程
    程组没列出项目理程组中具体程
    X110 第 10 章项目沟通理拆分两章
    PMBOK®指南第 4 版编制程中搁置意见出版收集意见中针项目
    沟通理知识领域意见表明需知识领域中程进行修改总体说
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 470
    意见分三组：
     消发布信息程报告绩效程间混淆控制范围控制进度控
    制成程间交叠
     更加专注项目沟通理包括项目沟通需求规划项目信息收集存储分发项
    目整体沟通监控保证沟通高效性
     干系理概念进行细分扩充仅体现（a）分析干系期项目
    影响（b）制定恰理策略干系效参项目决策执行
    体现干系建立持续话满足需期解决出现问题推
    动干系项目决策活动中适度参
    项目沟通需求规划理干系需求规划理影响项目成败两
    关键素需强调理念：两素独立知识领域干系理简
    单理沟通良沟通代表良干系理基理念影响项目成败
    两关键素分作两独立知识领域
    项目干系理项目沟通理中拆分出处：





     仅关注干系群体期理采取动措施确保项目干系
    制定决策项目活动中适度参
     众研究结果保持致越越研究显示干系参保证整体项目成功
    关键素
     增强 PMBOK®指南项目集理标准致性
     新 ISO 21500 标准（中单独列出干系理）保持致
     项目沟通理更加专注沟通活动身项目信息收集储存组织分发
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 471
     重新协调项目沟通理程解决围绕项目绩效分析报告混淆交叠
    第 10 章拆分两独立知识领域：项目沟通理项目干系理修改
    旧采第 10 章中现沟通程程重新关注项目沟通规划执行控制
    原第 10 章中两干系相关程（识干系理干系期）移新干系
    理知识领域原 23 节中干系理关容移干系理知识领域
    理项目干系相关项目理程扩充：
     识干系
     规划干系理
     理干系参
     控制干系参







    X111 程修改
    作程修改部分某程名称进行修改维持程间致性
    提高清晰性创建子计划程命名：规划×××理监督控制
    程命名：控制×××控制程行动中包括程监督
    修改改进程名称致性程名称修改增加程
    程进行调整附录方会说明面列出修改新增全部程：
     43 指导理项目执行——修改指导理项目工作
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 472
     51 规划范围理——新增
     55 核实范围——修改确认范围
     61 规划进度理——新增
     71 规划成理——新增
     81 规划质量——修改规划质量理
     83 实施质量控制——修改控制质量
     91 制定力资源计划——修改规划力资源理
     102 规划沟通——修改 101 规划沟通理
     103 发布信息——修改 102 理沟通
     105 报告绩效——修改 103 控制沟通
     116 监控风险——修改控制风险
     121 规划采购——修改规划采购理
     123 理采购——修改控制采购
     101 识干系——移 131 识干系
     132 规划干系理——新增
     104 理干系期——修改 133 理干系参
     134 控制干系参——新增
    X112 第 4 章项目整合理修改
    更 PMI 术语词典保持致提高定义清晰性列程定义进行修订：
    制定项目章程制定项目理计划指导理项目工作监控项目工作实施整体变更控
    制
    指导理项目执行改名指导理项目工作更符合程定义时强
    调程超出执行程范围变化包括：解释进行扩充
    程工具技术进行完善程输入输出进行提炼增强整合理
    程项目理程间联系
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 473
    讨制定项目理计划输出时增加表格清晰说明项目文件项目
    理计划外程输入输出进行调整反映项目工作执行程
    中项目数信息流新模式
    表 X11 概括第 4 章程
    表 X11 第 4 章修改
    第 4 版 第 5 版
    41 制定项目章程 41 制定项目章程
    42 制定项目理计划 42 制定项目理计划
    43 指导理项目执行 43 指导理项目工作
    44 监控项目工作 44 监控项目工作
    45 实施整体变更控制 45 实施整体变更控制
    46 结束项目阶段 46 结束项目阶段





    X113 第 5 章项目范围理修改
    51 节中制定范围理计划理念重新提保证项目规划程间致
    性强调知识领域需制定子计划规划续理工作细节保持程命
    名致性前版出现创建子计划程制定范围理计划改名规划范
    围理收集需求程容进行扩充清楚说明程关注收集项目成
    功关需求需求包括：针项目交付产品服务成果需求项目必
    须满足质量需求项目理相关项目成功起关键作需求核
    实范围程改名确认范围重写中容强调程仅关注验收
    交付成果确认交付成果够带商业价值确认提供交付成果够满足项
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 474
    目目标够满足项目干系预期求外程输入输出进行
    调整反映项目工作执行程中项目数信息流新模式
    表 X12 概括第 5 章程
    表 X12 第 5 章修改
    第 4 版 第 5 版
    51 规划范围理
    51 收集需求 52 收集需求
    52 定义范围 53 定义范围
    53 创建工作分解结构 54 创建工作分解结构
    54 核实范围 55 确认范围
    55 控制范围 56 控制范围






    X114 第 6 章项目时间理修改
    第 6 章反映行业变化详见进度计划实践标准（第 2 版）
    需知识领域制定份详细子计划然汇总整体项目理计划强调
    理念章新增程：规划进度理新增程关注制定维护项目
    进度模型进行初步决策定义活动估算活动资源估算活动持续时间控制进度等
    程定义做修改提升程清晰性新增某程输入更新某程
    输出敏捷概念整合制定进度计划程中图表相关文字进行修改
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 475
    进步澄清进度计划概念时强调项目进度规划中资源优化技术维护
    项目理程间致性程输入输出名字进行调整外
    程输入输出进行调整反映项目工作执行期间项目数信息流新模式
    表 X13 概括第 6 章程
    表 X13 第 6 章修改
    第 4 版 第 5 版
    61 规划进度理
    61 定义活动 62 定义活动
    62 排列活动序 63 排列活动序
    63 估算活动资源 64 估算活动资源
    64 估算活动持续时间 65 估算活动持续时间
    65 制定进度计划 66 制定进度计划
    66 控制进度 67 控制进度





    X115 第 7 章项目成理修改
    第 7 章反映行业变化详见估算实践标准挣值理实践标准（第 2
    版）
    需知识领域制定份详细子计划然汇总整体项目理计划强调
    理念章新增程：规划成理程关注制定维护项目成估
    算预算进行初步决策强调储备分析中包括应急储备理储备增加新
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 476
    图 78展示构成项目预算组成部分增加张新表：表 71挣值计算汇总表
    该表挣值分析公式汇总起更新关挣值项目资金需求图反映
    理储备强调维护项目理程间致性程输入输出名
    字进行调整外程输入输出进行调整反映项目工作执行期间项
    目数信息流新模式
    表 X14 概括第 7 章程
    表 X14 第 7 章修改
    第 4 版 第 5 版
    71 规划成理
    71 估算成 72 估算成
    72 确定预算 73 确定预算
    73 控制成 74 控制成








    X116 第 8 章项目质量理修改
    章没新增项目理程根创建子计划程命名规质量规划程
    改名规划质量理规划质量理程定义进行更新提高项目质量求关
    注根控制程命名规实施质量控制程重新命名控制质量质量理程
    中变化工具技术容进行扩充增加图 82QAQC COQ
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 477
    IPECC PDCA 环关系说明质量保证质量控制质量成计划实施检查行动
    环启动规划执行控制收尾模型间基关系规划质量理程中增加新
    输入便收集需求程中收集需求项目整体质量规划程更联系起
    外进步强调理项目质量基质量理工具更总结 7 基质量工
    具 7 质量理控制工具增加两张新图时维护项目理程间
    致性程输入输出名字进行调整外程输入输出进行
    调整反映项目工作执行期间项目数信息流新模式
    表 X15 概括第 8 章程
    表 X15 第 8 章修改
    第 4 版 第 5 版
    81 规划质量 81 规划质量理
    82 实施质量保证 82 实施质量保证
    83 实施质量控制 83 控制质量







    X117 第 9 章项目力资源理修改
    章项目理程没重变化根创建子计划程命名规力资源
    规划程改名规划力资源理变化包括部分输入工具技术输出进行
    补充调整 92 组建项目团队93 建设项目团队 94 理项目团队等程中
    力资源理计划换项目理计划保持知识领域中程致性规划
    力资源理组建项目团队建设项目团队程定义进行修订更程细节
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 478
    保持致程输入输出进行重新命名支持项目理程中信息流
    致性
    表 X16 概括第 9 章程
    表 X16 第 9 章修改
    第 4 版 第 5 版
    91 制定力资源计划 91 规划力资源理
    92 组建项目团队 92 组建项目团队
    93 建设项目团队 93 建设项目团队
    94 理项目团队 94 理项目团队








    X118 第 10 章项目沟通理修改
    关干系理容第 10 章移关干系理新知识领域根创建子计
    划程命名规规划沟通程重新命名规划沟通理程发布信息报告绩
    效程进行重新编写清两程间混淆控制范围控制进度
    控制成程间交叠程关注重点重新放项目实施沟通活动更
    考虑沟通程信息目期结果强调项目沟通需求规划项目信息
    收集存储分发项目整体沟通监控确保沟通高效性程名字修改
    理沟通控制沟通规划沟通理理沟通控制沟通程定义进行修改
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 479
    保持程名字致性维护项目理程间致性程输入输
    出名字进行调整外程输入输出进行调整反映项目工作执行
    期间项目数信息流新模式
    表 X17 概括第 10 章程
    表 X17 第 10 章修改
    第 4 版 第 5 版
    101 识干系 移 131
    102 规划沟通 101 规划沟通理
    103 发布信息 102 理沟通
    104 理干系期 移 133
    105 报告绩效 103 控制沟通







    X119 第 11 章项目风险理修改
    章项目理程没明显变化根控制程命名规监控风险程重新
    命名控制风险变化更机会词象前版中
    积极风险便更体现项目理社区收反馈意见时增加风险态
    度风险偏风险承受力风险界值等概念描述变化包括：梳理文字
    容整合反馈意见输入输出知识领域变化保持致维护项目
    理程间致性程输入输出名字进行调整外程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 480
    输入输出进行调整反映项目工作执行期间项目数信息流新模式
    表 X18 概括第 11 章程
    表 X18 第 11 章修改
    第 4 版 第 5 版
    111 规划风险理 111 规划风险理
    112 识风险 112 识风险
    113 实施定性风险分析 113 实施定性风险分析
    114 实施定量风险分析 114 实施定量风险分析
    115 规划风险应 115 规划风险应
    116 监控风险 116 控制风险








    X120 第 12 章项目采购理修改
    根创建子计划程命名规规划采购重新命名规划采购理根控
    制程命名规理采购程重新命名控制采购变化：梳理文字
    容整合反馈意见输入输出知识领域变化保持致维护项目
    理程间致性程输入输出名字进行调整外程输
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 481
    入输出进行调整反映项目工作执行期间项目数信息流新模式
    表 X19 概括第 12 章程
    表 X19 第 12 章修改
    第 4 版 第 5 版
    121 规划采购 121 规划采购理
    122 实施采购 122 实施采购
    123 理采购 123 控制采购
    124 结束采购 124 结束采购









    X121 第 13 章项目干系理修改
    项目干系理越越受重视新增知识领域说明项目干系理
    原第 10 章中关干系识理干系期容移新知识领域进行扩
    充强调干系适参关键项目决策项目活动重性规划干系理控制干系
    参新增加程维护项目理程间致性程输入输出
    名字进行调整外程输入输出进行调整反映项目工作执行期
    间项目数信息流新模式
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 482
    表 X110 概括第 13 章程
    表 X110 第 13 章修改
    第 4 版 第 5 版
    101 识干系 131 识干系
    132 规划干系理
    104 理干系期 133 理干系参
    134 控制干系参









    X122 术语表
    PMBOK®指南第 5 版术语表进行扩充更新增加 PMBOK®指南中需
    定义术语支持正文容理解
     澄清含义提升种译质量准确性
     删 PMBOK®指南第 5 版中术语
     确保术语 PMI 术语词典 PMI 关键标准中术语协调致
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X1 第 5 版做修改

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 483
    X123 数流图
    项目理程数流图进行梳理更新改正致方确保幅
    图准确反映具体程输入输出

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 484




    附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审阅者
    PMI 志愿者早 1983 年尝试项目理知识体系付诸文字出版职业道德
    标准认证特报告志愿者直断更新改进该原始文件项目
    理知识体系指南（PMBOK®指南）全球公认标准贡献力量附录字母序（
    组）列出 PMBOK®指南第 5 版开发编制做出贡献员简单列举甚
    次重复列举法充分描述志愿者编制 PMBOK®指南第 5 版做量工作
    项目理协会感谢全体员项目理专业支持贡献
    X21 PMBOK®指南第 5 版核心委员会
    员文字容概念贡献者项目核心委员会担领导者：
    Dave Violette MPM PMP Chair
    Joseph W Kestel PMP Vice Chair
    Nick Clemens PMP(Sections 3 and 4 Lead)
    Dan Deakin PMP (Sections 11 and 12 Lead)
    Theofanis C Giotis PMP PMIACP(Sections 1 and 2 Lead)
    Marie A Gunnerson (Sections 6 and 7 Lead)
    George Jucan MSc PMP (Sections 9 10 and 13 Lead)
    Vanina Mangano PMP PMIRMP(Integrated Content and Change Control Lead)
    Mercedes Martinez Sanz PMP (Sections 5 and 8 Lead)
    Carolina Gabriela Spindola PMP SSBB (Quality Control Lead)
    Clifford W Sprague PMP (Communications)
    Kristin L Vitello CAPM Standards Project Specialist


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 485
    X22 PMBOK®指南第 5 版分委员会
    员文字容概念贡献者项目分委员会领导者：
    Matthew B Anderson PMP PMIACP (Section 4 Leader)
    Gilbert B Asher MBA PMP (Data Flow Working Group Leader)
    Brad Bigelow PMP MSP (Section 2 Leader)
    Cecilia Boggi PMP (Section 9 Leader)
    Bernardo O Bustamante PE PMP (Section 1 Leader)
    Akshata Karanth PMP (Section 6 Leader)
    David L Keeney PMP CTT+ (Section 8 Leader)
    David Kramer (Section 12 Leader)
    Karthikeyan Kumaraguru MS PMP (Section 11 Leader)
    MaryElizabeth Larson PMP CBAP (Section 5 Leader)
    Charles J Lesko Jr PhD PMP (Section 10 Leader)
    Claudia Alex Morris MBA PMP (Editorial Leader)
    John M Nevison (Section 7 Leader)
    MKRamesh BE PMP (Section 3 Leader through 62011)
    Krupakar Reddy PMP PRINCE2 Practitioner (Section 3 Leader)
    Yad Senapathy (Section 4 Leader through 62011)
    Anca E Sluşanschi MSc PMP (Section 13 Leader)
    X23 重贡献者
    项目核心委员会分委员会成员员提供重输入概念：
    George F Burton MBA PMP
    Tammy Clark
    Joel R Erickson MAcc PMP
    Stanisław Gasik PhD
    Ashok Jain PMP CSM
    Andrea Pantano PMP
    Federico Roman Demo PMP ITIL
    Anthony Tsui MIT PMP
    Jennifer L Walker PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 486
    X24 PMBOK®指南第 5 版容委员会
    员文字容概念贡献者 PMBOK®指南第 5 版草稿提出建议：
    Humayun Akhtar PE PMP
    Mark O Alexander PEng PMP
    Miguel Angel Hernandez Ayala MBA PMP
    Katherine A Barnoski PMP CPCP
    Sameer S Bendre PMP CSM
    Manuela Borlovan
    Hector E A Boye MSc PMP
    Carlos M Brenes MPM
    Kevin Brennan PMP CBAP
    Melissa F Bull PMP
    Guido Caciagli B PMP
    Jesus Mario Garcia Cano PMP
    Ramesh Chandak
    Carol Dekkers PMP CFPS
    Wayne D Ellis PE PMP
    Andrés Falcón MBA PMP
    Anna Maria Felici PMP CMC®
    Sachin Ghai PMP
    Juan Carlos González PMP ITIL
    Mike Griffiths PMP PMIACP
    Joseph Gruber PMP CAPM
    Sharnikya F Howard MBA PMP
    Harold S Hunt PMP
    Suhail Iqbal PgMP PMP
    Rajan T Janjani PMP ITIL Expert
    Chandrashekhar S Joshi PMP Chartered
    Engineer
    Puja Kasariya PMP
    Khalid Ahmad Khan PE PMP
    Terri Herman Kimball PMP
    Vijay Kumar
    Gaspar Pacheco Leal PMP
    Nguyen Long Son PMP PMIRMP
    Debra J Lovelace PMP
    Tom Magee MBA PMP
    Ahsan Maqbool PMP PMIRMP
    Conrado Morlan PgMP PMP
    Tilden Moschetti
    Jacob Kottackal Ninan
    Abdul Nsubuga
    Reuben Oshomah MSc PMP
    Marcus S Parker Sr PMP
    Sergio A Peñaloza PMP
    Ute Riemann MBA MCS
    Nick Riordan MBA PMP
    Shivkanth V Rohith PMP PMIACP
    Bruce Schwickrath PMP LSSMBB
    Kishankumar J Solanki
    Tejas V Sura MS PMP
    Federico Vargas PMP MPM
    Srikanth Victory
    Himanshu Shripad Warudkar PMP ITIL
    S K Steve Wong PMP CMA



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 487
    X25 审阅者
    X251 SME 审阅
    委员会成员员标准草稿进行审阅提出建议：
    Stephen Kwasi Agyei PMP LLM
    Lavanya Arul PMP PMIRMP
    Ernest Baker PMP PRINCE2 Practitioner
    Mamoun Besaiso CE
    James C Bradford Jr PMP
    Damiano Bragantini PMP
    Georgeta Brehoi PMP
    Peter Brown
    Andrea Caccamese PMP Prince2
    Practitioner
    Panos Chatzipanos PhD PE
    Jared Curtis PMP
    Mario C Delvas MBA PMP
    Dipti Desai PMP
    Lakshmi Dhruvarao PMP CSM
    George Diakonikolaou PhD PMP
    Peter Dimov PMP CBM
    Richard Egelstaff PMP MBA
    Charles T Follin PMP
    Prabhat Garg PMP
    Vivek Goel PMP CSM
    Mustafa Hafizoglu
    Dr Sheriff Hashem PhD PMP
    David A Hillson PhD PMI Fellow
    Christine Hoffman
    Hiroto Horio PMP
    David T Hulett PhD
    Poornaselvan Jeevanandam
    Gregory I Jepson
    Kazuo Kawai PMP
    Konstantinos Kirytopoulos PhD PMP
    Adrian W LovelHall PMP PMIRMP
    Thomas F McCabe PMP CSSMBB
    Harold Mike Mosley Jr PE PMP
    Daud Nasir PMP LSSBB
    Alexandre Vieira de Oliveira MBA PMP
    Sneha V Patel PMP
    Richard Perrin
    Walter Plagge MBA PMP
    Marlene Derian Robertson
    Fernan Rodriguez PMP
    Tres Roeder MBA PMP
    Guy Schleffer MBA PgMP
    Nitin Shende PMP CSM
    Nagendra Sherman PMP
    J Greg Smith
    Cyndi Snyder PMP EVP
    Geree V Streun PMP PMIACP
    Jurgen Sturany PMP
    Yasuji Suzuki PMP
    Shoji Tajima
    Yvonne Tan EY PMP
    Gerhard J Tekes PMP PMIOPM3 Certified
    Professional
    Biagio Tramontana Eng PMP
    Thomas M Walsh PMP
    Juanita M Woods PMP PgMP
    Ronaldo Zanardo CAPM
    Heinz Zimmermann PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 488

    X252 会员顾问组（Member Advisory Group MAG）审阅
    作 PMI 标准项目集会员顾问组成员员 PMBOK®指南第 5 版终讨
    稿进行投票表决：
    Monique Aubry PhD MPM
    Chris Cartwright MPM PMP
    Laurence Goldsmith PMP
    Paul E Shaltry PMP
    Cyndi Snyder MBA PMP EVP
    X253 意见集中组审阅
    作 PMI 标准项目集意见集中组成员员 PMBOK®指南第 5 版终讨
    稿进行投票表决：
    Monique Aubry PhD MPM
    Nigel Blampied PE PMP
    Nathalie Bohbot PMP
    Dennis L Bolles PMP
    Peggy Brady
    Chris Cartwright MPM PMP
    Sergio Coronado PdD
    Andrea Demaria PMP
    John L Dettbarn Jr DSc PE
    Charles T Follin PMP
    Laurence Goldsmith MBA PMP
    Dana J Goulston PMP
    Dorothy L Kangas PMP
    Thomas Kurihara
    Timothy MacFadyen
    David Christopher Miles CEng OPM3CC
    Harold Mike Mosley Jr PE PMP
    Mike Musial PMP CBM
    Eric S Norman PgMP PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 489
    Deborah O＇Bray CIM (Hons)


    Nanette Patton MSBA PMP
    Crispin (Kik) Piney BSc PgMP
    Michael Reed PMP
    Chris Richards PMP
    Paul E Shaltry PMP
    Jen L Skrabak MBA PMP
    Matthew D Tomlinson PgMP PMP
    X254 终征求意见稿审阅
    委员会成员员 PMBOK®指南第 5 版征求意见稿改进提出建议：
    Javed A Abbasi MBA PMP
    Klaus Abert
    Biju B Abraham PMP
    Mohammad I Abu Irshaid
    PMP
    Mohammad Adel PMP
    Yaser Afaneh MSCE PMP
    Eng Ahmed Taha MBA
    PMP
    Mounir Ajam
    Phill C Akinwale MSc PMP
    Mfon D Akpan MBA PMP
    Mobasher Abdu AlAsmry
    CE KSA
    Homam Al khateeb
    PMPPMIRMP
    Ahmad AlNahar MBA PMP
    Melad Alaqra PMP
    José Rafael Alcalá Gómez
    MBA PMP
    Martin Alemán Valdés PMP
    Mohammed Faiq AlHadeethi
    PMP MSc (Mech)
    Anwar Ali MBA PMP
    Allam V V S Venu PMP
    Barnabas Seth Amarteifio
    PMP ITIL
    Yousif Amin PMP
    Andy Anderson MA PMP
    David Angelow MBA PMP
    Luciano Antoniucci
    Mark A Archer PhD PMP
    Ondiappan Arivazhagan Ari
    PMP PMIRMP
    Wisdom Kwasi
    AsareAmegashie
    Babissakana PMP
    Mohamed A Badie PMP
    Prince2 Practitioner
    Ammar N Baidas PgMP
    PMP
    Kamal BajajPMP PGDBA
    Jehad J Baker PgMP PMP
    J Balamurali PMP
    Federica Ballone PMP
    Manuel F Baquero V MSc
    PMP
    Brent R Barton
    Anupam Baruah
    Olaf Baumgartner PMP
    Iain Begg PMP
    Laura Benedetti
    Wayne F Best
    Harwinder Singh Bhatia PMP
    CSM
    Pius Bienz PhD PMP
    Jean Binder PMP
    Nigel Blampied PE PMP
    Michael P Bomi BSc PMP
    Raúl Borges PMP
    Farid F Bouges MSc PMP
    Lynda Bourne DPM FAIM
    Joao Carlos Boyadjian MSc
    PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 490



    Didier Brackx PMP
    Jim Branden MBA PMP
    Wayne R Brantley MSEd
    PMP
    Dr Ralf Braune PMP
    Tamela J Brittingham PMP
    Jerry Bucknoff MBA PMP
    Syed Asad Hasnain Bukhari
    MBA (MIS) PMP
    Jeffrey S Busch PMP
    Mario Castro Caballero
    Anthony Cabri PMP
    Andrea Caccamese PMP
    Prince2 Practitioner
    Roberto A Cadena Legaspi
    PMP
    Jacob Calabrese CSP
    CBAP
    Maria Cardullo
    James F Carilli PgMP PMP
    Christopher W Carson PMP
    CCM
    Angela M Cason PMP
    Ralph Celento
    Rebecca Cervoni PMP
    Bruce C Chadbourne PgMP
    PMIRMP
    Kameswaran
    Chandrasekaran PMP
    Theodore Jiyon Chang
    Ramesh Chepur PMP
    PRINCE2 Practitioner
    Subrahmanyam VN Chinta
    PMP CSM
    Marcin Chomicz MBA PMP
    Abhishek Chopra
    Angel R Chourio PMP

    Eric Christoph PMP EVP
    Rose M Clark PMP
    Rogerio L Clavello PMP
    Xavier Clerfeuille MSc SSL
    Black Belt
    Paul Converti PMP CISSP
    Mario Coquillat de Travesedo
    PMP
    Franco Cosenza PE
    MScEE
    Jeremy Coster PMP
    Raymond Covert
    Holly Cowe
    Adriano José da Silva Neves
    MSc PMP
    William L (Bill) Dam PMP
    CPG
    Joseph W Daniel PMP
    Richard Gary Daniels
    Mohamed Daoud
    Russell W Darnall DM PMP
    Fariborz Davarpanah MBA
    PMP
    Luiz Guilherme de Carvalho
    Elisa De Mattia
    PH Manjula Deepal De Silva
    BSc PMP
    Vijay Deshpande
    Salvatore Di＇iorio
    George Diakonikolaou
    John H Dittmer VI
    CISSPISSMP PMP
    Marcelo Sans Dodson PMP
    MPM
    Roland Doerr MBA PMP
    Serge Dolivet PMP
    Bhushan Dongare

    R Bernadine Douglas MS
    PMP
    Xinhua Du
    Arun Dubagunta
    Stephen Duffield MPM
    CPPD
    Pradip Kumar Dwevedi PMP
    Hany AElhay PMP
    Bilal M El Itani MBA PMP
    Abdurazag Elkhadrawe
    William Ernest MPMPMP
    Dmitry A Ezhov PMP
    Leandro Faria PMP
    PMIACP
    Daniel Fay PMP
    Madhu Fernando DBA PMP
    Jesse Fewell PMP CST
    Claudia Fiallo PMP
    John C Buck’ Field MBA
    PMP
    Robinson Figueroa MS
    PMP
    David Foley MBA
    Sandra FonsecaLind
    Scott D Freauf PMP
    IPMAC
    Sakae Fujino
    Yoichi Fukuhara PMP
    Nestor C Gabarda Jr ECE
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 491
    PMP
    Luca Gambetti PMP CFPS
    Gerardo A Garavito F PMP
    PMIACP
    Jose Eduardo Motta Garcia
    MBA PMP
    Jorge Garcia Solano PMP
    MPM

    Sergio Garon MS
    Jay D Gassaway PMP
    PMPSP
    Michael J Gauthier MA
    CPM
    Darline Georges
    Soumajit (Sam) Ghosh PMP
    PhD Candidate
    Carl M Gilbert PMP Cert
    OPM3 Professional
    Peter James Gilliland PMP
    Sulema de Oliveira Barcelos
    Gobato MsC PMP
    Emily Godinet Lounge PMP
    Peter Goldberg
    Andrés F Gómez MSc PMP
    Guillermo Gomez Hdez
    CSM
    José Abranches Gonçalves
    MSc PMP
    Himanshu Kumar Goswami
    Jean Gouix Eng PgMP
    PMP
    Gary J Graham CISM
    CISSP
    Charlie Green PMP
    Roy C Greenia MPM PMP
    Salomon Pineda Guerrero
    Pier Luigi Guida PgMP PMP
    Lakshmeesha T Gundurao
    PMP CSM
    Guo MingHui (MARS) PMP
    Kapil Gupta PMP
    Edward Hall PMP
    Noha Hamdy
    Sharad S Harale MBA PMP
    Simon Harris PMP D4®
    Accredited
    Abdulrahman M Hassan
    MSc
    Gregory T Haugan Sr PhD
    PMP
    Larry J Hawkins DSc PMP
    Susumu Hayakawa PMP
    Kym Henderson RFD MSc
    (Comp)
    Robert Hierholtz
    Robert N Higgins V PMP
    Danny N Hinton PMP
    Shirley P Hinton PMP
    Hisashi Hirose PMP
    Jack J Holmes PMP
    Keith D Hornbacher MBA
    Tim Hornett PMP
    Christina M House PMP
    EMBA
    Seth Huckabee
    Robert F Hull PE PMP
    Guillermo A Ibañez PMP
    ITIL
    Shuichi Ikeda PMP
    Hemant Israni PMP
    PMIRMP
    Vladimir Ivanov IPMAB
    Assessor ITIL Expert
    Vidya Iyer PMP
    Can Izgi PMP
    Elaine T Jackson BS PMP
    James M Jackson PMP
    FLMI
    Rajesh Jadhav PgMP
    PMIRMP
    Rebecca Jahelka PMP
    Gagan Jain MBA PMP
    Don R James PMP
    Vicki James
    Chandra Shekar Jayanna
    PMP
    Johannan ＇Johnny＇ Jhirad B
    Tech (IIT Bombay)
    Marco Antonio Jimenez
    MBA PMP
    Jaime Jiménez Ayala PhD
    PMP
    Tony Johnson PgMP PMP
    Fayez Jolani MBA PMP
    Michele J Jones PMP
    Yves Jordan PMP
    Chandrashekhar S Joshi
    PMP Chartered Engineer
    Rameshchandra Joshi
    Donaliya K Porter MBA
    MPM
    SS Kanagaraj PMP ITIL
    Edwin J Kapinus PE PgMP
    Madhavi KaranamMBA
    Heinrich Karageorgou MBA
    DBA
    Naoki Kasahara PMP
    Ramakrishna Kavirayani PMP
    Kenichi Kawamata PMP
    Babatunde Oluwayomi
    Kayode MS ProjM
    MSc(PM)
    Tarig A Khalid PMP CBAP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 492
    Adil Khan
    Muhammad Ehsan Khan
    PhD PgMP PMP
    Nader Khorrami Rad PMP
    Mangesh A Khunte PMP
    PMIACP
    Mostafa Kilani
    Athens Kolias PMP MPM
    Walter Kriegl PMP
    Srikanth Krishnamoorthy
    PMP PGDSA
    Kannan Krishnan
    Casimer Casey Kroll PMP
    MASc
    Gustavo Krowczuk PMP
    Devesh Kumar PMP
    PMIACP
    L Senthil Kumar PMP
    Pavan S Kumar PMP
    Raghu Kumar
    Vladimir Kupershteyn PhD
    PMP
    Thomas M Kurihara
    Puneet Kuthiala PMP CGEIT
    Massimo La Rosa PMP
    Thierry Labriet PMP IPMAB
    Rangarajan
    Lakshminarasimhan PMP
    Arun Lal
    Elixender Lamprea León
    PEITIL MSc IT
    Hagit Landman PMP PMISP
    Ayotunde O Lawal PMP
    CAPM
    Roberta Lawrence BAppMgt
    (Project Management)
    PMP
    S Douglas Leard PMP ACP
    Oliver F Lehmann PMP
    CLICP
    Ginger Levin PhD PgMP PMP
    JeanPierre Lhomme PMP
    Jian Liang
    Kanak Limbu PMP ITILV3
    Frank MC Lin
    Marco Antonio L Lo Visco
    MBA PMP
    Lohokare
    Anand Lokhande PMP
    Alberto J Lopez PMP
    Samuel López González de
    Murillo PMP
    Zheng Lou MBA PMP
    Sérgio Lourenço PMIRMP
    PMP
    Hugo K M Lourenço PMP
    Robert A Lyell PMP
    Frederick G Mackaden MBA
    PMP
    Engr Sangu Maha Rajan
    BTech
    Abhijit A Maity PMP
    Richard Maltzman
    Anthony Mampilly PMP
    Kenneth Manahl
    Ammar Mango
    David Mantle PMP
    Len Marchese PMP
    Daniel Marigliano
    Shobhana M BTech Prince2
    Antonio Marino PMP PMIACP
    Tom Mastal PMP CSM
    Flávio Matsuyama PhD
    Vincent McGevna PMP
    PRINCE2 Practitioner
    Jon McGlothian MBA PMP
    Alan McLoughlin BE MPM
    Suzette A McNaught MBA
    PMP
    Peter Berndt de Souza Mello
    SpS PMISP
    Yan Bello Méndez PMP
    Katia M Méndez Madrigal
    MAP PMP
    Ernst Menet PMP
    Rashmi Menon
    Mohammed M＇hamdi PMP
    Joachim Modern PMP
    Megat Ahmad Zainuri B
    Mohamed PMP
    Mannan Mohammed PMP
    PEng
    Haitham K M Mokhtar BSc
    PG Dip
    Andres Molano Trujillo
    Marshciene Hendrix Moor
    MBA MS
    Lacheta Moore
    Carlos Morais
    John Morck Med PMP
    Harold Mike Mosley Jr PE
    PMP
    Saradhi Motamarri MTech
    PMP
    Henrique Moura PMP
    Nathan M Mourfield MBA
    PMP
    Hazim Muhssin
    Kristin Munro
    Mike Musial PMP CBM
    Khalid M Musleh PMP ISO
    9001 LA
    Arul SP Muthupandian
    Amir Naderi Msc PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 493
    Basab Nandi
    Sergio Nascimento
    Faig Nasibov PMP
    Mthokozisi Ncube MSc PMP
    TaTianna K Nealy PMP
    RMP
    Shashank Neppalli PMP
    Nghi M Nguyen PhD PMP
    Thuthuy C Nguyen PMP
    Tri Hue Nguyen PMP
    Idika U Ngwobia MSc PMP
    Jonathan Nickerson PMP
    Praveen K Nidumolu PMP
    CSM
    Eric Nielsen PMP
    Jeffrey S Nielsen PgMP
    PMP
    Sanjay Nivargikar
    Takuji Noguchi PMP
    Michael Nollet
    Alireza Noordoust Behtouei
    Fernando Nunes de Oliveira
    PMP PMISP
    Henry Lapid Nuqui PEE
    PMP
    Kevin T O＇Brien PEng PMP
    Peter O＇Driscoll PMP
    Dayo Odunlami MBA PMP
    SiobhanLouise O＇Keefe
    Bayonle Oladoja mnse PMP
    Neil Olshansky
    Johnson O Omosule Bsc
    Thomas Q O＇Rourke PMP
    PMIRMP
    Venkateswar P Oruganti
    PMP FIETE
    Mahmoud Assaad Othmane
    PMP CIPM
    Maksym Ovsianikov PMP
    Hariyo D Pangarso MT
    PMP
    James W Parcels
    Sandro Pasini MBA PMP
    Yadaiah Pathkula
    Marcello Patrese PMP PMC
    Dražen Penzar PMP
    Richard J Perrin PMP MBB
    D John Peter PMP
    Lachlan Peter CPEng PMP
    Massimo Pica Brig
    Gen(ret)Italian Army Dr
    (Eng)
    Joseph Pignato
    Raj Pillai PMP MIFireE
    Teresita L Pineda PMP
    LEED AP
    Crispin (Kik) Piney BSc
    PgMP
    Jose Angelo Pinto PMP
    OPM3 CC
    Alan L Plastow PMP MAT
    Fredric L Plotnick PhD PE
    Shaligram Pokharel PhD
    REng
    George E Porter MBA PMP
    Marcus Possi MBAFGV
    SpS
    Edwin A Provencal MBA
    PMP
    Naseer Pervaz Qureshi
    Norman Radatz PMP
    João Ramalho PMP
    S Ramani PgMP PMP
    Phalguna K Ramaraju PMP
    PMIACP
    Rajkumar Ramaswamy P
    Eng PMP
    MKRamesh BE PMP
    Gurdev Randhawa
    Raghunathan Rangapathy
    PMP
    Madhavan S Rao PMP
    Raju N Rao PMP Cert
    OPM3 Professional
    Michael Reed PMP
    Vicky Restrepo PMP
    Gustavo De Abreu Ribas
    PMP
    Andriele Ribeiro MSc PMP
    Juan Carlos Ribero Gomez
    PMP
    Richard A Rodberg PMP
    Bernard Roduit
    David Roe PMP
    Brandon Joseph Rogers PMP
    Yvette Roserie PMP
    Cecile T Ross PMP
    Mohamed Saad
    Kumar Sadasivan PMP
    Mihail IE Sadeanu PhD
    PMP
    Keiko Sakagami PMP
    Eng Salem Mahaboob
    Saliha Sheriff MBA PMP
    Christian Q Salvaleon
    Angela M Sammon PMP
    Ranga Sarangan MBA PMP
    Vikas Sarin PMP ME(SS)
    Kyoichi Sato PMP
    Sara Sattar PMP
    Anatoliy A Savin PMP
    Doina T Scafaru PMP
    Danilo Scalmani PMP
    Gary D Schmitz PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 494
    Martin R Schneider
    William T Schulz PMP
    Ulrich Schumann PMP
    Hemant Seigell MBA PMP
    Yoshiro Sekihara
    Dhruba P Sen PMP CSDP
    Maharajan Skandarajah
    PMP
    Shrenik Shah PMP
    Nitin Shende PMP CSM
    Kazuo Shimizu PMP
    David Shirley MBA PMP
    Sandeep Shouche PgMP
    PMP
    Hilary Shreter MBA PMP
    Sameer Siddhanti MSc
    PMP
    Edson Silva
    Evandro Silva
    Fay Simcock
    Gurpreet Singh MBA PMP
    Ravi H Singh PMP
    Nabakishore Singha Y
    EMBA PMP
    Rajesh Singla PMP
    Darnell Singleton PMP
    MSPM
    Sumit Kumar Sinha PMP
    Malik Skaljic PMP MBA
    Charles D Smith PMP
    J Greg Smith
    Kenneth F Smith PMP DPA
    Cyndi Snyder PMP EVP
    Pamela Soderholm PMP
    Emad Eldin Soliman
    Wang Songping
    Mauro Sotille PMP
    Frank Spiegel PMP
    Babou Srinivasan PMP
    Ravishankar Srinivasan
    PMP
    Sriram Srinivasan PMP ITIL
    Expert
    Dennis E Stevens
    Kevin Stokes
    Zendre Strother

    Murali Sundararaju PMP
    Yasuji Suzuki PMP
    Sudhir Swamy PMP
    Marcus Tabart PMP
    Afif Tabsh PMP
    Shoji Tajima PMP ITC
    Roberto Taraschi PMP
    Isabella Taschetta PMP
    Sunil Telkar PMP MIMA
    John G Terdik PMP CSM
    Carlos Tessore PhD PMP
    Riad Thalji PMP
    Srinivasan Thiruvengadathan
    John B Thomas PMP
    Sal J Thompson MBA PMP
    Ronald Togatorop PMP
    Mark Tolbert PMP
    Ricardo Torres
    Luis Eduardo Torres Calzada
    PMP
    John T Tracy MBA PMP
    Mario H Trentim PMP
    PMIRMP
    Ankit M Trivedi MS PMP
    Mahmoud M Turkistani PMP
    Bruce E Turner PhD PMP
    Junichi Uchiyama PMP
    Hafiz Umar
    Krishnakant T Upadhyaya
    PMP
    Srikanth US MS PGCPM
    M Fahad Usmani PMP
    PMIRMP
    Ali Vahedi Diz PgMP PMP
    Richard E Vail PMP
    Jorge Valdés Garciatorres
    PMP ACB

    José Félix Valdez PMP
    Tom Van Medegael PMP
    Mårten van Rheinberg PMP
    PMIACP
    Stephan Vandevoorde Ing
    Ravi Vanukuru BE PMP
    Lelio Varella PMP
    Ricardo Viana Vargas MSc
    PMP
    Jouko Vaskimo PMP IPMA
    Level B
    Cynthia A Vaughn MBA
    PMP
    Isabel Rosario Vega
    Palomino PMP
    Vedananda V Venkata MS
    PMP
    Thierry Verlynde MS PMP
    Basskar Verma
    Aloysio Vianna Jr PMP
    Jaime Videla PMP
    Carlos Augusto Freitas PMP
    CAPM
    Tiziano Villa PMP CMC
    Jorge Archivaldo Villa CE
    Ananth Vishakantiah PMP
    Mangi Vishnoi PMP
    MIEAust
    Poonam Vishnoi PMGTI
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 495
    Yiannis Vithynos PMP
    PMIACP
    Atin Wadehra MBA PMP
    Paul Waits Jr PMP CPM
    Xiaojin Wang PhD PMP
    Patrick Weaver PMP FAICD
    Kevin R Wegryn PMP MA


    Stacia Weiner PMP
    Roger K Weld PE PMP
    Philip Wells PMP CEH
    Sean Whitaker MBA PMP
    S White
    Rebecca A Winston JD
    Stephen Wise PMP
    Sheng Jun Tony Wu PMP
    Wenyi Xiao PMP
    Chen YanJi PMP
    Clement CL Yeung PMP
    Masafumi Yoshizawa PMP
    Yong Yu
    Ricardo T Yugue MSc PMP
    Azam M Zaqzouq MCT
    PMP
    Omran Mohamed Zbeida
    PMPBSP
    Bin Zhang
    Salim Zid PMP LEED AP
    BD+C
    X26 PMI 标准项目集会员顾问组（MAG）
    员 PMBOK®指南第 5 版编写程中担 PMI 标准项目集会员顾问组成
    员：
    Monique Aubry PhD MPM
    Margareth FS Carneiro MSc PMP
    Chris Cartwright MPM PMP
    Terry CookeDavies PhD
    Laurence Goldsmith PMP
    Paul E Shaltry PMP
    Cyndi Snyder MBA PMP EVP
    John Zlockie MBA PMP PMI Standards Manager













    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 496

    X27 协调组
    Karl F Best CAPM CStd
    Steve Butler MBA PMP
    Folake Dosunmu PgMP OPM3
    Randy Holt MBS PMP Chair
    Dorothy L Kangas PMP
    Joseph W Kestel PMP
    M Elaine Lazar AStd MA
    Timothy MacFadyen
    Vanina Mangano
    David Christopher Miles CEng OPM3CC
    Eric S Norman PgMP PMP
    Michael Reed PMP
    Chris Richards PMP
    Jen L Skrabak MBA PMP
    Carol Steuer PMP
    Bobbye S Underwood PMP PMIACP®
    Dave Violette MPM PMP
    Kristin Vitello CAPM
    Quynh Woodward MBA PMP
    John Zlockie MBA PMP
    X28 工作员
    特感谢 PMI 工作员：
    Donn Greenburg Publications Manager
    Roberta Storer Product Editor
    Barbara Walsh Publications Production Supervisor
    X29 中文翻译审校委员会
    PMI 组建翻译审校委员会改进译文质量起缺极重作
    ：汪金 PhD PMP副：孙志斌 MSC PMP
    成员：陈朋 MSC PMP邓伟升 MSC PMP贺光成 PMP胡晶晶 MPM PMP李天
    宝 MSEM PMP李秀慧 PMP王婧 PMP王磊 MPM PMP杨钦 MBA BB周琦 EMBA PMP



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 497

    X210 版贡献者
    X2101 PMBOK®指南第 4 版
    Cynthia Stackpole MBA PMP Project Manager
    Karen Rasmussen Noll Deputy Project Manager
    Murray Grooms BA PMP (Communications)
    Sandra Hyman (Chapter Coordinator)
    Joseph W Kestel PMP MSIS (Chapter 3 and 5 Lead)
    Tom Malicki (Volunteer Lead Front & Back Lead)
    Clifford W Sprague PMP (Volunteer Coordinator)
    Geree V Streun CSQE PMP (Chief Architect)
    Kristin L Vitello Standards Project Specialist
    X2102 贡献者
    Wayne F Abba
    Ahmed Taha Abd El Hameed
    Ir Hj Ahmad Khairiri Abdul
    Ghani Int PE ASEAN Eng
    Klaus Abert
    Biju B Abraham PMP
    Ed Adelman PMP
    Yasser Thiab Ali Afaneh
    Mohit Agarwal
    Upinder Aggarwal PMP
    Eva D Aimable
    Shigeru Akiba PMP
    Phill C Akinwale PMP
    James E Aksel MS PMP
    Neil F Albert
    Mohammad M Ali




    Hussain Ali AlAnsari Eur Ing
    C Eng
    Mohammed Abdulla
    AlKuwari Eur Ing PMP
    Graeme A Allan BSc(Hons)
    PMP
    Marcia de Almeida
    Wasel A AlMuhammad
    MBA PMP
    Noor Hamad Alnisif PMP
    Fayez Mosaed AlTalhi PMP
    Alonso Loaiza A PMP
    Barnabas Seth Amarteifio
    PMP
    Ketal Amin BB PMP
    Alok N Anadkat BS PMP
    P Lingesh Ananth PMP



    Abel Andrew Anderson CBM
    PMP
    Chet R Anderson PMP
    Niels Erik Andersen MSc CS
    Jagathnarayanan P Angyan
    FIE CE
    Ondiappan Arivazhagan Ari
    PMP CSSBB
    Muhammad Waqar Asghar
    PMP
    Syed S Asghar MSA PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 498
    Usman Asif PMP
    Naing Moe Aung PMP
    Shigeo Awamura
    Mike Awuah MBA PMP
    Tanin I Ayabakan MD PMP




    Jacklyn AyoungChee MBA
    PMP
    Mahadhir Aziz PMP
    Karthegesan B MBA PMP
    Rozinah Bachik MSc (PM)
    PMP
    Ernest Baker PMP
    Ramanan Balakrishna PMP
    Sunil Bansal PMP
    Ricardo do Rêgo Barros
    PMP
    Patricia J Bartl PMP
    Nazir M Bashir PMP
    Herminia Bastos PMP CMC
    Mohammed Safi Batley MIM
    Fred Beckmann PMP
    Debra C Bedford
    Julia M Bednar PMP
    Eric Berry PMP
    Stephen Berté PhD PMP
    Mamoun A Besaiso CE
    Dale L Beyer MBA PMP
    Christie Biehl EdD PMP
    Shantanu Bhamare PMP
    Alok Bhaskar MBA PMP
    Kurmarao V Bhavanasi
    PMP
    Artur Bialy PMP
    Craig Nicholas Blackford
    Rhonda R Blevins PMP
    Edward Bogak MBA
    Dennis L Bolles PMP LLC
    Stephen F Bonk PMP PE
    Adolfo Borja MBS PMP
    Al Bornmann PE PMP
    Lyn Bos MHA MBA
    JeanLuc Boulanger PMP

    Lynda Bourne DPM PMP
    Didier Brackx EMS Prof
    PMP
    Robin G Bradshaw PMP
    Carlos Eduardo M F Braga
    PMP
    Wayne R Brantley MS Ed
    PMP
    Ralf Braune PMP
    Michael C Broadway PMP
    Alex S Brown PMP IPMAC
    Ian A Brown MBA PMP
    Jerry L Brown PMP
    Joan Browne
    Jeannine Allison Bryan
    Pat Buckna PMP
    Camper Bull PMP
    Mitchell S Burke MS MBA
    Janet P Burns PMP
    Kenny E Burrow PhD PMP
    Bernardo O Bustamante PE
    PMP
    John Buxton PE PMP
    Andrea Caccamese PMP
    PRINCE2 Practitioner
    Roberto Alejandro Cadena
    Charles Cain PMP
    Teresa W Calhoon PMP
    Sergio A Calvo PMP
    Luis Eduardo Torres Calzada
    MPM PMP
    Franco Caron PhD
    Alejandro M Polanco
    Carrasco
    Chris Cartwright MPM PMP
    Brian L Cassita
    Roberto Castro

    William A Cather PhD PMP
    Roberto Celkevicius PMP
    ITIL
    Bruce C Chadbourne PMP
    PgMP
    K K Chakraborty PMP BE
    Krishna Datta Nallani
    Chakravartula MBA PMP
    KaKeung Chan PMP MBA
    Paul E Chaney PMP
    Supriyo Chatterji MCA PMP
    Tony Tze Wai Chau PMP
    MAPM
    Noman Zafar Chaudry PE
    PMP
    Ashish Chawla MS
    Zhen Cheng
    David Kwok Keung Chenung
    Ramesh Chepur CSQA
    PMP
    David K Cheung MSc MBA
    Tomio Chiba PMP
    Ananaba Marcellinus
    Chikwendu MBA PMP
    HsingTung Chou PhD
    LungHung Roger Chou
    PMP MCT
    David Christensen
    Manuel Cisneros MBA PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 499
    Douglas Clark
    Darrell S Cleavenger PMP
    Alexandre Coelho PMP
    Richard J Coffelt PMP
    Brenda Connor PMP
    Terry CookeDavies PhD
    FCMI
    Edmund H Conrow PhD
    PMP
    Betty Corbin PMP
    John E Cormier PMP
    Mauricio E Cornejo PMP
    Anthony R Corridore PMP
    William T Craddock
    Larry E Criger PE PMP
    Darren D Criglar MLA MA
    Jacqueline M Cruit PMP
    Mary Colleen Cullinan PMP
    Michael J Cunningham
    PMP
    Craig CurranMorton MA
    PMP
    Robert L Cutler PMP
    Barbara Y DaCosta MPA
    PMP
    Venkatesh Dakshinamurthy
    Claudio D＇Arcangelo PMP
    Claudio Da Rold PMP
    Anirban Das PMP
    Venkateswarlu B Dasigi
    PhDPMP
    Patricia A DavidGentsch
    Allan Edward Dean MBA
    PMP
    Jim Delrie PE PMP
    Madhavi Desai MS PMP
    Rahul P Deshpande
    Anita Dhir PMP
    Laurie Diethelm CAPM
    David Dominguez
    Nick Doralp PMP ECM
    George R Dorer MBA PMP
    Bernadine Douglas
    Nicolas Douliez
    Nigel O D＇Souza PMP ITIL
    John A Dullnig PMP

    Francine J Duncan MIEEE
    PMP
    Azra Duric PMP
    Teresa Duvall PMP CDR
    Phillip Dyer PMP
    G Ebynayagam
    Susan Holly Edelman PMP
    Judith A Edwards PhD PMP
    Paul J Egan
    Tarek ElMisalami PhDPMP
    Waleed M ElToulkhy PMP
    Ramon Espinoza PMP
    Brian M Evans PMP
    Peter EwartBrookes PMP
    Steven L Fahrenkrog PMP
    Bruce E Falk PMP
    John L Fallon PMP
    Giovanni Fanduiz MSc PMP
    Sabeeh U Faruqui BE Elect
    PMP
    Kathleen M Federici MEd
    CAPM
    AnnaMaria Felici PMP CMC
    Luis Cláudio Tavares
    Fernandes PMP
    Marcelo B Ferreira
    Ann Marie Ficarra PMP
    Michael H Fisher MSPM
    PMP
    Matthew J Fiske PE PMP
    Cheryl Fitzgarrald PMP
    Edgardo J Fitzpatrick PMP
    Martin Flank MBA PMP
    Joel E Fleiss PMP
    Quentin W Fleming
    Gloria Elena Folle Estrada
    Charles T Follin PMP

    Dean J Fragos
    Amanda Freitick
    Scott D Freauf PMP
    Mark R Friedman CISA
    PMP
    Scott J Friedman PMP
    Andrew H Furber PMP
    PRINCE2
    W Anders Fusia PMP
    Ravindra Gajendragadkar
    PMP
    Sharyn H Gallagher EdD
    PMP
    Xue Gang (Gabriel) PMP
    QSLA
    George F Garas MBA
    Jose Eduardo Motta Garcia
    MBA PMP
    Anand Swaroop Garg
    Stanisław Gasik
    Jay D Gassaway
    David P Gent CEng PMP
    Mitchlyn Gentry MISM
    Joseph Sanju George
    Subir Ghosh PMP
    Carl M Gilbert PMP
    OPM3AC
    Peter James Gilliland PMP
    Theofanis Giotis MSc PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 500
    Fernando Hurtado Giraldo
    Jonathan Glaser PhD PMP
    Sulema de Oliveira Barcelos
    Gobato MSc PMP
    Joelle A Godfrey PMP
    Vivek Goel PMP
    Marshall Goldman PMP
    Roger K Goodman PMP

    Jean Gouix Eng PMP
    Priyesh Gopalakrishnan
    Derek R Grant BSc PMP
    Thomas J Gray PE PMP
    Paul A Green BSc (Hons)
    Donn Greenberg
    Roy Greenia
    Stephen Grey PhD
    Mireya Grieco PMP
    Liz Grinzo PMP
    Torben Grut PMP
    Jeff Jianfei Gu MBA PMP
    Ruth Anne Guerrero MBA
    PMP
    Pier Luigi Guida Ing PMP
    Joy Gumz CPAPMP
    Marie Gunnerson
    Swati Gupta PMP
    Raj Guttha
    Anne N Gwankobe PMP
    CSSGB
    Mustafa Hafizoglu PMP
    Edward Hall PMP CQM
    Matthew W Handi PMP
    John Haneiko PMP
    Sharad S Harale PMP MIM
    Kurt J Harris PMP
    Donna M Harrison PMP
    Akkiraju V Harshavardhan
    PMP
    Dr Sheriff Hashem PhD
    PMP
    Mohamed Hassan PMP
    CSWP
    Lawrence Hattenburg PMP
    Larry J Hawkins DSc PMP
    Ernesto Yo Hayashi MEng
    Jim Hayden PMP
    Gary R Heerkens PMP PE
    Mohamed S Hefny MSc
    PMP
    Krzysztof Hejduk PhD PMP
    Kel Henderson
    Robert Hierholtz
    Gary Higgs
    Hideyuki Hikida PMP
    Merleen Cowie Hilley
    Bob Hillier PMP
    David A Hillson PhD PMP
    Lecia L Hogan MPM
    Mark Holdrege
    Carol Holliday MA PMP
    Felicia Hong PMP MBA
    George H Hopman PhD
    PE
    Tim Hornett PMP
    Gheorghe Hriscu PMP OCP
    ChihYang Hsia PMP MBA
    Jeff M Hughes BA (Hons)
    PMP
    David T Hulett PhD
    Theresa L Hunt CSQE
    CSTE
    Marta Hurst CLSSBB
    JeanPierre Husereau PMP
    OPM3CC
    Huma Hydari MBA PMP
    Zulfiqar Hussain PE PMP
    Midori Ito
    Suhail Iqbal PE PMP
    George Jackelen
    David S Jacob MS PE
    Tony Jacob PMP
    Dhanojkumar D Jadhav
    Ashok Jain PAHM PMP

    TD Jainendrakumar PMP
    Nilesh D Jaltare PMP
    Ganesh Jambunathan PMP
    Raj Kumar Jhajharia PMP
    Marco Antonio Jimenez PMP
    MBA
    Merna M Johnson PMP
    Tony Johnson PMP PgMP
    Elden F Jones II PMP
    MSPM
    Marylinda Jones PMP Six
    Sigma Greenbelt
    Michele J Jones PMP
    Nancy A Joseph PMP
    George Jucan PMP
    Marijana Jurgec
    Lenin Babu Kamma PMP
    Nils Kandelin PhD PMP
    Edwin J Kapinus PMP PE
    Sanjay Kapoor
    Carl Karshagen PMP
    Puja Kasariya PMP
    Kenneth P Katz PMP
    Ramakrishna Kavirayani
    PMP
    Kenichi Kawamata PMP
    Genny Kelly
    Lance Kelson CISSP PMP
    Tom Kendrick PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 501
    Roger Kent PMP
    Joseph W Kestel MSIS
    PMP
    Rameshchandra B
    Ketharaju
    Thomas C Keuten PMP
    OPM3CC
    Hamed Keyvanfar

    Tausif Khawaja
    Jim Kinard PMP
    Konstantinos Kirytopoulos
    PhD PMP
    Joan Knutson PMP
    Kimberly A Kook PMP ITIL
    Foundations
    Roman S Kosarzycki PMP
    Chetana S Koulagi PMP
    CSQA
    Mark Krahn PhD PMP
    Edie E Kubomoto PMP
    CQM
    Takahiko Kuki PMP JPE
    Milan Kumar MCM ITIL
    Sasi Kumar PMP
    Karthikeyan Kumaraguru
    MS PMP
    Vijaya Kurada MBA PMP
    Thomas M Kurihara
    Lisa M LaCourse PMP
    Jerry D Lainhart PMP
    S Lakshminarasimhan
    MBA(Fin) PMP
    Tim KY Lam PMP MBA
    Philippe Landucci PMP
    David J Lanners MBA PMP
    David K Larson
    MaryElizabeth Larson PMP
    CBAP
    Richard G Larson PMP CBAP
    Marta M Laszcz PMP
    Charlene Lattier PMP
    Jim Lee Sr PMP
    Patty Leung
    Juanita Jane Lightfoot
    Donald Likens
    Diana Lilla MA PMP
    Michelle Z LimWatson
    Robin Lindenmeier PMP
    Michael Linegar PMP MBA
    Kristin Linoski PMP
    John D Lissaman BEng PMP
    Arden Lockwood MBA PMP
    Mary K Lofsness
    Anand Lokhande PMP
    Alberto Lopez PMP
    Enrique LópezMingueza
    PMP
    Margaret L Love PMP
    Adrian LovelHall
    Angela ChengJui Lu PhD
    PMP
    Chuanqing James Lu PMP
    Yves M Lucas PMP
    Christina Luik
    Raymond Maczka
    Shankar Mahadevan PMP
    CWA
    Robin Maher
    Catryana C Malcolm PMP
    Konstantinos Maliakas PMP
    Rich Maltzman PMP
    Vasantha R Manda MS PMP
    Rick Mandarino PMP MBA
    Srinivas Mandgi PMP SAP
    HR
    Carmelene Mangahis
    Ammar W Mango PgMP
    PMP
    Brian J Mangravite
    Joachim Manz PhD PMP
    Lou Marks PMP
    Mark Marlin PMP PE
    Robert A Marshall PhD
    PMP
    Cristinel Damian Martalogu
    John A Marzullo PMP
    Rebecca P Masucci
    Jamie Mata
    Mohit Raj Mathur PMP
    Nael Mattar
    Rahma Mbarki Eng MSc
    MBA
    Laura McDonough PMP
    Colleen A McGraw PMP
    David McKenna MSc PMP
    Yan Bello Méndez PMP
    Louis J Mercken PMI Fellow
    PMP
    Su MeiShih PMP
    Kenneth Merten
    Predrag Fred Mikanovic
    MBA PMP
    Berne C Miller PMP CPL
    Walter Warren Miller III PhD
    PMP
    Sumith Alvet Miranda PMP
    Purvi Sheth Mishra
    Gregg Mohrmann
    Mark A Monteleone PMP
    CBAP
    Gary Monti PMP
    Carlos Morais PMP
    John Morck
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 502
    Alberto Moreno PMP
    Paola Morgese PE PMP
    Kaoru Mori PMP
    Rogan Morrison PMP
    Saradhi Motamarri MTech
    PMP
    Bhagchand S Motwani
    Stephen E Mueller PMP
    EVP
    Hazim Muhssin PMP
    Rita Mulcahy PMP
    Philips Tharakan Mulackal
    PMP CCE
    Gerald Mulenburg DBA
    PMP
    John L Murphy PE PMP
    Pradeep Murti
    Carlo Muzzarelli
    Takamichi Nagano
    Prakash Nagaraju PMP
    John T Napier
    Kalyanraman Narayanswamy
    PMP
    Faig Nasibov PMP
    Muhammad Nasir
    John T Nelson BSc
    Mohammed Taher Netarwala
    BE Mech PMP
    Edgard Pedreira de
    Cerqueira Neto PhD PMP
    Michael Newell PMP
    Thuthuy C Nguyen PMP
    Praveen K Nidumolu PMP
    Jeffrey S Nielsen PMP
    James S Niziurski PMP
    Michael C Nollet MBA PMP
    Peter Ntiforo PMP BSc
    (Hons)
    Jeff Nuding PMP
    Michael O＇Brochta MPM
    PMP
    Deborah O＇Bray CIM (Hons)
    Edward A O＇Connor PMP
    Charis Ogbonna
    Kazuhiko Okubo PE PMP
    James Ostad PMP
    Dmitry Ostroushko PhD
    Beth Ouellette MBA PMP
    Priya Padmanabhan PMP
    Nariman Panahian PhD
    PMP
    Mohan Pandey MPharm
    PGDM(IIMA)
    Tara Pangakis PMP
    Leah Paras PMP
    Balaji Parasuraman
    Kent D Paris PMP
    Hyung Ki Park PMP
    William J Parkes PMP
    Frank R Parth MBA PMP
    Jerry L Partridge PMP
    George Pasieka aCPP PMP
    Marcello Patrese PMP MPM
    Mridul Paul PMP MBA
    Peter B Paulauskas PMP
    Seenivasan Pavanasam B
    Tech PMP
    Almir dos Santos Pereira
    PMP
    Nancy Perosio PMP
    Robert E Perrine PMP
    Sitarama Chakravarthy
    Peruvel PMP
    Bruce T Petro PMP
    Daniel Picard PMP
    Crispin (Kik) Piney BSc
    PMP
    George Pitagorsky PMP
    Rama P Pokala PMP
    Morris A Pondfield MBA
    MS
    Roberto Henrique Nogueira
    Pons
    Charles M Poplos EdD
    PMP
    Steven S Popovich
    Steven R Potter PMP
    Janice Preston PMP
    Carl L Pritchard PMP EVP
    Carl W Pro PMP
    Nathan Pryce EMTM PMP
    Javier Pumar PMP
    Jan FM Raes PhD PMP
    Regina Rahmilov
    V Raja PMP
    Aditya Rajguru PMP
    S Ramani PgMP PMP
    Ananthakrishnan
    Ramaswami PMP
    Claudia Elisa Ramírez PMP
    Dave Randell PMP
    Gurdev S Randhawa PMP
    Shrish Rangaramanujam
    PMP
    Banshidhar Rayaguru PMP
    M Tech
    Krupakara Reddy PMP
    PRINCE2 Practitioner
    Caroline Robison PMP
    Ana I Rodríguez García
    PMP
    Asbjørn Rolstadås PhD Ing
    Rafael Fernando Ronces
    Rosas PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 503
    Kenneth H Rose PMP
    Prakash Roshan PMP
    David W Ross PMP PgMP
    Neal L Rowland PMP
    Jaideep Roy
    Laurie M Rudnitsky PMP
    Lee Ryan
    Nani SadowskiAlvarez PMP

    Osamu Sakamoto PMP
    Brian Salk MA Ed PMP
    Gladstone Leslie Samuel
    Paul Sanghera PhD PMP
    Satheesh Santhangopalan
    PMP
    Otavio Ritter Santos PMP
    Rick B Santos MBA PMP
    Vikas Sarin ME(SS)MCA
    Ramanathan Sathianaraynan
    PMP CSQA
    Kyoichi Sato PMP
    Curt Schlonies PMP
    Eugene Schreiner
    John Schuyler PE PMP
    Salvatore J Sciascia PMP
    Anna Self
    Benjamin R Sellers PMP
    CPCM
    Kathakali Seth
    Mark B Shadowens PMP
    Paul E Shaltry PMP
    Archana Sharma MS PMP
    Dhilan N Shah CPA PMP
    Manar Shami PhD PMP
    Shervin Shariatpanahi
    Mojtabanejad
    Pawan Sharma
    Rachna Sharma
    John Sheers PMP
    Jinmei Shen PMP
    Nitin Shende
    Eng SM Saliha Sheriff
    MBA PMP
    Kazuo Shimizu PMP
    Toshihiro Shoji PMP
    Hilary Shreter MBA PMP
    Evandro LP Silva
    João Carlos A Silva Neto
    Msc PMP
    Michael D Simants
    Michael Simmering PE
    OPM3CC
    Nicklaus B Sims PMP
    Manas Singh
    Siddharth Singh
    John Singley PhD PMP
    Marzena Zych
    Skrzypkowska
    Kathy J Slater PMP
    Martin J Smit PMP
    Carolyn E Smith PMP
    Bruce F Snow
    Juliette A Soczka
    Jorge Garcia Solano PMP
    John P Soltesz PE PMP
    Nguyen Hoanh Son
    Brijesh Sonawane PMP
    Mauro Sotille PMP
    Patricia Spadea PMP
    Bernd Spiehl
    Carolina Gabriela Spindola
    SSBB PMP
    Clifford W Sprague PMP
    Rob Spurgeon
    Varadarajan Sriram
    Pranay Srivastava PMP
    CISA
    Jolene R Staruch PMP
    Joyce Statz PhD PMP
    Doug Stephon
    Samuel N Stevens III PhD
    Delores Stimpson PMP
    Roberta Storer
    Dr Kenneth D Strang PhD
    PMP
    Geree V Streun CSQE
    PMP
    Michael E (Mike) Strom PMP
    Juergen Sturany PMP
    Chinta VN Subrahmanyam
    PMP
    Brian T Sullivan PMP
    Raghavan Sundararajan
    PMP
    Yasuji Suzuki PMP
    Rashid M Syed MBA PMP
    Michal Szymaczek PMP
    Amin Tabatabayi BEng
    MBA
    Shoji Tajima PMP
    Masanori Takahashi PMP
    MA
    Paraminder Talwar PMP
    Randy Tangco PMP CSM
    Nilesh Adrian Pieris
    Tavarayan AMBCS
    MACS (Prov)
    John Terdik PMP DCB
    Gangesh Thakur CPIM
    CSCP
    Jaimini Thakore
    Pham Minh Thang
    ClaireJodane Thermidor
    William M Thom PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 504
    Darin Thomas PMP
    William J Thompson PE
    PMP
    Rocky Thurston PMP
    Linus G Tibayan FLMI PMP
    Surendra Tipparaju ME
    Lulu V Tobin PMP
    Victoria TodasLozada PMP
    Mark Tolbert
    Nagla Toma MA
    Carolyn A Toomer PMP
    Terry D Tosh PMP
    Lee Towe PMP MBA
    Biagio Tramontana Ing PMP
    R Trant BA C Mar Eng
    Ricardo Triana PMP
    Daniel J Troxell MBA PMP
    ShiJa Tseng
    William Stephen Turner
    Vidyasagar Uddagiri PMP
    Nnanna Charles Ukaegbu
    PE PMP
    Krishnakant T Upadhyaya
    PMP
    Eric Uyttewaal MS Business
    PMP
    Ali Vahedi Diz MSc PMP
    Jorge Valdés Garciatorres
    PMP ITIL
    Dennis K Van Gemert MS
    PMP
    Paula Ximena Varas PMP
    Ricardo Viana Vargas MSc
    PMP
    Jouko Vaskimo PMP
    Thierry Verlynde PMP
    Malay Verma PMP PGCBM
    Vijay K Verma PMP MBA
    Aloysio Vianna Jr
    David Violette MPM PMP
    Pepijn Visser
    Cornelis (Kees) Vonk
    Paul E Waits Jr PMP CPM
    Mike Wakshull PMP MSc
    Ronald P C Waller PMI
    Fellow PMP
    Barbara Walsh CAPM
    Thomas M Walsh PMP
    Steve J Walter PhD CSEP
    PMP
    Xiaojin Wang PhD PMP
    Lou Ware PMP
    William W Wassel PE PMP
    Ian J Watson PMP
    Michael D Watson PMP
    Patrick Weaver PMP FAICD
    John A Weber PMP
    Kevin R Wegryn PMP CPM
    Linda Westfall CSQE PE
    John White
    Mark Wilfer PMP
    Donald Wilkinson PMP
    Nancy Wilkinson MBA PMP
    Dale K Williams PMP CSM
    Terry Williams PhD PMP
    John Wilson PhD PMP
    Rebecca A Winston JD
    Michael Witzorky PMP
    Audrey R Wojcik
    Nan Wolfslayer AStd
    Rick Woods SSBB PMP
    Mark A Wright PMP
    Vicki Wrona PMP
    Andrew Lam Tug Wye PMP
    CITPM (Associate)
    Kazuo Yamamoto PMP
    Shahrzad Yazdani PMP
    LSS GB
    Clement CL Yeung PMP
    Masakazu Yonezaki
    Tan EE Yuen Yvonne
    Azam M Zaqzouq MCT
    PMP
    Omran M Zbeida
    Xuyan Zhang
    Rob Zilay MBA PMP
    K Kimi Hirotsu Ziemski PMP
    Paul W Zilmer PMP
    William A Zimmer PMP
    Heinz Zimmermann MSc
    PMP
    John Zlockie MBA PMP




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 505

    X211 PMBOK®指南第 3 版
    Dennis Bolles PMP Project Manager
    Darrel G Hubbard PE Deputy Project Manager
    J David Blaine PMP (Quality Control Coordinator)
    Theodore R Boccuzzi PMP (Document Research Team Leader)
    Elden Jones PMP (Configuration Management Coordinator)
    Dorothy Kangas PMP (Product Overview Team Leader)
    Carol Steuer PMP (Framework Team Leader)
    Geree Streun PMP (Process Groups Team Leader)
    Lee Towe PMP (Special Appointment)
    X2111 贡献者
    Abdallah AbiAad PMP
    PEng
    Muhamed Abdomerovic
    PMP
    Adrian Abramovici PMP
    Fred Abrams PMP CPL
    Yassir Afaneh
    Hussain Ali AlAnsari Eur Ing
    CEng
    Mohammed Abdulla
    AlKuwari Eur Ing CEng
    Jamie K Allen PMP
    Mark Allyn PMP
    Sumner Alpert PMP CMC
    Frank Anbari
    Scott C Anderson PMP
    Lionel Andrew MBA ISP
    Russell Archibald PMP
    Prabu V Ayyagari PhD
    PMP



    William W Bahnmaier PMP
    Alfred Baker
    Ernest Baker PMP
    Pamela M Baker PMP
    W Clifton Baldwin PMP
    B D Barnes
    Kevin E Bast PMP
    Jefferson Bastreghi
    Mohammed Safi Batley MIM
    Julia M Bednar PMP
    James S Bennett PMP
    Cynthia A Berg PMP
    Sally Bernstein PMP
    Mamoun A Besaiso CE
    Ionut C Bibac
    Howland Blackiston
    J David Blaine PMP CSQE
    Ray Blake PMP





    Nigel Blampied PE PMP
    Dennis Bolles PMP
    Stephen Bonk
    Barbara Borgmann PMP
    Charles W Bosler Jr
    Gregory M Bowen CSDP
    Rollin O Bowen Jr
    Carolyn Boyles MBA PMP
    David Bradford PMP
    James (Jim) P Branden
    MBA PMP
    Wayne R Brantley PMP MS
    Ed
    Gary D Brawley PEng
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 506
    PMP
    Alex S Brown PMP
    Timothy S Brown
    Stephen C Burgan PMP





    Anne Cagle PMP
    Dean J Calabrese PMP
    Neil R Caldwell
    Giuseppe A Caruso PMP
    Edgard P Cerqueira Neto
    PhD PMP
    Bruce Chadbourne
    Bill Chadick PMP
    Clare Chan
    Porfirio Chen Chang MBA
    PMP
    Ho Lee Cheong PhD
    MIMechE
    Gene Chiappetta PMP
    Tomio Chiba PMP
    Mark T Chism PMP
    Aaron Coffman PMP CQM
    Kim D Colenso PMP CSQE
    Edmund H Conrow PhD
    PMP
    Helen S Cooke PMP
    Michael Corish
    John E Cormier PMP
    John Cornman PMP MBA
    Sergio R Coronado
    Andy Crowe PMP
    Robert L Cutler PMP
    Darren Dalcher PhD MAPM
    Mario Damiani PMP
    Shari M Daniel PMP
    Arindam Das
    Pranab Das PMP
    Aloysio da Silva
    Allan E Dean
    Robert de Jong PMP
    Juan De La Cruz


    M Pilar De La Cruz
    Alfredo del Cano PE PhD
    Connie Delisle
    Andrea Giulio Demaria PMP
    John M Dery PMP
    Barbara De Vries PMP
    Ravi Kumar Dikshit PMP
    Jerry Dimos PMP
    James A Doanes
    Capt Nick Doralp PMP
    John Downing
    Magnus Karl Drengwitz PMP
    Daniel Dudek
    Peter Duignan PMP
    Lloyd R Duke Jr PMP
    Suhas Dutta PMP
    Judith Edwards PhD PMP
    Bradford R Eichhorn PMP
    Gary S Elliott MS MD
    Robert L Emerson PMP
    Alison Evanish
    Gregory William Fabian
    PMP
    Steven L Fahrenkrog PMP
    Morten Fangel PhD
    Keith Farndale PEng PMP
    Martin Christopher Fears
    PMP
    Eve Featherman
    AnnaMaria Felici
    Flynn M Fernandes
    MSPMPMP
    John C Buck Field MBA
    PMP
    Linda Fitzgerald
    Quentin W Fleming


    David Foley MBA
    Kirby Fortenberry PMP
    Gary W Fortune PMP
    John M Foster PMP MBA
    Scott D Freauf PMP
    Denis Freeland
    Ichiro Fujita PMP
    John S Galliano
    Donald G Gardner PMP
    Stanisław Gasik
    Jackelen George
    Jose A George B Tech
    PGDM
    Dan Georgopulos
    Paul H Gil MCP PMP
    Greg Githens PMP
    Earl Glenwright PE VEA
    Leo AGiulianetti PMP
    Christopher A Goetz PMP
    Donna Golden
    Dan Goldfischer
    Neil P Goldman PMP
    Margarida Goncalves PhD
    John C Goodpasture PMP
    Dana J Goulston PMP
    Neal S Gray PMP
    Steve Grey PhD PMP
    Robert J Gries PE PMP
    Mike Griffiths PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 507
    Patrick D Guest PMP
    Jinendra Gunathilaka PE
    Navneet Gupta PMP
    David R Haas PMP FLMI
    Aaron S Hall PMP
    Robert W Harding RA
    Delbert K Hardy PMP
    Patti Harter

    J Ray Harwood PMP
    Ali Hassan PMP
    Ralph Hernandez
    Rick Hiett
    Pat Hillcoat PMP
    Bob Hillier PMP
    David Hillson PhD PMP
    Guy N Hindley MAPM MILT
    Danny N Hinton PMP
    Bobby Tsan Fai Ho PMP
    CISM
    J Brian Hobbs PhD PMP
    Piet Holbrouck MSc
    Carol Holliday PMP
    Gopi V Hombal
    Martin Hopkinson BSc
    APMP
    Keith D Hornbacher MBA
    Darrel G Hubbard PE
    Kenneth Alan Hudacsko
    PMP
    David T Hulett PhD PMP
    Clinton in’t Veld
    Adesh Jain PMP MPD
    Don R James PMP
    Grant Jefferson
    Noel C Jensen PMP
    Wei Jing
    Bruce Johnson PMP
    Elden Jones MSPM PMP
    Granville H Jones Sr MBA
    PMP
    Kevin B Jones BMath PMP
    Howard J Kalinsky PMP
    MPM
    Constance Katsanis
    Roger Kent

    Tom Kerr PMP
    Ajmal Afzal Khan
    Asadullah Khan PMP
    Lucy Kim PEPMP
    Mihail Kitanovski
    Jennifer Eileen Kraft
    Takahiko Kuki PE PMP
    Polisetty VS Kumar M Tech
    PMP
    Avis Kunz
    Thomas Kurihara
    Antonio Carlos Laranjo da
    Silva
    John S Layman PMP
    Lawrence (Larry) P Leach
    PMP
    Craig Letavec
    Ben Linders
    Erik D Lindquist PE PMP
    Mary K Lofsness
    Elizabeth Ann Long PMP
    Raul S Lopez PE PMP
    Enrique LopezMingueza
    PMP
    Pier Paolo Lo Valvo PMP
    Karen Griffin MacNeil PMP
    Sajith K Madapatu PMP
    Vijaya Kumar Mani PMP
    Mark Marlin PMP
    Enrique Martinez
    Victor J Matheron PMP
    Stephen S Mattingly
    Christopher J Maughan
    CEng PMP
    Giuseppe Mauri
    Yves Mboda PMP
    David L McPeters PMP

    Ed Mechler PMP
    Godfrey I Meertens PMP
    Richard Meertens MBA
    PMP
    Yan Bello Mendez PMP
    Gordon R Miller PMP CCP
    Liu Min
    Santosh Kumar Mishra PMP
    CSQA
    Andrew H Moore MBA
    PMP
    Colin Morris PE PMP
    Saradhi Motamarri M Tech
    PMP
    Mhlabaniseni Moses
    Mitmunye
    Rita Mulcahy PMP
    Charles L Munch PMP
    KS Keshava Murthy
    Jo Musto PMP
    AnathaKrishnan S Nallepally
    PMP
    NB Narayanan
    Vijayalakshimi Neela MCA
    PMP
    Beatrice Nelson PMP
    Brian D Nelson PMP
    Jeffrey S Nielsen PMP
    Isabella Nizza PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 508
    Jim O’Brien PMP
    Kazuhiko Okubo PE PMP
    David M Olson MBA (ITM)
    Peter Ostrom PhD PMP
    Jeffery L Ottesen PE
    Michael T Ozeranic
    Laura Dorival Paglione
    Ravindranath Palahalli

    Glen R Palmer
    Jon Palmquist
    Nick Palumbo PMP
    David Parker
    Jerry L Partridge PMP
    George Pasieka PMP
    Eric Patel
    Anil Peer PEng PMP
    Francisco PerezPolo
    Paul W Phister Jr PhD PE
    Crispin (Kik) Piney BSc
    PMP
    Natasha Pollard
    Sreenivasa Rao Potti MCA
    PMP
    Manohar Powar PMP
    Ravindranath P S
    Patrick J Quairoli
    Ge Qun
    Vara Prasad Raju Kunada
    Gurdev Randhawa
    Prem Ranganath PMP
    Raju Rao PMP
    Ulka Rathi
    Carol Rauh PhD PMP
    Tony Raymond
    Vijay Sai Reddy PMP CSQA
    J Logan C Rice
    Steven Ricks PMP
    Steven F Ritter PMP
    Thad B Ring PMP
    Dee Rizor
    Susan Rizzi
    Michael C Roach
    Alexandre G Rodrigues PhD
    Cheryl N Rogers PMP


    Asbjorn Rolstadas PhD
    Hans (Ron) Ronhovde PMP
    Scott A Rose PMP
    Ed Rosenstein PMP
    David W Ross PMP
    Samuel S Roth PMP
    Joseph A Roushdi
    Gurdev Roy PMP
    Paul S Royer PMP
    James J Rutushni PMP
    Robbi Ryan
    Frank Ryle PMP
    Anjali Sabharwal PMP
    Srinivasa R Sajja PMP
    Brian Salk MA Ed PMP
    Nashaat A Salman PMP
    Kyoichi Sato
    Markus Scheibel PMP
    DiplIng
    Suzanne Lee Schmidt PMP
    John Schmitt PMP
    Amy Schneider PMP
    Michael J Schollmeyer PMP
    Randa Schollmeyer PMP
    Richard E Schwartz
    Andrea R Scott
    Benjamin R Sellers PMP
    CPCM
    Tufan Sevim PMP
    Sanjay Shah PMP
    Mundaje S Shetty PMP
    Kazuo Shimizu PMP
    Rali Shital
    Ganga Siebertz
    Larry Sieck
    Melvin Silverman PhD PE


    Fernando Demattio de O
    Simoes PMP
    Richard L Sinatra PhDPMP
    Raghavendra Singh
    John E Singley PhD PMP
    Edward Smith
    Patricia Smith
    Cynthia Snyder MBAPMP
    Antonio Soares
    Paul Solomon PMP
    Richard Spector PMP
    Allison St Jean
    Michael Stefanovic PEng
    PMP
    Geree Streun PMP
    Juergen Sturany
    Donglin Su
    Sambasivam S PMP CSQA
    George Sukumar MSChe
    OE
    Karen Z Sullivan PMP
    Karen Tate MBAPMP
    David E Taylor PMP
    James E Teer Jr
    Sai K Thallam MBA PMP
    John A Thoren Jr
    PhDPMP
    Surendra Tipparaju ME
    Massimo Torre PhD PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 509
    Luis Eduardo Torres Calzada
    MBAPMP
    Rogerio Carlos Traballi
    Lee Towe MBAPMP
    Rufis A Turpin CQA CSQE




    Marion J Tyler PMP
    M Raj Ullagaraj PhD
    Bobbye Underwood PMP
    Eric Uyttewaal PMP
    Dalton L ValerianoAlves
    ME
    JR Vanden Eynde PMP
    Gary Van Eck
    Judy Van Meter
    JR Vanden Eynde PMP
    Gerrit van Otterdijk BSc
    Thomas G Van Scoyoc
    PMP
    Paula X Varas PMP
    Ricardo Vargas
    Ricardo Viana Vargas MSc
    PMP
    Aloysio Vianna Jr
    Mark M Vertin PE PMP
    Craig Veteto PMP CPIM
    Roberto Viale PMP
    Eduardo Newton Vieira PMP
    Dave Violette MPM PMP
    Desmond Joseph Vize PMP
    Cornelius (Kees) Vonk PMP
    J Wendell Wagner PMP
    Barbara Walsh
    Thomas M Walsh PMP
    William W Wassel PE PMP
    Patrick Weaver PMP FAICD
    Kevin R Wegryn PMP CPM
    Timothy E Welker PMP
    Linda Westfall PE CSQE
    Gwen Whitman PMP
    Tammo T Wilkens PE PMP
    Alan K Williams Sr PMP
    Charles M Williamson MBA
    PMP
    Stephen D Wise
    Allan Wong
    Robert Wood
    Kristin L Wright
    Thomas Wuttke PMP CPM
    Uma S Yalamanchili PMP
    Clement CL Yeung PMP
    Angela F Young PMP
    John Zachar BSc APMP
    Kathy Zandbergen
    Cristine Zerpa
    Paul Zilmer
    Eire E Zimmermann PMP

    X212 PMBOK®指南 2000 版
    Cynthia A Berg PMP
    Judith A Doll PMP
    Daniel Dudek PMP
    Quentin Fleming
    Greg Githens PMP
    Earl Glenwright
    David T Hulett PhD
    Gregory J Skulmoski





    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 510

    X2121 贡献者
    Muhamed Abdomerovic
    PMP D Eng
    John R Adams
    Yassir Afaneh
    Frank Allen PMP
    Jon D Allen PMP
    MaryGrace Allenchey PMP
    Robert A Andrejko PMP
    Ichizo Aoki
    Paul C Aspinwall
    Ronald Auffrédou PMP
    Edward Averill PMP
    Frederick L Ayer PMP
    William W Bahnmaier PMP
    A C Fred Baker PMP
    Carole J Bass PMP
    George Belev
    Berndt Bellman
    Sally Bernstein PMP
    Nigel Blampied PE PMP
    John Blatta
    Patrick Brown PMP
    Alfredo del Caño
    Chris Cartwright PMP
    Bruce C Chadbourne PMP
    Michael T Clark PMP
    Raymond C Clark PE
    Elizabeth Clarke
    David Coates PMP
    Kim Colenso PMP
    Edmund H Conrow PMP





    Kenneth G Cooper
    Sergio Coronado
    Arrechedera
    John Cornman PMP
    Richard F Cowan PMP
    Kevin Daly PMP
    Mario Damiani PMP
    Thomas Diethelm PMP
    David M Drevinsky PMP
    William R Duncan
    Frank D Einhorn PMP
    Steven L Fahrenkrog
    Edward Fern PMP
    Lisa Fisher
    Christian Frankenberg PMP
    Scott D Freauf PMP
    JeanLuc Frere PMP
    Ichiro Fujita PMP
    Chikako Futamura PMP
    Serge Garon PEng PMP
    Brian L Garrison PMP
    Lewis M Gedansky
    Linda V Gillman
    Eric Glover
    Eva T Goldman
    Peter Bryan Goldsbury
    Michael Goodman PMP
    Jean Gouix PMP
    Paul Grace
    Alexander Grassi Sr PMP
    Roger Graves





    Franz X Hake
    Peter Heffron
    Chris Herbert PMP
    Dr David Hillson PMP
    FAPM
    J Brian Hobbs PMP
    Marion Diane Holbrook
    Robin Hornby
    David Hotchkiss PMP
    Bill Hubbard
    Charles L Hunt
    Thomas P Hurley PMP
    George Jackelen
    Angyan P Jagathnarayanan
    Sandy Jenkins
    Elden F Jones II PMP CMII
    Sada Joshi PMP
    Lewis Kana PMP
    Subramaniam Kandaswamy
    PhD PMP
    Ronald L Kempf PMP
    Robert Dohn Kissinger PhD
    PMP
    Kurt V Kloecker
    Toni D Knott
    Jan Kristrom
    Blase Kwok PMP
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 511
    Sam Lane
    Lawrence P Leach
    Philip A Lindeman






    Gábor Lipi
    Lyle W Lockwood PMP
    J W Lowthian PMP
    Arif Mahmood PMP
    James Martin (on behalf of
    INCOSE)
    Stephen S Mattingly
    Glen Maxfield
    Peter McCarthy
    Rob McCormack PMP
    John McHugh
    Krik D McManus
    Dewey L Messer
    David Michaud
    Mary F Miekoski PMP
    Oscar A Mignone
    Gordon R Miller PMP
    Roy E Morgan PMP
    Jim Morris PMP
    Bert Mosterd PMP
    William A Moylan PMP
    John D Nelson PMP
    Wolfgang Obermeier
    Cathy Oest PMP
    Masato Ohori PMP
    Kazuhiko Okubo PE PMP
    Edward Oliver
    Michelle Triggs Owen
    Mark S Parker
    Shirley B Parker
    Matthew H Parry
    Jerry Partridge PMP
    Francisco PerezPolo PMP
    James M Phillips PMP
    Crispin (Kik) Piney PMP
    George Pitagorsky PMP
    David L Prater PMP
    Janice Preston
    Bradford S Price PMP
    Samuel L Raisch PMP
    Naga Rajan
    G Ramachandran PMP
    Stephen Reed
    Bill Righter PMP
    Bernice L Rocque PMP
    Wolfgang Theodore Roesch
    Fernando Romero Peñailillo
    Jon Rude
    Linda Rust PMP
    Fabian Sagristani PMP
    James N Salapatas PMP
    Seymour Samuels
    Bradford N Scales
    H Peter Schiller
    John R Schuyler PMP
    Maria Scott PMP
    Shoukat Sheikh MBA PMP
    Larry Sieck
    Kazuo Shimizu PMP
    David Shuster
    Melvin Silverman PhD PE
    Loren J Simer Jr
    Keith Skilling PE PMP
    Ed Smith
    Kenneth F Smith PMP
    Barry Smythe PMP
    Paul J Solomon
    Joe Soto Sr PMP
    Christopher Wessley Sours
    PMP
    Charlene Spoede PMP
    Joyce Statz PMP
    Emmett Stine PMP
    Alan Stretton
    Thangavel Subbu
    Jim Szpakowski
    Ahmet N Taspinar PMP
    John A Thoren Jr PMP
    Iesha D TurnerBrown
    Alan D Uren PMP
    Juan Luis Valero PMP
    S Rao Vallabhaneni
    William Simon Vaughan
    Robinson
    Ana Isabel Vazquez Urbina
    Ricardo Viana Vargas PMP
    Mike Wakshull
    Stephen E Wall PMP
    William W Wassel PMP
    R Max Wideman
    Tammo T Wilkens PE PMP
    Robert Williford PMP
    Robert Youker


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 512
    X213 PMBOK®指南 1996 版
    William R Duncan
    Frederick Ayer
    Cynthia Berg
    Mark Burgess
    Helen Cooke
    Judy Doll
    Drew Fetters
    Brian Fletcher
    Earl Glenwright
    Eric Jenett
    Deborah O’Bray
    Diane Quinn
    Anthony Rizzotto
    Alan Stretton
    Douglas E Tryloff
    X2131 贡献者
    John Adams
    Edward L Averill
    C Fred Baker
    F J Bud Baker
    Tom Belanger
    John A Bing
    Brian Bock
    Paul Bosakowski
    Keely Brunner
    Dorothy J Burton







    Jeannette M Cabanis
    Louis J Cabano
    Kim Colenso
    Samuel K Collier
    Karen CondosAlfonsi
    E J Coyle
    Darlene Crane
    David Curling
    Russ Darnall
    Misty N Dillard







    Maureen Dougherty
    John J Downing
    Daniel D Dudek
    Lawrence East
    Quentin W Fleming
    Rick Fletcher
    Linda V Gillman
    Greg Githens
    Douglas Gordon
    Leo Giulianeti




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X2 PMBOK®指南第 5 版贡献者审查者

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 513



    Martha D Hammonds
    Abdulrazak Hajibrahim
    G Alan Hellawell
    Bobby R Hensley
    Jonathan Hicks
    Paul Hinkley
    Wayne L Hinthorn
    Mark E Hodson
    David T Hulett
    Edward Ionata
    Lew Ireland
    Elvin Isgrig
    Murray Janzen
    Frank Jenes
    Sandy Jenkins
    Walter Karpowski
    William F Kerrigan
    Harold Kerzner
    Robert L Kimmons
    Richard King
    J D Kaay Koch
    Lauri Koskela
    Richard E Little
    Lyle W Lockwood
    Lawrence Mack
    Christopher Madigan
    Michael L McCauley
    Hugh McLaughlin
    Frank McNeely
    Pierre Menard
    Dewey L Messer
    Rick Michaels
    Raymond Miller
    Alan Minson
    Colin Morris
    R Bruce Morris
    Danell Moses
    David J Mueller
    Gary Nelson
    John M Nevison
    John P Nolan
    Louise C Novakowski
    James O’Brien
    JoAnn C Osmer
    Jon V Palmquist
    Mark S Parker
    Shirley B Parker
    Matthew Parry
    John G Phippen
    Hans E Picard
    Melissa Pendergast
    James S Pennypacker
    Serge Y Piotte
    PMI Houston Chapter
    PMI Manitoba Chapter
    PMI New Zealand Chapter
    Charles J Pospisil
    Janice Y Preston
    Mark T Price
    Christopher Quaife
    Peter E Quinn
    Hadley Reynolds
    Steven F Ritter
    William S Ruggles
    Ralph B Sackman
    Agnes Salvo
    Alice Sapienza
    W Stephen Sawle
    Darryl M Selleck
    Melvin Silverman
    Roy Smith
    Leonard Stolba
    Craig T Stone
    Hiroshi Tanaka
    Ahmet Taspinar
    Robert Templeton
    Dick Thiel
    Saul Thomashow
    J Tidhar
    Janet Toepfer
    Michelle Triggs
    Vijay K Verma
    Alex Walton
    Jack Way
    Francis M Webster Jr
    R Max Wideman
    Rebecca Winston
    Hugh M Woodward
    Lisa Woodring
    Robert Youker
    Shakir H Zuberi
    Dirk Zwart
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X3 际关系技
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 514




    附录 X3 际关系技
    项目理通项目团队干系完成工作效项目理应技术际关系
    概念技等方面维持均衡便正确分析形势合理应附录描述重际
    关系技包括：
     领导力
     团队建设
     激励
     沟通
     影响力
     决策
     政治文化意识
     谈判
     建立信
     突理
     教练技术
    然项目理际关系技合理述技助项目理高效
    理项目
    X31 领导力
    领导力指力群体目标努力团队样工作
    般讲领导力指通完成工作力尊重信非畏惧效
    领导力关键素项目阶段需效领导力项目开始阶段特
    需阶段工作重点项目参者沟通愿景激励鼓舞取优秀业绩
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X3 际关系技

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 515

    整项目中项目团队领导者负责建立维持愿景战略沟通培育信开
    展团队建设影响指导监督团队工作评估团队项目绩效
    X32 团队建设
    团队建设指帮助组围绕目标彼间领导外部干系组织
    间协工作卓越领导力团队建设形成团队协作
    团队建设活动包括务（建立目标定义协商角色职责程序）程（加强沟
    通理突激励领导进行际关系行）创建良团队环境需处理项
    目团队问题作团队事情讨指责通做法进
    步强化团队建设：获取高级理层支持鼓励团队成员责感引入适奖赏认
    道德规范建立团队属感效理突促进团队成员间信开放式沟通
    提供效领导等
    团队建设项目前期关重应该整项目期间持续进行项目环境变化
    避免效理变化需持续进行团队建设团队建设中融入新容效
    团队建设带互相信高质量信息交流更决策效项目理
    X33 激励
    项目团队具背景期目标团队成员组成项目全面成功赖项目
    团队责感激励程度直接相关
    项目环境中激励需建立种氛围保证实现项目目标针重方
    面团队成员限度满足方面包括工作满意度工作挑战性成感成
    功成长充分济回报成员认必重奖赏认




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X3 际关系技
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 516
    X34 沟通
    沟通直认决定项目成败重原项目团队部项目理团队成
    员外部干系间效沟通关重开诚布公沟通达团队协作优秀绩效
    效途径改进项目团队成员间关系建立相互信
    实现效沟通项目理应解沟通风格文化差异／规范关系性
    整情境等素解促进相互理解进实现效沟通项目理应识种
    沟通渠道解需提供信息接收信息际关系技诸
    项目干系进行效沟通应该通团队建设活动解团队成员沟通风格（直接
    合作逻辑性探索性等等）便项目理规划沟通时合理考虑关系文化差异
    倾听沟通重部分倾听技术（包括动动）助洞察问题谈判
    突理策略决策方法问题解决方法
    X35 影响力
    影响力通分享权力际关系技目标相互合作根
    原影响团队成员：
     身作始终表现出责感
     决策程透明
     灵活际关系技根受众适时调整
    巧妙慎重运权力重视长期协作






    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X3 际关系技

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 517
    X36 决策
    项目理常 4 种决策方式：命令咨询协商抛硬币（机）影响决策方式
    素 4 时间限制信程度质量接受程度项目理单独决策允
    许项目团队参决策程项目理项目团队时会决策模型程示六
    阶段模型：
     问题定义充分探究澄清定义问题
     问题解决方案生成通头脑风暴延长创意程避免早决策便解决
    方案
     创意行动确定评价标准权衡备选方案优缺点选择佳方案
     方案行动规划获取关键参者方案认承诺方案发挥作
     方案评估规划进行事分析评价总结验教训
     结果程评估评估问题解决彻底程度项目目标达成情况（前阶段
    延伸）
    X37 政治文化意识
    项目环境里项目涉员拥行规范背景期组织中
    政治问题法避免巧妙运政治权力助项目理获成功反果忽
    略回避项目中政治问题恰运权力会项目理工作陷入困境
    天项目理身处全球化环境项目存文化样性环境中理解利
    文化差异项目理团队更创建互相信赢氛围文化差异时表
    现集体层面时涉部外部干系理文化样性效
    途径解团队成员编制良沟通计划（作整体项目计划部分）




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X3 际关系技
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 518
    行层面文化指独立理位置民族传统讲语言（通语言种语言）
    行期文化影响工作速度决策程未充分规划采取行动动某
    组织中文化引发突形成压力进影响项目理项目团队绩效
    X38 谈判
    谈判指利益相相反进行会谈期达成妥协协议谈判项目理中
    项工作果做提高项目成功概率
    技巧做法助谈判成功：
     分析形势
     区分想需区分方想需
     关注利益问题非立场
     索取予少符合实际
     做出步时表现出某价值东西简单放弃
     定双方感觉赢双赢谈判风格非总实现果
    方离开时觉占便宜
     认真倾听清晰沟通
    X39 建立信
    整项目团队关键干系间建立信力高效团队领导力关键组成
    部分信关系合作信息享问题效解决没信难参项目
    干系间建立必良关系信旦破坏关系会恶化员会松散合作
    变更加困难甚根
    措施帮助项目理建立信：


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X3 际关系技

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 519
     采开放式直接沟通解决问题
     知会干系尤履行承诺存风险时
     花时间团队直接沟通询问非假设性问题充分解影响团队情形
     直接清晰表达需期
     担心出错隐瞒信息乐分享信息错
     接受创新直率方式讨问题担忧
     超越身利益问题
     真正关心避免觉做法会损害利益
    X310 突理
    突项目环境中避免致需求资源竞争沟通畅诸
    素成突起源项目环境中突导致项目产生良结果果
    动理突帮助团队找更解决方案项目理必须够找突原然
    积极理突程度降低潜负面影响基础项目团队交付更
    方案提高项目成功概率
    项目理需培养技积累验便够根情形效调整突理风格
    项目环境理突需参方间建立基信方开诚布公寻求解决
    突积极方案彻底解决问题项目理应该努力促进团队成员采合作方法
    果确实法采合作方法项目理应该转采动理方法处理突例
    果断包容规避妥协方法
    理突项目理面重挑战带领团队成功应突项目理需
    动际关系技




    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction附录 X3 际关系技
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 520
    X311 教练技术
    教练技术项目团队力绩效提升更高水教练技术通授权开发
    帮助成员认识潜力教练技术帮助团队成员提升现技
    帮助掌握保证项目成功必需新技教练技术种形式方法时候
    开展正式非正式培训提升技术力加强团队建设促进持续际互动
    面绩效差情况教练技术帮助团队成员克服技缺陷教练心
    理辅导心理辅导关注团队成员愿做情形会做情形果团
    队成员缺乏技知识验没实现满足期采教练技术帮
    助团队成员提升技会做转化会做
    教练技术团队中重激励手段着团队成员技力信提升更
    愿意承担具挑战性求严格务团队会变更高效
    X312 参考文献
    Covey S R Seven Habits of Highly Effective People A Fireside Book Simon and
    Schuster New York NY
    Dinsmore PC Human Factors in Project Management (Revised Edition) American
    Management Association New York NY
    Levin G and Flannes S Essential People Skills for Project Managers Management
    Concepts Inc Vienna VA
    Verma V K Organizing Projects for Success PMI Newtown Square PA
    Verma V K Human Resource Skills for the Project Manager PMI Newtown Square PA
    Verma V K Managing the Project Team PMI Newtown Square PA

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction参考文献

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 521




    参考文献
    [1] Project Management Institute 2012 PMI Lexicon of Project Management Terms
    Available from httpwwwpmiorglexiconterms
    [2] Project Management Institute PMI Code of Ethics and Professional Conduct Available
    from httpwwwpmiorgcodeofethicsPDF
    [3] Project Management Institute 2013 The Standard for Program Management – Third
    Edition Newtown Square PA PMI
    [4] Project Management Institute 2013 The Standard for Portfolio Management – Third
    Edition Newtown Square PA PMI
    [5] Project Management Institute 2013 Organizational Project Management Maturity
    Model (OPM3®) – Third Edition Newtown Square PA PMI (in press)
    [6] International Standards Organization 2008 ISOIEC 152882008 Systems and
    Software Engineering – System Life Cycle Processes Geneva Switzerland ISO
    [7] Project Management Institute 2006 Practice Standard for Work Breakdown Structures
    (WBS) – Second Edition (Reaffirmed) Newtown Square PA PMI
    [8] Project Management Institute 2011 Practice Standard for Scheduling – Second
    Edition Newtown Square PA PMI
    [9] Project Management Institute 2011 Practice Standard for Earned Value Management
    – Second Edition Newtown Square PA PMI
    [10] International Standards Organization 2008 ISO 90002008 Quality Management
    Systems – Fundamentals and Vocabulary Geneva Switzerland ISO
    [11] International Standards Organization 2004 ISOIEC 22004 Standardization and
    Related Activities—General Vocabulary Geneva Switzerland ISO
    [12] International Standards Organization 2012 ISO 215002012 Guidance on Project
    Management Geneva Switzerland ISO
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproductionLicensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 523


    术语表（英文排序）
    1．术语取舍
    术语表包括术语：
     项目理专专术语（项目范围说明书工作包工作分解结构关键
    路径法）
     非项目理专般日常法相具法较狭隘含义术语（
    早开始日期）
    术语表般包括：
     应领域专术语
     项目理中日常中质区术语（日历日延误）
     单词汇组合方式清楚出整体含义复合术语
     源术语含义中清楚出含义派生术语
    基取舍原术语表包括：
     项目范围理项目时间理项目风险理相关数术语知识领
    域许术语项目理专专
     项目质量理许术语术语含义日常法更狭隘
     项目力资源理项目沟通理项目干系理相关较少术语知
    识领域术语数日常法明显区
     项目成理项目整合理项目采购理相关较少术语知识领域
    许术语具适特定应领域狭隘独特含义
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 524
    2．常缩写
    AC 实际成
    ACWP 已完工作实际成
    BAC 完工预算
    CCB 变更控制委员会
    COQ 质量成
    CPAF 成加奖励费合
    CPFF 成加固定费合
    CPI 成绩效指数
    CPIF 成加激励费合
    CPM 关键路径法
    CV 成偏差
    EAC 完工估算
    EF 早完成日期
    EMV 预期货币价值
    ES 早开始日期
    ETC 完工尚需估算
    EV 挣值
    EVM 挣值理
    FF 完成完成
    FFP 固定总价合
    FMEA 失效模式影响分析
    FPEPA 总价加济价格调整合
    FPIF 总价加激励费合
    FS 完成开始


    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 525
    IFB 投标邀请书
    LF 晚完成日期
    LOE 支持型活动
    LS 晚开始日期
    OBS 组织分解结构
    PDM 紧前关系绘图法
    PMBOK 项目理知识体系
    PV 计划价值
    QFD 质量功展开
    RACI 执行负责咨询知情矩阵
    RAM 责分配矩阵
    RBS 风险分解结构
    RFI 信息邀请书
    RFP 建议邀请书
    RFQ 报价邀请书
    SF 开始完成
    SOW 工作说明书
    SPI 进度绩效指数
    SS 开始开始
    SV 进度偏差
    SWOT 优势劣势机会威胁
    T&M 工料
    WBS 工作分解结构



    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 526
    3．定义
    术语表中许单词词典中更广泛甚含义
    术语表遵循惯例术语进行定义：
     某情况术语单词组成（风险紧迫性评估）
     出现义词时义词进行定义建议读者参见相应常词语（见某
    某词语）
     非义词相关术语定义结尾处标明交叉引（参见某某词语）
    Acceptance Criteria 验收标准：交付成果通验收前必须满足系列条件
    Accepted Deliverables 验收交付成果：项目产出项目客户发起确认满
    足定验收标准产品结果力
    Accuracy 准确：质量理体系中准确正确性评估
    Acquire Project Team 组建项目团队：确认力资源情况开展项目活动组建
    团队程
    Acquisition 募集：获取执行项目活动必需力资源物质资源募集必然涉资源成
    未必财务成
    Activity 活动：进度计划中列项目程中实施工作组成部分
    Activity Attributes 活动属性：进度活动具备种属性包含活动清单中活动
    属性包括活动编码紧前活动紧活动逻辑关系提前量滞量资源求强制日
    期制约素假设条件
    Activity Code 活动编码：位位数字字符组成识工作特征者某
    种方式进度活动进行分类便报告中活动进行筛选排序
    Activity Cost Estimates 活动成估算：进度活动预计成包括执行完成该活动需
    全部资源成包括全部成类型成元素
    Activity Duration 活动持续时间：日历单位表示进度活动开始完成时间长度
    参见持续时间
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 527
    Activity Duration Estimate 活动持续时间估算：活动持续时间量结果定量
    评估
    Activity Identifier 活动标识：项目活动彼区分配项进度活动简短唯
    数字字符标识项目进度网络图中活动标识通常唯
    Activity List 活动清单：份记录进度活动表格包含活动描述活动标识足够详细
    工作范围描述便项目团队成员解需执行工作
    Activity Network Diagrams 活动网络图：见项目进度网络图
    ActivityonNode (AON) 活动节点法：见紧前关系绘图法（PDM）
    Activity Resource Requirements 活动资源需求：工作包中活动需资源类型
    数量
    Actual Cost (AC) 实际成：定时间段执行项目活动实际发生成
    Actual Duration 实际持续时间：进度活动实际开始日期数日期（果该进度活动尚
    未完成）实际完成日期（果该进度活动已完成）间日历时间
    Adaptive Life Cycle 适应型生命周期：种项目生命周期模式称变更驱动敏捷方法
    目方便变更获取干系持续高度参适应型生命周期包含迭代增量概
    念处迭代快（通常 2～4 周迭代 1 次）需时间资源固定
    Additional Quality Planning Tools 质量规划工具：定义质量求规划效质
    量理活动组工具包括限头脑风暴力场分析名义组技术质量理控
    制工具
    Adjusting Leads and Lags 调整提前量滞量：项目执行程中进度落
    项目活动追赶计划种技术
    Advertising 广告：吸引公众项目工作关注程
    Affinity Diagram 亲图：群体创新技术种量创意进行分组便进步审
    查分析
    Agreements 协议：明确项目初步意文件沟通形式合谅解备忘录
    （MOU）协议书口头协议电子邮件等

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 528
    Alternative Analysis 备选方案分析：种已识选方案进行评估技术决定
    选择种方案种方法执行项目工作
    Alternatives Generation 备选方案生成：种制定选方案技术目
    识执行项目工作方法
    Analogous Estimating 类估算：相似活动项目历史数估算前活动项
    目持续时间成技术
    Analytical Techniques 分析技术：根项目环境变量变化变量间
    关系潜果进行评估分析预测种技术
    Application Area 应领域：具显著性类项目性非项目必需
    具备应领域通常根产品（采相似技术生产方式）客户类型（部外部客
    户政府商业客户）行业划分（公事业汽车航空航天信息技术等）定义
    应领域划分出现交叉
    Applying Leads and Lags 利提前量滞量：调整紧前紧活动间时间量
    种技术
    Apportioned Effort 附型活动：投入需例分摊特定独立型活动中身法
    拆分独立型活动活动（注：附型活动挣值理中考核工作绩效采三种活动
    类型）
    Approved Change Request 批准变更请求：整体变更控制程处理批准变更请求
    Approved Change Requests Review 审查已批准变更请求：已批准变更请求进行审
    查核实否已批准方式实施
    Assumption 假设：规划程中需验证视正确真实确定素
    Assumptions Analysis 假设分析：探讨假设准确性识中准确致
    完整导致项目风险种技术
    Attribute Sampling 属性抽样：检测质量种方法先确认检测样否具备（
    缺失）某特征（属性）决定接受拒绝样批次者增检样
    Authority 职权：项目资源花费资金做出决策予批准权力
    Backlog 未完项：完成产品需求交付成果清单事叙述业务排序便
    理组织项目工作
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 529
    Backward Pass 逆推法：关键路径法中种技术进度模型中项目完工日期出发
    反推导计算晚开始晚结束日期
    BarChart 横道图：展示进度相关信息种图表方式典型横道图中进度活动工作
    分解结构组件竖列图左侧日期横排图顶端活动持续时间日期定位水
    条形表示参见甘特图
    Baseline 基准：工作产品批准版通正式变更控制程序进行变更
    作较
    Basis of Estimates 估算：概述项目估算支持性文件假设条件制约
    素详细级估算区间置信水
    Benchmarking 标杆：实际计划实践（流程操作程）组织实
    践进行便识佳实践形成改进意见绩效考核提供
    Bidder Conference 投标会议：准备投标书建议书前潜卖方举行会议
    便保证潜卖方项采购清楚致理解称承包商会议供应商会议投
    标前会议
    BottomUp Estimating 估算：估算项目持续时间成种方法通
    逐层汇总 WBS 组件估算项目估算
    Brainstorming 头脑风暴：种通数收集创意激发技术通召集组团队成员
    题专家识风险提出创意问题解决方案
    Budget 预算：整项目工作分解结构组件进度活动批准成估算
    Budget at Completion (BAC) 完工预算：执行工作建立全部预算总
    Buffer 缓：见储备
    Business Case 商业证：文档化济行性研究报告尚缺乏充分定义选方
    案收益进行效性证启动续项目理活动
    Business Value 商业价值：组织独特商业价值中包含形形成分
    通效应项目理项目集理项目组合理方法组织够确定流
    程实现企业目标投资中获取更商业价值
    Buyer 买方：组织购买产品服务成果采购方
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 530
    Cause and Effect Diagram 果图：种分解技术助追溯造成非预期结果根
    原
    Central Tendency 集中趋势：中心极限定理特征意指统计分布中数会趋围绕
    中心位置附集中趋势三典型测量值均数中位数众数
    Change Control 变更控制：程识记录批准否决项目文件交付
    成果基准修改
    Change Control Board (CCB) 变更控制委员会：正式组成团体负责审议评价
    批准推迟否决项目变更记录传达变更处理决定
    Change Control System 变更控制系统：套程序描述理控制针项目交付
    成果文档修改
    Change Control Tools 变更控制工具：辅助变更理（）配置理手动动工具
    低程度套工具应该够支持 CCB 活动
    Change Log 变更日志：份记录项目程中做变更综合清单通常包括变更日期
    变更时间成风险影响
    Change Request 变更请求：关修改文档交付成果基准正式提议
    Charter 章程：见项目章程
    Checklist Analysis 核单分析：助清单系统审查材料准确性完整性种技术
    Checksheets 核查表：收集数时作查清单计数表格
    Claim 索赔：根具法律约束力合条款卖方买方（买方卖方）提出关报
    酬补偿款项请求求张针某争议变更
    Claims Administration 索赔理：合索赔进行处理裁决沟通程
    Close Procurements 结束采购：完结单次项目采购程
    Close Project or Phase 结束项目阶段：完结项目理程组活动正式结
    束项目阶段程
    Closed Procurements 结束采购：授权代表正式声明终结签署终结证书合
    采购协议
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 531
    Closing Process Group 收尾程组：完结程组活动正式结束项目阶段
    组程
    Code of Accounts 账户编码：唯识工作分解结构组件编号系统
    Collect Requirements 收集需求：实现项目目标确定记录理干系需求
    程
    Colocation 集中办公：改善沟通工作关系提高工作效率项目团队成员工作
    点彼种组织布局策略
    Communication Constraints 沟通制约素：沟通容时间听众发起者限制通
    常特定法律法规技术条件组织政策
    Communication Methods 沟通方法：项目干系间传递信息系统化程序技术
    程
    Communication Models 沟通模型：说明项目中开展沟通程描述喻图形
    Communication Requirements Analysis 沟通需求分析：种分析技术通访谈研讨
    会鉴项目验教训等方式确定项目干系信息需求
    Communication Technology 沟通技术：项目干系间传递信息特定工具系统
    计算机程序等
    Communications Management Plan 沟通理计划：项目项目集项目组合理计划
    组成部分描述项目信息时谁进行理传播
    Compliance 合规性：表示符合规标准法律需求通概念合规性
    评估结果两：合规合规
    Conduct Procurements 实施采购：获取卖方应答选择卖方授予合程
    Configuration Management System 配置理系统：整项目理系统子系统
    系列正式书面程序组成工作提供技术理方面指导监督：识
    记录产品成果服务部件功特征物理特征控制述特征变更记录
    报告项变更实施情况支持产品成果部件审查确保符合求该系统
    包括文件踪系统明确核准控制变更需审批级
    Conflict Management 突理：解决突突情形进行处理控制指导
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 532
    Conformance 致性：质量理体系中通概念表示交付结果处某质量
    求接受偏差界限
    Conformance Work 致性工作：质量成框架中次正确完成计划工作做
    附加工作致性工作包括预防检查相关行动
    Constraint 制约素：项目项目集项目组合程影响限制性素
    Context Diagrams 系统交互图：产品范围视化描绘显示业务系统（程设备
    计算机系统等）系统（行动者）间交互方式
    Contingency 紧急情况：项目执行产生影响事件情形储备应
    Contingency Allowance 应急费：见储备
    Contingency Reserve 应急储备：包含成基准绩效测量基准中部分预算
    接受已识风险已制定应减轻措施已识风险
    Contingent Response Strategies 应急应策略：事先制定某特定触发条件发生
    时启动应措施
    Contract 合：双方约束力协议强制卖方提供规定产品服务成果强制
    买方支付相应报酬
    Contract Change Control System 合变更控制系统：收集踪裁定沟通关
    合变更系统
    Control 控制：实际绩效计划绩效分析偏差评估趋势改进程评价备
    选方案提出必纠正措施建议
    Control Account 控制账户：种理控制点该控制点范围预算实际成
    进度加整合挣值较测量绩效
    Control Chart 控制图：时间序展示程数数定控制界限相较
    种图形控制图条中心线助观察图中数点两边控制界限偏移趋势
    Control Communications 控制沟通：整项目生命周期中沟通进行监督控制
    程确保满足项目干系信息需求
    Control Costs 控制成：监督项目状态更新项目成理成基准变更程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 533
    Control Limits 控制界限：控制图中中心线均值两侧三标准差（基数正态分
    布）区域反映数预期变动范围参见规范界限
    Control Procurements 控制采购：理采购关系监督合绩效根需实施变更
    采取纠正措施程
    Control Quality 控制质量：监督记录质量活动执行结果便评估绩效推荐必变
    更程
    Control Risks 控制风险：整项目中实施风险应计划踪已识风险监督残余风
    险识新风险评估风险程效性程
    Control Schedule 控制进度：监督项目活动状态更新项目进展理进度基准变更实
    现计划程
    Control Scope 控制范围：监督项目产品范围状态理范围基准变更程
    Control Stakeholder Engagement 控制干系参：全面监督项目干系间关系调
    整策略计划调动干系参程
    Corrective Action 纠正措施：项目工作绩效重新项目理计划致进行目
    活动
    Cost Aggregation 成汇总：项目 WBS 某层次成控制账户工作包相
    关较低层次成估算进行汇总
    Cost Baseline 成基准：批准时间段分配项目预算包括理储备
    通正式变更控制程序进行变更作实际结果进行较
    Cost Management Plan 成理计划：项目项目集理计划组成部分描述规划
    安排控制成
    Cost of Quality 质量成：确定保证质量付出成种方法预防评估成（
    致性成）包括确保符合求进行质量规划质量控制质量保证成（培训质
    量控制体系等）失败成（非致性成）包括合格产品部件程返工成保
    修工作废品成名誉损失
    Cost Performance Index (CPI) 成绩效指数：测量预算资源成效率种指标表示
    挣值实际成

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 534
    Cost Plus Award Fee Contracts (CPAF) 成加奖励费合：合种类型卖方
    支付已完工作全部合法实际成加笔奖励费作卖方利润
    Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF) 成加固定费合：成补偿合种类型
    买方卖方报销列支成（列支成合确定）加笔固定数额利润（费）
    Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF) 成加激励费合：成补偿合种类型
    买方卖方报销列支成（列支成合确定）卖方达规定绩效标准时赚取
    利润
    Cost Variance (CV) 成偏差：某定时间点预算亏空盈余量表示挣值实际
    成差
    CostBenefit Analysis 成效益分析：较项目成带收益财务分析工具
    CostReimbursable Contract 成补偿合：合类型种卖方支付实际成加费
    （通常代表卖方利润）成补偿合常包括激励条款规定卖方达超相关项
    目目标（进度总成目标）时买方笔激励金奖金
    Crashing 赶工：增加资源成增加压缩进度工期种技术
    Create WBS 创建工作分解结构：项目交付成果项目工作分解较更易理
    组件程
    Criteria 准标准：种标准规测试做出判断决定者评价产品
    服务成果程
    Critical Chain Method 关键链法：种进度规划方法允许项目团队项目进度路径
    设置缓应资源限制项目确定性
    Critical Path 关键路径：代表项目中长路径活动序列决定项目短持续时间
    Critical Path Activity 关键路径活动：项目进度计划中位关键路径活动
    Critical Path Method 关键路径法：项目进度模型中估算项目短工期确定逻辑网络
    路径进度灵活性种方法
    Customer 客户：项目产品服务成果付钱组织位执行组织部
    外部

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 535
    Customer Satisfaction 客户满意：质量理体系中预期需求满足超越
    客户评估中表现出种满意状态
    Data Date 数日期：记录项目状况时间点
    Data Gathering and Representation Techniques 数收集展示技术：收集组织
    呈现数信息技术
    Decision Tree Analysis 决策树分析：种图形计算技术评估决策相关
    选方案确定情形果
    Decomposition 分解：项目范围项目交付成果逐步划分更更便理组成部
    分技术
    Defect 缺陷：项目组成部分中满足求规范需修补更换瑕疵缺点
    Defect Repair 缺陷补救：修正致产品产品组件目活动
    Define Activities 定义活动：识记录完成项目交付成果须采取具体行动程
    Define Scope 定义范围：制定项目产品详细描述程
    Deliverable 交付成果：某程阶段项目完成时必须产出独特核实
    产品成果服务力
    Delphi Technique 德尔菲技术：组织专家某专题达成致意见种信息收集技术相
    关专家匿名参组织者调查问卷重项目事项征询意见然专家答卷进
    行纳结果发专家做进步评程重复轮取致意见
    德尔菲技术助减轻数偏倚防止结果产生恰影响
    Dependency 赖关系：见逻辑关系
    Dependency Determination 确定赖关系：识赖关系类型种技术创建紧前
    紧活动间逻辑关系
    Design of Experiments 实验设计： 种统计方法识素会正生产产品
    正开发流程特定变量产生影响
    Determine Budget 制定预算：汇总单活动工作包估算成建立批准
    成基准程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 536
    Develop Project Charter 制定项目章程：编写份正式批准项目授权项目理项目活
    动中组织资源文件程
    Develop Project Management Plan 制定项目理计划：定义准备协调子计划
    整合份综合项目理计划程
    Develop Project Team 建设项目团队：提高工作力促进团队成员互动改善团队整体
    氛围提高项目绩效程
    Develop Schedule 制定进度计划：分析活动序持续时间资源需求进度制约素
    创建项目进度模型程
    Diagramming Techniques 图解技术：逻辑链接呈现信息辅助理解方法
    Dictatorship 独裁：群体决策技术种群体做出决策
    Direct and Manage Project Work 指导理项目工作：实现项目目标领导执行项目
    理计划中确定工作实施已批准变更程
    Discrete Effort 独立型活动：规划度量会产生具体结果活动（注：独立型活
    动挣值理中考核工作绩效采三种活动类型）
    Discretionary Dependency 选择性赖关系：基某应领域项目方面活动序
    佳实践建立赖关系
    Document Analysis 文件分析：通分析现文档识需求相关信息种启发式技术
    Documentation Reviews 文档审查：收集特定信息加审查确定准确性
    完整性程
    Duration (DU or DUR) 持续时间：完成某进度活动工作分解结构组件需工作时段总数
    （包括节假日非工作时段）通常工作日工作周表示时错误等
    然流逝时间较力投入
    Early Finish Date (EF) 早完成日期：关键路径法中基进度网络逻辑数日期进
    度制约素某进度活动未完部分完成早时点
    Early Start Date (ES) 早开始日期：关键路径法中基进度网络逻辑数日期进
    度制约素某进度活动未完部分开始早时点
    Earned Value (EV) 挣值：已完成工作测量该工作批准预算表示
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 537
    Earned Value Management 挣值理：范围进度资源测量值综合起评估项目
    绩效进展方法
    Effort 力投入：完成进度活动工作分解结构组件需工单位数通常时
    天周表示
    Emotional Intelligence 情商：识评估理情绪情绪团组群体情绪
    力
    Enterprise Environmental Factors 事业环境素：团队直接控制项目项目
    集项目组合产生影响限制指导作种条件
    Estimate 估算：数量结果定量估计通常项目成资源力投入持
    续时间估计时常带修饰词（初步估算概念估算行性估算量级估算确定
    性估算）时候应某种方式说明准确度（±x）参见预算成
    Estimate Activity Durations 估算活动持续时间：根资源估算结果估算完成单项活动
    需工作时段数程
    Estimate Activity Resources 估算活动资源：估算执行项活动需材料员设备
    品种类数量程
    Estimate at Completion (EAC) 完工估算：完成工作需预期总成等截目
    前实际成加完工尚需估算
    Estimate Costs 估算成：完成项目活动需资金进行似估算程
    Estimate to Complete (ETC) 完工尚需估算：完成剩余项目工作预计成
    Execute 执行：指导理实施完成项目工作产出交付成果工作绩效数
    Executing Process Group 执行程组：完成项目理计划中确定工作满足项目规范
    求组程
    Expected Monetary Value (EMV) Analysis 预期货币价值分析：某情况未发
    生发生时计算均结果种统计技术常决策树分析中
    Expert Judgment 专家判断：基某应领域知识领域学科行业等专业知识做出
    关前活动合理判断专业知识具专业学历知识技验培
    训历组
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 538
    External Dependency 外部赖关系：项目活动非项目活动间关系
    Facilitated Workshops 引导式研讨会：跨职干系召集起通集中讨
    定义产品需求种启发式技术
    Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) 失效模式影响分析：种分析程序分
    析产品部件种失效模式该部件性影响确定种失效模式
    身失效模式联合产品系统性产生影响该部件必备功产生影
    响者检查产品（整系统／较低层次）失效模式需估算
    种失效整系统造成影响果外应该审查降低失效概率影响
    计划采取行动
    Fallback Plan 弹回计划：包含组备行动务便计划问题风险
    原废弃时采
    Fast Tracking 快速进：种进度压缩技术正常情况序进行活动阶段改
    少部分行开展
    Fee 费：卖方报酬部分代表利润
    Finish Date 完成日期：进度活动完成相关联时间点通常带列修饰词：实际计
    划估计预计早晚基准目标前
    FinishtoFinish (FF) 完成完成：紧前活动完成紧活动完成逻辑关系
    FinishtoStart (FS) 完成开始：紧前活动完成紧活动开始逻辑关系
    FirmFixedPrice Contract (FFP) 固定总价合：总价合种类型考虑卖方成
    买方卖方支付事先确定金额（合规定）
    Fishbone diagram 鱼骨图：见果图
    Fixed Formula Method 固定公式法：计算挣值种方法工作包开始时计算特定
    百分预算值工作包全部完成时计算剩余百分预算值
    Fixed Price Incentive Fee Contract (FPIF) 总价加激励费合：总价合种类型
    买方卖方支付事先确定金额（合规定）果卖方满足定绩效标准挣
    额外金额

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 539
    Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts (FPEPA) 总价加济价格调整
    合：总价合种类型合中包含特殊条款允许根条件变化（通货膨胀某
    特殊商品成增加降低）事先确定方式合价格进行终调整
    FixedPrice Contracts 总价合规定确定工作范围需支付费协议完成
    工作实际成力投入关
    Float 浮动时间：时差参见总浮动时间浮动时间
    Flowchart 流程图：某系统程输入程行输出图形描述
    Focus Groups 焦点组：召集预定干系题专家解讨产品服务
    成果期态度种启发式技术
    Forecast 预测：根已信息知识项目未情况事件进行估算预计通常
    基项目绩效未期绩效会影响项目信息进行预测计算完工估算
    完工尚需估算
    Forward Pass 推法：关键路径法中种技术进度模型中项目开始日期某
    定时点出发正推导计算早开始早结束日期
    Free Float 浮动时间：延误紧活动早开始日期违反进度制约素前提
    某进度活动推迟时间量
    Functional Manager 职理：职型组织某部门拥理职权实际生
    产产品提供服务团队理时称直线理
    Functional Organization 职型组织：种层级组织中员工位明确级
    员根专业分组具该专业领域特长进行理
    Funding Limit Reconciliation 资金限制衡：项目资金支出计划项目资金位承诺进
    行识资金限制计划支出间差异程
    Gantt Chart 甘特图：展示进度信息条形图列示活动横列示日期横条表示
    活动开始日期结束日期持续时间
    Grade 等级：区分功相（锤子）质量求（锤子需承受
    力）象类级
    Ground Rules 基规：项目团队成员接受行预期
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 540
    Group Creativity Techniques 群体创新技术：干系群体中激发创意技术
    Group DecisionMaking Techniques 群体决策技术：备选方案进行评估技术
    生成产品需求进行分类优先级排序
    Guideline 指南：种正式推荐建议包括完成某事提出政策标准程序
    Hammock Activity 汇总活动：见概括性活动
    Hard Logic 硬逻辑关系：见强制性赖关系
    Histogram 直方图：种特殊条形图描述统计分布集中趋势分散程度分布
    形状
    Historical Information 历史信息：项目文件数包括项目档案记录函件完
    结合结束项目
    Human Resource Management Plan 力资源理计划：项目理计划组成部分描述
    安排项目角色职责报告关系员配备理
    IdeaMind Mapping 概念思维导图头脑风暴中获创意整合成张图技术反
    映创意间性差异激发新创意
    Identify Risks 识风险：判断风险影响项目记录特征程
    Identify Stakeholders 识干系：识影响项目决策活动结果群体组织
    项目决策活动结果影响群体组织分析记录相关信息
    程信息包括利益参度相互赖性影响力项目成功潜影响等
    Imposed Date 强制日期：强加进度活动进度里程碑固定日期般采取早
    时开始晚时结束形式
    Incentive Fee 激励费：卖方成进度技术绩效相关联财务激励
    Incremental Life Cycle 增量型生命周期：项目生命周期种项目生命周期早期
    基确定项目范围项目团队产品理解程度逐步提高例行修改时间估算成
    估算迭代方法通系列循环开发产品增量方法渐进增加产品功
    Independent Estimates 独立估算：第三方获取分析信息支持成进度
    事项预测程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 541
    Influence Diagram 影响图：变量结果间果关系事件时间序关系图
    形表示
    Information Gathering Techniques 信息收集技术：渠道汇集组织数重复
    程
    Information Management Systems 信息理系统：实物电子形式收集储存分
    发信息设施流程程序
    Initiating Process Group 启动程组：定义新项目现项目新阶段授权开
    始该项目阶段组程
    Input 输入：开始程必需项目外东西前程输出
    Inspection 检查：通检验测量核实某活动部件产品成果服务否符合特定
    求
    Inspections and Audits 检查审计：商定求考察合工作产品绩效情况
    程
    Interpersonal Skills 际关系技：建立保持关系力
    Interrelationship Digraphs 关联图：种质量理规划工具助包含相互交叉逻辑
    关系中等复杂情形中创新性解决问题
    Interviews 访谈：通干系直接交谈获取信息正式非正式方法
    Invitation for Bid (IFB) 投标邀请书：通常术语等建议邀请书某应领域
    含义更狭窄更具体
    Issue 问题：质疑争议观点事项议未决观点事项者立法异
    议观点事项
    Issue Log 问题日志：记录监督项目干系间讨事项争议事项项目文件
    Iterative Life Cycle 迭代型生命周期：项目生命周期种项目生命周期早期基
    确定项目范围项目团队产品理解程度逐步提高例行修改时间估算成估
    算迭代方法通系列重复循环开发产品增量方法渐进增加产品功
    Lag 滞量：相紧前活动紧活动需推迟时间量
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 542
    Late Finish Date (LF) 晚完成日期：关键路径法中基进度网络逻辑项目完成日期
    进度制约素进度活动未完成部分晚完成时点
    Late Start Date (LS) 晚开始日期：关键路径法中基进度网络逻辑项目完成日期
    进度制约素进度活动未完成部分晚开始时点
    Lead 提前量：相紧前活动紧活动提前时间量
    Lessons Learned 验教训：项目程中获知识说明样处理某项目事件
    应处理改进未绩效
    Lessons Learned Knowledge Base 验教训知识库：项目选择决策项目执行情
    况历史信息验教训存储
    Level of Effort (LOE) 支持型活动：种产生明确终产品时间流逝度量
    活动（注：支持型活动挣值理中考核工作绩效采三种活动类型）
    Leveling 衡：见资源衡
    Life Cycle 生命周期：见项目生命周期
    Log 日志：程活动实施期间某特定事项进行记录描述说明文件前面常加
    修饰词问题质量控制行动缺陷等
    Logical Relationship 逻辑关系：两活动间者活动里程碑间赖
    关系
    Majority 数原：获群体中 50支持
    MakeorBuy Analysis 制外购分析：收集整理关产品需求数包括采购产
    品部制造产品选方案进行分析程
    MakeorBuy Decisions 制外购决策：关外部采购部制造某产品决策
    Manage Communications 理沟通：根沟通理计划生成收集分发储存检索
    终处置项目信息程
    Manage Project Team 理项目团队：踪团队成员工作表现提供反馈解决问题理
    团队变更优化项目绩效程

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 543
    Manage Stakeholder Engagement 理干系参：整项目生命周期中干系进
    行沟通协作满足需期解决实际出现问题促进干系合理参项目活
    动程
    Management Reserve 理储备：项目中留作理控制部分预算专项目范围
    预见工作预留理储备包含绩效测量基准（PMB）中
    Management Skills 理技：群体进行规划组织指导控制实现特定目
    标力
    Mandatory Dependency 强制性赖关系：合求工作性质决定赖关系
    Market Research 市场调研：通会议线评种渠道收集信息解市场情况
    程
    Master Schedule 进度计划：标明交付成果工作分解结构组件关键进度
    里程碑概括性项目进度计划参见里程碑进度计划
    Material 物资：组织工作中种东西总设备仪器工具机器
    装置材料品等
    Matrix Diagrams 矩阵图：种质量理控制工具矩阵结构数进行分析行
    列交叉位置展示素原目标间关系强弱
    Matrix Organization 矩阵型组织：项目理职理负责安排工作优先级指导项
    目成员工作组织结构形式
    Methodology 方法：专门业员采做法技术程序规组成体系
    Milestone 里程碑：项目项目集项目组合中重时点事件
    Milestone List 里程碑清单：列出全部项目里程碑清单中通常会指出里程碑强制性
    选择性
    Milestone Schedule 里程碑进度计划：标明进度里程碑概括性进度计划参见进
    度计划
    Monitor 监督：计划收集项目绩效数计算绩效指标报告发布绩效信息
    Monitor and Control Project Work 监控项目工作：踪审查报告项目进展实现项
    目理计划中确定绩效目标程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 544
    Monitoring and Controlling Process Group 监控程组：踪审查调整项目进展绩
    效识必计划变更启动相应变更组程
    Monte Carlo Simulation 蒙特卡洛模拟：基单项务成进度概率分布模拟出成
    百千种结果程然应结果生成项目整体层面概率分布
    Most Likely Duration 持续时间：考虑结果产生影响已知变量
    活动持续时间估算
    MultiCriteria Decision Analysis 标准决策分析：助决策矩阵系统分析方法建立诸
    风险水确定性价值收益等种标准众方案进行评估排序种技术
    NearCritical Activity 次关键活动：总浮动时间进度活动次关键概念适进度
    活动进度网络路径总浮动时间少算次关键取决专家判断项目异
    Negotiated Settlements 协商解决：通谈判等解决全部未决事项索赔争议程
    Negotiation 谈判：方通协商解决争议程活动
    Network 网络：见项目进度网络图
    Network Analysis 网络分析：见进度网络分析
    Network Logic 网络逻辑：项目进度网络图中进度活动间赖关系总称
    Network Path 网络路径：项目进度网络图中通逻辑关系连接起连续进度
    活动序列
    Networking 际交：组织组织中员建立联系关系
    Node 节点：进度网络素条赖关系线某赖关系线交点
    Nominal Group Technique 名义组技术：促进头脑风暴种技术通投票排列
    创意便进步开展头脑风暴优先排序
    Nonconformance Work 非致性工作：质量成框架中处理次
    事情做造成错误失败工作高效质量理体系中非致性工作数量趋
    零
    Objective 目标：工作指事物达战略位达目取成果
    生产产品者准备提供服务
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 545
    Observations 观察：直接观环境中执行工作（务）实施流程
    种技术
    Opportunity 机会：项目目标产生正面影响风险
    Optimistic Duration 乐观持续时间：考虑结果产生影响已知变量
    短活动持续时间估算
    Organizational Breakdown Structure (OBS) 组织分解结构：项目组织种层级描述
    展示项目活动执行活动组织单元间关系
    Organizational Process Assets 组织程资产：执行组织特计划流
    程政策程序知识库
    Organizational Project Management Maturity 组织级项目理成熟度：组织预
    期控制方式实现期战略结果力水
    Output 输出：某程产生产品成果服务成续程输入
    Parametric Estimating 参数估算：基历史数项目参数某种算法计算成
    持续时间种估算技术
    Pareto Diagram 帕累托图：种发生频率排序直方图显示种已识原分导
    致结果数量
    Path Convergence 路径汇聚：表示进度活动拥紧前活动种关系
    Path Divergence 路径分支：表示进度活动拥紧活动种关系
    Payment Systems 支付系统：接收处理供应商发票服务产品进行付款
    系统
    Percent Complete 完成百分：某活动工作分解结构组件已完成工作量百分
    估算
    Perform Integrated Change Control 实施整体变更控制：审查变更请求批准变更
    理交付成果组织程资产项目文件项目理计划变更变更处理结果进
    行沟通程
    Perform Qualitative Risk Analysis 实施定性风险分析：评估综合分析风险概率影
    响风险进行优先排序续分析行动提供基础程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 546
    Perform Quality Assurance 实施质量保证：审计质量求质量控制测量结果确保采
    合理质量标准操作性定义程
    Perform Quantitative Risk Analysis 实施定量风险分析：已识风险项目整体目标
    影响进行定量分析程
    Performance Measurement Baseline 绩效测量基准：批准项目范围—进度—成综合
    计划项目执行情况相较测量理绩效中包括应急储备包括理
    储备
    Performance Reporting 报告绩效：见工作绩效报告
    Performance Reports 绩效报告：见工作绩效报告
    Performance Reviews 绩效审查：基准项目正开展工作实际绩效进行测量
    较分析种技术
    Performing Organization 执行组织：员直接参项目项目集工作单位
    Pessimistic Duration 悲观持续时间：考虑结果产生影响已知变量
    长活动持续时间估算
    Phase 阶段：见项目阶段
    Phase Gate 阶段关口：做出进入阶段进行整改结束项目项目集决定开
    展阶段末审查
    Plan Communications Management 规划沟通理：根干系信息需求组织
    资产情况制定合适项目沟通方式计划程
    Plan Cost Management 规划成理：规划理花费控制项目成制定政策
    程序文档程
    Plan Human Resource Management 规划力资源理：识记录项目角色职责
    需技报告关系编制员配备理计划程
    Plan Procurement Management 规划采购理：记录项目采购决策明确采购方法识
    潜卖方程
    Plan Quality Management 规划质量理：识项目交付成果质量求／标
    准书面描述项目证明符合质量求程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 547
    Plan Risk Management 规划风险理：定义实施项目风险理活动程
    Plan Risk Responses 规划风险应：针项目目标制定提高机会降低威胁方案措
    施程
    Plan Schedule Management 规划进度理：规划编制理执行控制项目进度
    制定政策程序文档程
    Plan Scope Management 规划范围理：创建范围理计划书面描述定义确认
    控制项目范围程
    Plan Stakeholder Management 规划干系理：根干系需利益项目成功
    潜影响分析制定合适理策略效调动干系参整项目生命周期程
    Planned Value (PV) 计划价值：计划工作分配批准预算
    Planning Package 规划包：工作容已知详细进度活动未知低控制账户工作分
    解结构组件参见控制账户
    Planning Process Group 规划程组：明确项目范围优化目标实现目标制定行动方
    案组程
    Plurality 相数原：根群体中相数意见做出决定便未获数
    意
    Policy 政策：组织采套结构化行动模式组织政策解释套治理组织行
    基原
    Portfolio 项目组合：实现战略目标组合起理项目项目集子项目组合运
    营工作
    Portfolio Management 项目组合理：实现战略目标项目组合进行
    集中理
    Practice 实践／做法：某种具体专业理活动助相关程实施需采
    种种技术工具
    Precedence Diagramming Method (PDM) 紧前关系绘图法：创建进度模型种技术
    节点表示活动种种逻辑关系连接活动显示活动实施序

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 548
    Precedence Relationship 紧前关系：紧前关系绘图法中表示逻辑关系术语目前
    法中种绘图法紧前关系逻辑关系赖关系等术语常互换参
    见逻辑关系
    Precision 精确：质量理体系中精确精确度测量
    Predecessor Activity 紧前活动：进度计划逻辑路径中排非开始活动前面活动
    Predictive Life Cycle 预测型生命周期：项目生命周期种项目生命周期早时间
    确定项目范围交付范围需时间成
    Preferential Logic 优先逻辑关系：见选择性赖关系
    Preferred Logic 首选逻辑关系：见选择性赖关系
    Preventive Action 预防措施：确保项目工作未绩效符合项目理计划进行
    目活动
    Prioritization Matrices 优先矩阵：种质量理规划工具识关键问题评估合适
    备选方案确定实施优先序
    Probability and Impact Matrix 概率影响矩阵：风险发生概率旦发生项目
    目标影响应起种表格
    Procedure 程序：达成稳定绩效结果定方法通常表述执行某程序
    步骤
    Process 程：旨创造终结果系统化系列活动便输入进行加工
    生成输出
    Process Analysis 程分析：程改进计划中概括步骤识需改进
    Process Decision Program Charts (PDPC) 程决策程序图：理解目标达成
    目标步骤间关系
    Process Improvement Plan 程改进计划：项目理计划子计划详细说明进行程分
    析步骤识增值活动
    Procurement Audits 采购审计：合采购程完整性正确性效性进行审查

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 549
    Procurement Documents 采购文件：招投标活动中文件包括买方投标邀请书
    谈判邀请书信息邀请书报价邀请书建议邀请书卖方应答
    Procurement Management Plan 采购理计划：项目项目集理计划组成部分说明
    项目团队执行组织外部获取货物服务
    Procurement Performance Reviews 采购绩效审查：种结构化审查合审
    查卖方规定成进度完成项目范围达质量求进展情况
    Procurement Statement of Work 采购工作说明书：拟采购项详细描述便潜卖方
    确定否力提供产品服务成果
    Product 产品：生产出量化物件终端产物组成部分产品
    名称物资物品较成果参见交付成果
    Product Analysis 产品分析：产品交付成果项目定义范围种工具
    通常针产品提问回答形成生产产品途特征方面描述
    Product Life Cycle 产品生命周期：代表产品概念交付成长成熟衰退整
    演变程系列阶段
    Product Scope 产品范围：某项产品服务成果具特征功
    Product Scope Description 产品范围描述：产品范围书面叙述性描述
    Program 项目集：组相互关联协调理项目子项目集项目集活动便获分
    理法获利益
    Program Evaluation and Review Technique (PERT) 计划评审技术：活动估算法确
    定时乐观估算悲观估算估算加权均值作估算结果种技术
    Program Management 项目集理：项目集中应知识技工具技术满足项目
    集求获分理项目法实现利益控制
    Progressive Elaboration 渐进明细：着信息越越估算越越准确断提高项
    目理计划详细程度迭代程
    Project 项目：创造独特产品服务成果进行时性工作
    ProjectBased Organizations (PBOs) 基项目组织：创建时机构实施项目种组
    织形式部分活动项目做项目凌驾职工作
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 550
    Project Calendar 项目日历：表明进度活动工作日工作班次日历
    Project Charter 项目章程：项目启动者发起发布正式批准项目成立授权项目
    理组织资源开展项目活动文件
    Project Communications Management 项目沟通理：包括确保项目信息时恰
    规划收集生成发布存储检索理控制监督终处置需程
    Project Cost Management 项目成理：包括项目批准预算完成成进行
    规划估算预算融资筹资理控制程
    Project Funding Requirements 项目资金需求：根成基准计算出付成预测
    总量阶段资金需求包括预计支出加预计债务
    Project Governance 项目治理：保证项目目标符合项目发起项目团队组织战
    略做努力应根项目集发起组织环境定义调整项目治理应项目治
    理组织治理分开
    Project Human Resource Management 项目力资源理：包括组织理领导项目团
    队程
    Project Initiation 项目启动：发起正式授权新项目程
    Project Integration Management 项目整合理：包括识定义组合统协调
    项目理程组种程活动开展程活动
    Project Life Cycle 项目生命周期：项目启动收尾历系列阶段
    Project Management 项目理：知识技工具技术应项目活动满足项目
    求
    Project Management Body of Knowledge 项目理知识体系：说明项目理专业范围
    知识总概括性术语法律医学会计等专业样该知识体系掌握应
    推进业者学者手中完整项目理知识体系包括已验证广泛应传统做
    法包括专业新涌现创新做法该知识体系包括已发表未发表材料该知识体
    系正处断演进中PMI PMBOK®指南识作项目理知识体系部分普遍
    公认良做法
    Project Management Information System 项目理信息系统：收集整合传播项目
    理程成果工具技术组成信息系统项目启动收尾方面提供支持
    包括工动系统
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 551
    Project Management Knowledge Area 项目理知识领域：需知识容定义项目
    理领域含程做法输入输出工具技术进行描述
    Project Management Office (PMO) 项目理办公室：项目相关治理程进行标准
    化促进资源方法工具技术享组织部门
    Project Management Plan 项目理计划：说明项目执行监督控制文件
    Project Management Process Group 项目理程组：项目理输入工具技术输出
    逻辑组合包括启动程组规划程组执行程组监控程组收尾程组项目
    理程组项目阶段
    Project Management Staff 项目理员：项目团队中事项目理活动（进度沟通
    风险理等）成员
    Project Management System 项目理系统：理项目需程工具技术方法
    资源程序集合
    Project Management Team 项目理团队：直接参项目理活动项目团队成员
    较项目中项目理团队包括全部项目团队成员
    Project Manager (PM) 项目理：执行组织委派领导团队实现项目目标
    Project Organization Chart 项目组织图：图形方式描述具体项目中项目团队成员
    相互关系文件
    Project Phase 项目阶段：组具逻辑关系项目活动集合通常交付
    成果完成结束
    Project Procurement Management 项目采购理：包括项目团队外部采购获取需产
    品服务成果程
    Project Quality Management 项目质量理：包括执行组织确定质量政策目标职责
    程活动项目满足预定需求
    Project Risk Management 项目风险理：包括规划风险理识风险实施风险分析
    规划风险应控制风险等程
    Project Schedule 项目进度计划：进度模型输出相互关联活动标注计划日期
    持续时间里程碑资源等信息
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 552
    Project Schedule Network Diagram 项目进度网络图：表示项目进度活动间逻辑关系
    图形
    Project Scope 项目范围：交付具规定特性功产品服务成果必须完成
    工作
    Project Scope Management 项目范围理：包括确保项目做做需全部工作成
    功完成项目程
    Project Scope Statement 项目范围说明书：项目范围交付成果假设条件制
    约素描述
    Project Stakeholder Management 项目干系理：包括开展列工作程：
    识受项目影响全部员组织分析干系项目期影响制定合适理策略
    效调动干系参项目决策执行
    Project Statement of Work 项目工作说明书：见工作说明书
    Project Team 项目团队：支持项目理执行项目工作实现项目目标组员
    Project Team Directory 项目团队名录：列明项目团队成员项目角色相关沟通信息
    书面清单
    Project Time Management 项目时间理：包括理项目时完成需程
    Projectized Organization 项目型组织：组织结构种项目理全权安排优先级
    资源指挥项目员
    Proposal Evaluation Techniques 建议书评价技术：供应商提交建议书进行评审
    合授予决策提供支持程
    Prototypes 原型法：实际制造预期产品前先造出实模型征求需求早
    期反馈种方法
    Quality 质量：系列特性满足求程度
    Quality Audits 质量审计：确定项目活动否遵循组织项目政策程程序
    种结构化独立程
    Quality Checklists 质量核单：核实求系列步骤否已执行结构化
    工具
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 553
    Quality Control Measurements 质量控制测量结果：质量控制活动结果书面记录
    Quality Function Deployment (QFD) 质量功展开：确定新产品开发关键特性
    种引导式研讨会技术
    Quality Management and Control Tools 质量理控制工具：质量规划工具类
    分析已识活动相互关联序
    Quality Management Plan 质量理计划：项目项目集理计划组成部分描述
    实施组织质量政策
    Quality Management System 质量理体系：质量理计划实施提供政策程程
    序资源组织架构典型项目质量理计划应该组织质量理体系相兼容
    Quality Metrics 质量测量指标：项目产品属性测量方式描述
    Quality Policy 质量政策：项目质量理知识领域中专政策组织实施质量理体
    系时必须遵守基原
    Quality Requirement 质量求：必须达条件具备力验证成果属性接
    受性评估成果质量致性
    Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques 定量风险分析建模技术：常
    技术包括面事件面项目分析方法
    Questionnaires and Surveys 问卷调查：设计系列书面问题众受访者快速收集
    信息
    RACI RACI：责分配矩阵种常见类型执行负责咨询知情等词语定义干
    系项目活动中参状态
    Records Management System 记录理系统：套具体流程相关控制功工具联
    合记录保存项目信息
    Regression Analysis 回分析：通考察系列输入变量应输出结果建立数
    学统计关系种分析技术
    Regulation 法规：政府机构产品程服务特征求包括政府强制遵守相关
    理规定

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 554
    Reporting Systems 报告系统：信息理系统中生成合报告项
    目干系发送报告设施程程序
    Request for Information (RFI) 信息邀请书：采购文件种买方邀请潜卖方某
    种产品服务卖方力提供相关信息
    Request for Proposal (RFP) 建议邀请书：采购文件种潜卖方征求产品
    服务建议书某应领域含义更狭窄更具体
    Request for Quotation (RFQ) 报价邀请书：采购文件种潜卖方征求通
    标准产品服务报价时代建议邀请书某应领域含义更狭
    窄更具体
    Requested Change 请求变更：提交整体变更控制程审批正式书面变更请求
    Requirement 需求需求：根合正式强制性规范某产品服务成果必须
    达条件具备力
    Requirements Documentation 需求文件：关种单需求满足项目商业需求
    描述
    Requirements Management Plan 需求理计划：项目项目集理计划组成部分描
    述分析记录理需求
    Requirements Traceability Matrix 需求踪矩阵：产品需求源连接满足需求
    交付成果种表格
    Reserve 储备：减轻成／进度风险项目理计划中设种准备时
    常加修饰词（理储备应急储备）进步说明减轻种风险
    Reserve Analysis 储备分析：种分析技术明确项目理计划组成部分基特征
    相互关系项目工期预算成估算资金需求设定储备
    Residual Risk 残余风险：采取风险应措施然存风险
    Resource 资源：熟练力资源（特定领域团队）设备服务品物品材料
    预算资金
    Resource Breakdown Structure 资源分解结构：资源类类型层级展现
    Resource Calendar 资源日历：表明种具体资源工作日工作班次日历
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 555
    Resource Histogram 资源直方图：系列时间段显示某种资源计划工作时间条形图
    便画条横线表示资源时间着项目进展画出代表资源实际工作
    时间条形
    Resource Leveling 资源衡：资源需求资源供间取衡根资源制约
    开始日期结束日期进行调整种技术
    Resource Optimization Techniques 资源优化技术：活动开始日期结束日期进行调
    整计划资源数量调整等资源数量种技术
    Resource Smoothing 资源滑：进度模型中活动进行调整项目资源需求超
    预定资源限制种技术
    Responsibility 职责：项目理计划中进行委派务接受委派资源负求完
    成务义务
    Responsibility Assignment Matrix (RAM) 责分配矩阵：种展示项目资源工作包
    中务分配表格
    Result 成果：实施项目理程活动产生输出成果包括结果（整合系统修订
    程重组组织完成测试培训员等）文件（政策计划研究报
    告程序规范报告等）较产品参见交付成果
    Rework 返工：缺陷非致部件达求符合规范采取行动
    Risk 风险：旦发生会项目目标产生积极消极影响确定事件条件
    Risk Acceptance 风险接受：种风险应策略项目团队决定接受风险存采取
    措施非风险真发生
    Risk Appetite 风险偏：预期回报实体愿意承担确定性程度
    Risk Audits 风险审计：检查记录风险应措施处理已识风险根源方面效性
    风险理程效性
    Risk Avoidance 风险规避：种风险应策略项目团队采取行动消威胁保护项目
    免受风险影响
    Risk Breakdown Structure (RBS) 风险分解结构：根风险类展现风险层级

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 556
    Risk Categorization 风险分类：风险源（风险分解结构）受影响项目区域
    （工作分解结构）分类标准（项目阶段）项目风险进行分类明
    确受确定性影响项目区域
    Risk Category 风险类：潜风险成组
    Risk Data Quality Assessment 风险数质量评估：评估风险数风险理程度
    种技术
    Risk Management Plan 风险理计划：项目项目集项目组合理计划组成部分说
    明安排实施风险理活动
    Risk Mitigation 风险减轻：种风险应策略项目团队采取行动降低风险发生概率造
    成影响
    Risk Reassessment 风险评估：识新风险现风险进行评估已时风
    险
    Risk Register 风险登记册：记录风险分析应规划结果文件
    Risk Threshold 风险界值：干系特关注特定确定性程度影响程度低风险
    界值组织接受风险高风险界值组织承受风险
    Risk Tolerance 风险承受力：组织承受风险程度数量容量
    Risk Transference 风险转移：种风险应策略项目团队威胁造成影响连应责
    起转移第三方
    Risk Urgency Assessment 风险紧迫性评估：审查确定风险更早发生风险
    行动时间
    Role 角色：项目团队成员必须履行已明确定义职责测试档检查编码等
    Rolling Wave Planning 滚动式规划：种迭代式规划技术期完成工作进行详
    细规划远期工作做粗略规划
    Root Cause Analysis 根原分析：确定引起偏差缺陷风险根原种分析技
    术项根原引起项偏差缺陷风险
    Scatter Diagram 散点图：种表示相关性图回线解释预测变量变
    化引起变量变化
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 557
    Schedule 进度计划：见项目进度计划参见进度模型
    Schedule Baseline 进度基准：批准进度模型通正式变更控制程序进
    行变更作实际结果进行较
    Schedule Compression 进度压缩：缩项目范围前提缩短进度工期技术
    Schedule Data 进度数：描述控制进度计划信息集合
    Schedule Forecasts 进度预测：根测算进度时已信息知识项目未情况
    事件进行估算预计
    Schedule Management Plan 进度理计划：项目理计划组成部分编制监督控
    制项目进度建立准明确活动
    Schedule Model 进度模型：项目活动执行计划种表现形式中包含持续时间赖
    关系规划信息生成项目进度计划进度资料
    Schedule Network Analysis 进度网络分析：识项目进度活动未完部分早／晚开始
    日期早／晚完成日期技术参见逆推法关键路径法关键链法资源
    衡
    Schedule Network Templates 进度网络模板：已组活动相互关系供需应
    关系特定应领域项目局部重复
    Schedule Performance Index (SPI) 进度绩效指数：测量进度效率种指标表示挣值
    计划价值
    Schedule Variance (SV) 进度偏差：测量进度绩效种指标表示挣值计划价值差
    Scheduling Tool 进度计划编制工具：配合进度计划编制方法工具提供进度计划
    组成部分名称定义结构关系格式
    Scope 范围：项目提供产品服务成果总参见项目范围产品范围
    Scope Baseline 范围基准：批准范围说明书工作分解结构（WBS）相应 WBS
    词典通正式变更控制程序进行变更作较
    Scope Change 范围变更：项目范围变更范围变更总会导致项目成进度
    调整
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 558
    Scope Creep 范围蔓延：未时间成资源做相应调整未控制产品项目范围
    扩
    Scope Management Plan 范围理计划：项目项目集理计划组成部分描述
    定义制定监督控制确实项目范围
    Secondary Risk 次生风险：实施风险应措施直接产生风险
    Selected Sellers 选定卖方：选中提供合规定服务产品卖方
    Seller 卖方：某组织提供产品服务成果供应商
    Seller Proposals 卖方建议书：卖方建议邀请书采购文件正式应答规定价格
    商务销售条款技术规范卖方买方建成力旦接受形成约束力
    协议
    Sensitivity Analysis 敏感性分析：帮助确定风险项目具潜影响种定
    量风险分析建模技术考察确定素保持基准值变时单确定项目
    素变动特定目标产生影响程度分析结果常龙卷风图表示
    Sequence Activities 排列活动序：识记录项目活动间关系程
    Seven Basic Quality Tools 七种基质量工具：组织中负责规划监督控制质量事宜
    质量理专业员套标准工具包
    Simulation 模拟：利项目模型演算细节层次确定性项目整体目标潜影响
    项目模拟助计算机模型风险估算（通常表现细节工作成持续时间概率分
    布）通常蒙特卡洛分析法进行
    Soft Logic 软逻辑：见选择性赖关系
    Source Selection Criteria 供方选择标准：买方提出套标准卖方满足超
    标准授予合
    Specification 规范：完整精确核实方式规定系统部件产品成果服务
    需求设计性特性确认规定否已满足程序种文件例
    需求规范设计规范产品规范测试规范等
    Specification Limits 规范界限：控制图中心线均值两侧数区域该区域数
    满足客户产品服务求该区域控制界限界定范围参见控制
    界限
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 559
    Sponsor 发起：项目项目集项目组合提供资源支持团体负责成功创
    造条件
    Sponsoring Organization 发起组织：负责提供项目发起项目输送资金资源
    实体
    Staffing Management Plan 员配备理计划：力资源理计划组成部分说明
    时种方式获项目团队成员需项目中工作久
    Stakeholder 干系：影响项目决策活动结果群体组织会受认
    会受项目决策活动结果影响群体组织
    Stakeholder Analysis 干系分析：通系统收集分析种定量定性信息确定整
    项目中应该考虑利益种技术
    Stakeholder Management Plan 干系理计划：项目理计划子计划基干系
    需求利益潜影响分析定义效调动干系参项目决策执行程程序
    工具技术
    Stakeholder Register 干系登记册：记录项目干系识评估分类结果项目文件
    Standard 标准：相关活动成果提供反复通规指南特性文件便实
    现定环境中佳秩序
    Start Date 开始日期：进度活动开始相关联时间点通常带列修饰词：实际计划
    估计预计早晚目标基准前
    StarttoFinish (SF) 开始完成：紧前活动开始紧活动完成逻辑关系
    StarttoStart (SS) 开始开始：紧前活动开始紧活动开始逻辑关系
    Statement of Work (SOW) 工作说明书：项目需交付产品服务成果叙述性说明
    Statistical Sampling 统计抽样：目标总体中选取部分样检查
    Subnetwork 子网络：项目进度网络图部分（片段）通常代表子项目工作包
    常说明研究潜建议进度计划条件优先进度逻辑变更项目范围变更
    Subproject 子项目：项目分解成更便理组成部分整项目较部分
    Successor Activity 紧活动：进度计划逻辑路径中排某活动面活动
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 560
    Summary Activity 概括性活动：作单活动展示组相关进度活动集合
    SWOT Analysis SWOT 分析：组织项目备选方案优势劣势机会威胁
    分析
    Tailor 裁剪： PMBOK®指南中程相关输入输出进行认真挑选确定全面理
    某项目具体程
    Technique 技术：执行活动生产产品取成果提供服务程中
    定义系统化程序中种种工具
    Templates 模板：种固定格式已部分完成文件收集组织呈现信息数提
    供明确结构
    Threat 威胁：项目目标产生负面影响风险
    ThreePoint Estimate 三点估算：活动估算法确定时乐观估算悲观估算
    估算均值作估算结果种技术
    Threshold 界值：成时间质量技术资源价值等限定参数列入产品规
    范中旦越界值应采取某种行动提交异常情况报告
    Time and Material Contract (T&M) 工料合：兼具成补偿总价合特征种混合
    合类型成补偿合相似工料合没确定终价格签订合时未确定
    工作总量工料合合价成补偿合样增长外工料合总价合
    相似例买卖双方致意高级工程师费率单位费率事先确定
    TimeScaled Schedule Network Diagram 时标进度网络图：进度活动位置长度表示
    持续时间项目进度网络图实质含进度网络逻辑横道图
    ToComplete Performance Index (TCPI) 完工尚需绩效指数：实现特定理目标
    剩余资源必须达成绩效指标完成剩余工作需成剩余预算
    Tolerance 公差：质量求接受变动范围定量描述
    Tornado Diagram 龙卷风图：敏感性分析中较变量相重性种特殊形
    式条形图
    Tool 工具：创造产品成果活动中某种形东西模板软件

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 561
    Total Float 总浮动时间：延误项目完成日期违反进度制约素前提进度活动
    早开始日期推迟拖延时间量
    Tree Diagram 树形图：父子关系直观展示系统规层级分解系统图
    Trend Analysis 趋势分析：根历史数利数学模型预测未结果种分析技术
    利绩效报告期数确定预算成进度范围实际水基准间偏差
    预测项目执行发生变更情况未某时点相应参数基准值偏差
    Trigger Condition 触发条件：表明风险发生事件情形
    Unanimity 致意：某行动方案组中表示意
    Validate Scope 确认范围：正式验收已完成项目交付成果程
    Validation 确认：产品服务系统满足客户特定干系需肯定通常涉
    外部客户验收认适性较核实
    Value Engineering 价值工程：优化项目生命周期成节省时间增加利润改进质
    量扩市场份额解决问题／提高资源效果种方法
    Variance 偏差：已知基准预期值偏离量
    Variance Analysis 偏差分析：确定实际绩效基准差异程度原种技术
    Variance at Completion (VAC) 完工偏差：预算亏空量盈余量种预测完工预算
    完工估算差
    Variation 差异：基准计划中规定期情况实际情况
    Velocity 周转率：团队生产效率种测量指标团队定时间间隔生产确认
    验收交付成果常预测未项目工作种力规划方法
    Verification 核实：关产品服务系统否符合法规求规范强制条件评估
    常部程较确认
    Verified Deliverables 核实交付成果：控制质量程检查证实正确已
    完成交付成果
    Voice of the Customer 客户声音：种规划技术通项目产品开发阶段客户
    需求转变成适技术求提供真正反映客户需求产品服务成果
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（英文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 562
    WBS Dictionary WBS 词典：针工作分解结构组件详细描述交付成果活动进
    度信息文件
    Weighted Milestone Method 加权里程碑法：计算挣值种方法工作包划分
    度量部分部分明确里程碑结束然里程碑实现分配权重
    WhatIf Scenario Analysis 假设情景分析：种情景进行评估预测项目目标影
    响程
    Work Authorization 工作授权：关开始某项进度活动工作包控制账户工作许
    指示般书面形式批准项目工作种方法目确保该工作特定组织
    正确时间合理序执行
    Work Authorization System 工作授权系统：整项目理系统子系统系列
    正式书面程序集合规定授权（委托）项目工作保证该工作特定组织正
    确时间合理序执行工作授权系统包括发布工作授权需步骤文件踪系
    统审批级
    Work Breakdown Structure (WBS) 工作分解结构：项目团队实现项目目标创建需
    交付成果需实施全部工作范围层级分解
    Work Breakdown Structure Component 工作分解结构组件：工作分解结构意层次
    素
    Work Package 工作包：工作分解结构低层工作针工作开展成持续时间
    估算理
    Work Performance Data 工作绩效数：执行项目工作程中正执行活动
    中收集原始观察结果测量值
    Work Performance Information 工作绩效信息：控制程中收集结合相关背景跨
    领域关系进行整合分析绩效数
    Work Performance Reports 工作绩效报告：制定决策采取行动引起关注汇编工
    作绩效信息形成实物电子项目文件
    Workaround 权变措施：未事先制定应措施事先制定应措施效时针已发生
    威胁采取应措施
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 563


    术语表（中文排序）
    1．常缩写
    AC 实际成
    ACWP 已完工作实际成
    BAC 完工预算
    CCB 变更控制委员会
    COQ 质量成
    CPAF 成加奖励费合
    CPFF 成加固定费合
    CPI 成绩效指数
    CPIF 成加激励费合
    CPM 关键路径法
    CV 成偏差
    EAC 完工估算
    EF 早完成日期
    EMV 预期货币价值
    ES 早开始日期
    ETC 完工尚需估算
    EV 挣值
    EVM 挣值理
    FF 完成完成
    FFP 固定总价合
    FMEA 失效模式影响分析
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 564
    FPEPA 总价加济价格调整合
    FPIF 总价加激励费合
    FS 完成开始
    IFB 投标邀请书
    LF 晚完成日期
    LOE 支持型活动
    LS 晚开始日期
    OBS 组织分解结构
    PDM 紧前关系绘图法
    PMBOK 项目理知识体系
    PV 计划价值
    QFD 质量功展开
    RACI 执行负责咨询知情矩阵
    RAM 责分配矩阵
    RBS 风险分解结构
    RFI 信息邀请书
    RFP 建议邀请书
    RFQ 报价邀请书
    SF 开始完成
    SOW 工作说明书
    SPI 进度绩效指数
    SS 开始开始
    SV 进度偏差
    SWOT 优势劣势机会威胁
    T&M 工料
    WBS 工作分解结构

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 565
    2．定义
    术语表中许单词词典中更广泛甚含义
    术语表遵循惯例术语进行定义：
     某情况术语单词组成（风险紧迫性评估）
     出现义词时义词进行定义建议读者参见相应常词语（见某
    某词语）
     非义词相关术语定义结尾处标明交叉引（参见某某词语）
    RACI RACI：责分配矩阵种常见类型执行负责咨询知情等词语定义干
    系项目活动中参状态
    SWOT 分析 SWOT Analysis：组织项目备选方案优势劣势机会威胁
    分析
    报告绩效 Performance Reporting：见工作绩效报告
    报告系统 Reporting Systems：信息理系统中生成合报告项
    目干系发送报告设施程程序
    报价邀请书 Request for Quotation (RFQ)：采购文件种潜卖方征求通
    标准产品服务报价时代建议邀请书某应领域含义更狭
    窄更具体
    备选方案分析 Alternative Analysis：种已识选方案进行评估技术决定
    选择种方案种方法执行项目工作
    备选方案生成 Alternatives Generation：种制定选方案技术目
    识执行项目工作方法
    变更控制 Change Control：程识记录批准否决项目文件交付
    成果基准修改
    变更控制工具 Change Control Tools：辅助变更理（）配置理手动动工具
    低程度套工具应该够支持 CCB 活动

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 566
    变更控制委员会 Change Control Board (CCB)：正式组成团体负责审议评价
    批准推迟否决项目变更记录传达变更处理决定
    变更控制系统 Change Control System：套程序描述理控制针项目交付
    成果文档修改
    变更请求 Change Request：关修改文档交付成果基准正式提议
    变更日志 Change Log：份记录项目程中做变更综合清单通常包括变更日期
    变更时间成风险影响
    标杆 Benchmarking：实际计划实践（流程操作程）组织实
    践进行便识佳实践形成改进意见绩效考核提供
    标准 Standard：相关活动成果提供反复通规指南特性文件便实
    现定环境中佳秩序
    裁剪 Tailor： PMBOK®指南中程相关输入输出进行认真挑选确定全面理
    某项目具体程
    采购工作说明书 Procurement Statement of Work：拟采购项详细描述便潜卖方
    确定否力提供产品服务成果
    采购理计划 Procurement Management Plan：项目项目集理计划组成部分说明
    项目团队执行组织外部获取货物服务
    采购绩效审查 Procurement Performance Reviews：种结构化审查合审
    查卖方规定成进度完成项目范围达质量求进展情况
    采购审计 Procurement Audits：合采购程完整性正确性效性进行审查
    采购文件 Procurement Documents：招投标活动中文件包括买方投标邀请书
    谈判邀请书信息邀请书报价邀请书建议邀请书卖方应答
    参数估算 Parametric Estimating：基历史数项目参数某种算法计算成
    持续时间种估算技术
    残余风险 Residual Risk：采取风险应措施然存风险
    差异 Variation：基准计划中规定期情况实际情况
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 567
    产品 Product：生产出量化物件终端产物组成部分产品
    名称物资物品较成果参见交付成果
    产品范围 Product Scope：某项产品服务成果具特征功
    产品范围描述 Product Scope Description：产品范围书面叙述性描述
    产品分析 Product Analysis：产品交付成果项目定义范围种工具
    通常针产品提问回答形成生产产品途特征方面描述
    产品生命周期 Product Life Cycle：代表产品概念交付成长成熟衰退整
    演变程系列阶段
    成补偿合 CostReimbursable Contract：合类型种卖方支付实际成加费
    （通常代表卖方利润）成补偿合常包括激励条款规定卖方达超相关项
    目目标（进度总成目标）时买方笔激励金奖金
    成理计划 Cost Management Plan：项目项目集理计划组成部分描述规划
    安排控制成
    成汇总 Cost Aggregation：项目 WBS 某层次成控制账户工作包相
    关较低层次成估算进行汇总
    成基准 Cost Baseline：批准时间段分配项目预算包括理储备
    通正式变更控制程序进行变更作实际结果进行较
    成绩效指数 Cost Performance Index (CPI)：测量预算资源成效率种指标表示
    挣值实际成
    成加固定费合 Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF)：成补偿合种类型
    买方卖方报销列支成（列支成合确定）加笔固定数额利润（费）
    成加激励费合 Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF)：成补偿合种类型
    买方卖方报销列支成（列支成合确定）卖方达规定绩效标准时赚取
    利润
    成加奖励费合 Cost Plus Award Fee Contracts (CPAF)：合种类型卖方
    支付已完工作全部合法实际成加笔奖励费作卖方利润
    成偏差 Cost Variance (CV)：某定时间点预算亏空盈余量表示挣值实际
    成差
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 568
    成效益分析 CostBenefit Analysis：较项目成带收益财务分析工具
    成果 Result：实施项目理程活动产生输出成果包括结果（整合系统修订
    程重组组织完成测试培训员等）文件（政策计划研究报
    告程序规范报告等）较产品参见交付成果
    程序 Procedure：达成稳定绩效结果定方法通常表述执行某程序
    步骤
    持续时间 Duration (DU or DUR)：完成某进度活动工作分解结构组件需工作时段总数
    （包括节假日非工作时段）通常工作日工作周表示时错误等
    然流逝时间较力投入
    突理 Conflict Management：解决突突情形进行处理控制指导
    储备 Reserve：减轻成／进度风险项目理计划中设种准备时
    常加修饰词（理储备应急储备）进步说明减轻种风险
    储备分析 Reserve Analysis：种分析技术明确项目理计划组成部分基特征
    相互关系项目工期预算成估算资金需求设定储备
    触发条件 Trigger Condition：表明风险发生事件情形
    创建工作分解结构 Create WBS：项目交付成果项目工作分解较更易理
    组件程
    词典 WBS Dictionary WBS：针工作分解结构组件详细描述交付成果活动进
    度信息文件
    次关键活动 NearCritical Activity：总浮动时间进度活动次关键概念适进度
    活动进度网络路径总浮动时间少算次关键取决专家判断项目异
    次生风险 Secondary Risk：实施风险应措施直接产生风险
    数原 Majority：获群体中 50支持
    弹回计划 Fallback Plan：包含组备行动务便计划问题风险
    原废弃时采
    德尔菲技术 Delphi Technique：组织专家某专题达成致意见种信息收集技术相
    关专家匿名参组织者调查问卷重项目事项征询意见然专家答卷进
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 569
    行纳结果发专家做进步评程重复轮取致意见
    德尔菲技术助减轻数偏倚防止结果产生恰影响
    等级 Grade：区分功相（锤子）质量求（锤子需承受
    力）象类级
    调整提前量滞量 Adjusting Leads and Lags：项目执行程中进度落
    项目活动追赶计划种技术
    迭代型生命周期 Iterative Life Cycle：项目生命周期种项目生命周期早期基
    确定项目范围项目团队产品理解程度逐步提高例行修改时间估算成估
    算迭代方法通系列重复循环开发产品增量方法渐进增加产品功
    定量风险分析建模技术 Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques：常
    技术包括面事件面项目分析方法
    定义范围 Define Scope：制定项目产品详细描述程
    定义活动 Define Activities：识记录完成项目交付成果须采取具体行动程
    独裁 Dictatorship：群体决策技术种群体做出决策
    独立估算 Independent Estimates：第三方获取分析信息支持成进度
    事项预测程
    独立型活动 Discrete Effort：规划度量会产生具体结果活动（注：独立型活
    动挣值理中考核工作绩效采三种活动类型）
    标准决策分析 MultiCriteria Decision Analysis：助决策矩阵系统分析方法建立诸
    风险水确定性价值收益等种标准众方案进行评估排序种技术
    发起 Sponsor：项目项目集项目组合提供资源支持团体负责成功创
    造条件
    发起组织 Sponsoring Organization：负责提供项目发起项目输送资金资源
    实体
    法规 Regulation：政府机构产品程服务特征求包括政府强制遵守相关
    理规定
    返工 Rework：缺陷非致部件达求符合规范采取行动
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 570
    范围 Scope：项目提供产品服务成果总参见项目范围产品范围
    范围变更 Scope Change：项目范围变更范围变更总会导致项目成进度
    调整
    范围理计划 Scope Management Plan：项目项目集理计划组成部分描述
    定义制定监督控制确认项目范围
    范围基准 Scope Baseline：批准范围说明书工作分解结构（WBS）相应 WBS
    词典通正式变更控制程序进行变更作较
    范围蔓延 Scope Creep：未时间成资源做相应调整未控制产品项目范围
    扩
    方法 Methodology：专门业员采做法技术程序规组成体系
    访谈 Interviews：通干系直接交谈获取信息正式非正式方法
    非致性工作 Nonconformance Work：质量成框架中处理次
    事情做造成错误失败工作高效质量理体系中非致性工作数量趋
    零
    费 Fee：卖方报酬部分代表利润
    分解 Decomposition：项目范围项目交付成果逐步划分更更便理组成部
    分技术
    分析技术 Analytical Techniques：根项目环境变量变化变量间
    关系潜果进行评估分析预测种技术
    风险 Risk：旦发生会项目目标产生积极消极影响确定事件条件
    风险承受力 Risk Tolerance：组织承受风险程度数量容量
    风险登记册 Risk Register：记录风险分析应规划结果文件
    风险分解结构 Risk Breakdown Structure (RBS)：根风险类展现风险层级
    风险分类 Risk Categorization：风险源（风险分解结构）受影响项目区域
    （工作分解结构）分类标准（项目阶段）项目风险进行分类明
    确受确定性影响项目区域
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 571
    风险理计划 Risk Management Plan：项目项目集项目组合理计划组成部分说
    明安排实施风险理活动
    风险规避 Risk Avoidance：种风险应策略项目团队采取行动消威胁保护项目
    免受风险影响
    风险减轻 Risk Mitigation：种风险应策略项目团队采取行动降低风险发生概率造
    成影响
    风险接受 Risk Acceptance：种风险应策略项目团队决定接受风险存采取
    措施非风险真发生
    风险紧迫性评估 Risk Urgency Assessment：审查确定风险更早发生风险
    行动时间
    风险类 Risk Category：潜风险成组
    风险界值 Risk Threshold：干系特关注特定确定性程度影响程度低风险
    界值组织接受风险高风险界值组织承受风险
    风险偏 Risk Appetite：预期回报实体愿意承担确定性程度
    风险审计 Risk Audits：检查记录风险应措施处理已识风险根源方面效性
    风险理程效性
    风险数质量评估 Risk Data Quality Assessment：评估风险数风险理程度
    种技术
    风险评估 Risk Reassessment：识新风险现风险进行评估已时风
    险
    风险转移 Risk Transference：种风险应策略项目团队威胁造成影响连应责
    起转移第三方
    浮动时间 Float：时差参见总浮动时间浮动时间
    概括性活动 Summary Activity：作单活动展示组相关进度活动集合
    概率影响矩阵 Probability and Impact Matrix：风险发生概率旦发生项目
    目标影响应起种表格
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 572
    概念思维导图 IdeaMind Mapping头脑风暴中获创意整合成张图技术反
    映创意间性差异激发新创意
    干系 Stakeholder：影响项目决策活动结果群体组织会受认
    会受项目决策活动结果影响群体组织
    干系登记册 Stakeholder Register：记录项目干系识评估分类结果项目文件
    干系分析 Stakeholder Analysis：通系统收集分析种定量定性信息确定整
    项目中应该考虑利益种技术
    干系理计划 Stakeholder Management Plan：项目理计划子计划基干系
    需求利益潜影响分析定义效调动干系参项目决策执行程程序
    工具技术
    甘特图 Gantt Chart：展示进度信息条形图列示活动横列示日期横条表示
    活动开始日期结束日期持续时间
    赶工 Crashing：增加资源成增加压缩进度工期种技术
    根原分析 Root Cause Analysis：确定引起偏差缺陷风险根原种分析技
    术项根原引起项偏差缺陷风险
    工具 Tool：创造产品成果活动中某种形东西模板软件
    工料合 Time and Material Contract (T&M)：兼具成补偿总价合特征种混合
    合类型成补偿合相似工料合没确定终价格签订合时未确定
    工作总量工料合合价成补偿合样增长外工料合总价合
    相似例买卖双方致意高级工程师费率单位费率事先确定
    工作包 Work Package：工作分解结构低层工作针工作开展成持续时间
    估算理
    工作分解结构 Work Breakdown Structure (WBS)：项目团队实现项目目标创建需
    交付成果需实施全部工作范围层级分解
    工作分解结构组件 Work Breakdown Structure Component：工作分解结构意层次
    素
    工作绩效报告 Work Performance Reports：制定决策采取行动引起关注汇编工
    作绩效信息形成实物电子项目文件
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 573
    工作绩效数 Work Performance Data：执行项目工作程中正执行活动
    中收集原始观察结果测量值
    工作绩效信息 Work Performance Information：控制程中收集结合相关背景跨
    领域关系进行整合分析绩效数
    工作授权 Work Authorization：关开始某项进度活动工作包控制账户工作许
    指示般书面形式批准项目工作种方法目确保该工作特定组织
    正确时间合理序执行
    工作授权系统 Work Authorization System：整项目理系统子系统系列
    正式书面程序集合规定授权（委托）项目工作保证该工作特定组织正
    确时间合理序执行工作授权系统包括发布工作授权需步骤文件踪系
    统审批级
    工作说明书 Statement of Work (SOW)：项目需交付产品服务成果叙述性说明
    公差 Tolerance：质量求接受变动范围定量描述
    供方选择标准 Source Selection Criteria：买方提出套标准卖方满足超
    标准授予合
    沟通方法 Communication Methods：项目干系间传递信息系统化程序技术
    程
    沟通理计划 Communications Management Plan：项目项目集项目组合理计划
    组成部分描述项目信息时谁进行理传播
    沟通技术 Communication Technology：项目干系间传递信息特定工具系统
    计算机程序等
    沟通模型 Communication Models：说明项目中开展沟通程描述喻图形
    沟通需求分析 Communication Requirements Analysis：种分析技术通访谈研讨
    会鉴项目验教训等方式确定项目干系信息需求
    沟通制约素 Communication Constraints：沟通容时间听众发起者限制通
    常特定法律法规技术条件组织政策

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 574
    估算 Estimate：数量结果定量估计通常项目成资源力投入持
    续时间估计时常带修饰词（初步估算概念估算行性估算量级估算确定
    性估算）时候应某种方式说明准确度（±x）参见预算成
    估算成 Estimate Costs：完成项目活动需资金进行似估算程
    估算活动持续时间 Estimate Activity Durations：根资源估算结果估算完成单项活动
    需工作时段数程
    估算活动资源 Estimate Activity Resources：估算执行项活动需材料员设备
    品种类数量程
    估算 Basis of Estimates：概述项目估算支持性文件假设条件制约
    素详细级估算区间置信水
    固定公式法 Fixed Formula Method：计算挣值种方法工作包开始时计算特定
    百分预算值工作包全部完成时计算剩余百分预算值
    固定总价合 FirmFixedPrice Contract (FFP)：总价合种类型考虑卖方成
    买方卖方支付事先确定金额（合规定）
    关键链法 Critical Chain Method：种进度规划方法允许项目团队项目进度路径
    设置缓应资源限制项目确定性
    关键路径 Critical Path：代表项目中长路径活动序列决定项目短持续时间
    关键路径法 Critical Path Method：项目进度模型中估算项目短工期确定逻辑网络
    路径进度灵活性种方法
    关键路径活动 Critical Path Activity：项目进度计划中位关键路径活动
    关联图 Interrelationship Digraphs：种质量理规划工具助包含相互交叉逻辑
    关系中等复杂情形中创新性解决问题
    观察 Observations：直接观环境中执行工作（务）实施流程
    种技术
    理储备 Management Reserve：项目中留作理控制部分预算专项目范围
    预见工作预留理储备包含绩效测量基准（PMB）中

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 575
    理干系参 Manage Stakeholder Engagement：整项目生命周期中干系进
    行沟通协作满足需期解决实际出现问题促进干系合理参项目活
    动程
    理沟通 Manage Communications：根沟通理计划生成收集分发储存检索
    终处置项目信息程
    理技 Management Skills：群体进行规划组织指导控制实现特定目
    标力
    理项目团队 Manage Project Team：踪团队成员工作表现提供反馈解决问题理
    团队变更优化项目绩效程
    广告 Advertising：吸引公众项目工作关注程
    规范 Specification：完整精确核实方式规定系统部件产品成果服务
    需求设计性特性确认规定否已满足程序种文件例
    需求规范设计规范产品规范测试规范等
    规范界限 Specification Limits：控制图中心线均值两侧数区域该区域数
    满足客户产品服务求该区域控制界限界定范围参见控制
    界限
    规划包 Planning Package：工作容已知详细进度活动未知低控制账户工作分
    解结构组件参见控制账户
    规划采购理 Plan Procurement Management：记录项目采购决策明确采购方法识
    潜卖方程
    规划成理 Plan Cost Management：规划理花费控制项目成制定政策
    程序文档程
    规划范围理 Plan Scope Management：创建范围理计划书面描述定义确认
    控制项目范围程
    规划风险理 Plan Risk Management：定义实施项目风险理活动程
    规划风险应 Plan Risk Responses：针项目目标制定提高机会降低威胁方案措
    施程

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 576
    规划干系理 Plan Stakeholder Management：根干系需利益项目成功
    潜影响分析制定合适理策略效调动干系参整项目生命周期程
    规划沟通理 Plan Communications Management：根干系信息需求组织
    资产情况制定合适项目沟通方式计划程
    规划程组 Planning Process Group：明确项目范围优化目标实现目标制定行动方
    案组程
    规划进度理 Plan Schedule Management：规划编制理执行控制项目进度
    制定政策程序文档程
    规划力资源理 Plan Human Resource Management：识记录项目角色职责
    需技报告关系编制员配备理计划程
    规划质量理 Plan Quality Management：识项目交付成果质量求／标
    准书面描述项目证明符合质量求程
    滚动式规划 Rolling Wave Planning：种迭代式规划技术期完成工作进行详
    细规划远期工作做粗略规划
    程 Process：旨创造终结果系统化系列活动便输入进行加工
    生成输出
    程分析 Process Analysis：程改进计划中概括步骤识需改进
    程改进计划 Process Improvement Plan：项目理计划子计划详细说明进行程分
    析步骤识增值活动
    程决策程序图 Process Decision Program Charts (PDPC)：理解目标达成
    目标步骤间关系
    合规性 Compliance：表示符合规标准法律需求通概念合规性
    评估结果两：合规合规
    合 Contract：双方约束力协议强制卖方提供规定产品服务成果强制
    买方支付相应报酬
    合变更控制系统 Contract Change Control System：收集踪裁定沟通关
    合变更系统
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 577
    核查表 Checksheets：收集数时作查清单计数表格
    核单分析 Checklist Analysis：助清单系统审查材料准确性完整性种技术
    核实 Verification：关产品服务系统否符合法规求规范强制条件评估
    常部程较确认
    核实交付成果 Verified Deliverables：控制质量程检查证实正确已
    完成交付成果
    横道图 BarChart：展示进度相关信息种图表方式典型横道图中进度活动工作
    分解结构组件竖列图左侧日期横排图顶端活动持续时间日期定位水
    条形表示参见甘特图
    缓 Buffer：见储备
    回分析 Regression Analysis：通考察系列输入变量应输出结果建立数
    学统计关系种分析技术
    汇总活动 Hammock Activity：见概括性活动
    活动 Activity：进度计划中列项目程中实施工作组成部分
    活动编码 Activity Code：位位数字字符组成识工作特征者某
    种方式进度活动进行分类便报告中活动进行筛选排序
    活动标识 Activity Identifier：项目活动彼区分配项进度活动简短唯
    数字字符标识项目进度网络图中活动标识通常唯
    活动成估算 Activity Cost Estimates：进度活动预计成包括执行完成该活动需
    全部资源成包括全部成类型成元素
    活动持续时间 Activity Duration：日历单位表示进度活动开始完成时间长度
    参见持续时间
    活动持续时间估算 Activity Duration Estimate：活动持续时间量结果定量
    评估
    活动节点法 ActivityonNode (AON)：见紧前关系绘图法（PDM）
    活动清单 Activity List：份记录进度活动表格包含活动描述活动标识足够详细
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 578
    工作范围描述便项目团队成员解需执行工作
    活动网络图 Activity Network Diagrams：见项目进度网络图
    活动属性 Activity Attributes：进度活动具备种属性包含活动清单中活动
    属性包括活动编码紧前活动紧活动逻辑关系提前量滞量资源求强制日
    期制约素假设条件
    活动资源需求 Activity Resource Requirements：工作包中活动需资源类型
    数量
    机会 Opportunity：项目目标产生正面影响风险
    基规 Ground Rules：项目团队成员接受行预期
    基项目组织 ProjectBased Organizations (PBOs)：创建时机构实施项目种组
    织形式部分活动项目做项目凌驾职工作
    基准 Baseline：工作产品批准版通正式变更控制程序进行变更
    作较
    绩效报告 Performance Reports：见工作绩效报告
    绩效测量基准 Performance Measurement Baseline：批准项目范围—进度—成综合
    计划项目执行情况相较测量理绩效中包括应急储备包括理
    储备
    绩效审查 Performance Reviews：基准项目正开展工作实际绩效进行测量
    较分析种技术
    激励费 Incentive Fee：卖方成进度技术绩效相关联财务激励
    集中办公 Colocation：改善沟通工作关系提高工作效率项目团队成员工作
    点彼种组织布局策略
    集中趋势 Central Tendency：中心极限定理特征意指统计分布中数会趋围绕
    中心位置附集中趋势三典型测量值均数中位数众数
    计划价值 Planned Value (PV)：计划工作分配批准预算

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 579
    计划评审技术 Program Evaluation and Review Technique (PERT)：活动估算法确
    定时乐观估算悲观估算估算加权均值作估算结果种技术
    记录理系统 Records Management System：套具体流程相关控制功工具联
    合记录保存项目信息
    技术 Technique：执行活动生产产品取成果提供服务程中
    定义系统化程序中种种工具
    加权里程碑法 Weighted Milestone Method：计算挣值种方法工作包划分
    度量部分部分明确里程碑结束然里程碑实现分配权重
    价值工程 Value Engineering：优化项目生命周期成节省时间增加利润改进质
    量扩市场份额解决问题／提高资源效果种方法
    假设 Assumption：规划程中需验证视正确真实确定素
    假设分析 Assumptions Analysis：探讨假设准确性识中准确致
    完整导致项目风险种技术
    假设情景分析 WhatIf Scenario Analysis：种情景进行评估预测项目目标影
    响程
    监督 Monitor：计划收集项目绩效数计算绩效指标报告发布绩效信息
    监控程组 Monitoring and Controlling Process Group：踪审查调整项目进展绩
    效识必计划变更启动相应变更组程
    监控项目工作 Monitor and Control Project Work：踪审查报告项目进展实现项
    目理计划中确定绩效目标程
    检查 Inspection：通检验测量核实某活动部件产品成果服务否符合特定
    求
    检查审计 Inspections and Audits：商定求考察合工作产品绩效情况
    程
    建设项目团队 Develop Project Team：提高工作力促进团队成员互动改善团队整体
    氛围提高项目绩效程

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 580
    建议书评价技术 Proposal Evaluation Techniques：供应商提交建议书进行评审
    合授予决策提供支持程
    建议邀请书 Request for Proposal (RFP)：采购文件种潜卖方征求产品
    服务建议书某应领域含义更狭窄更具体
    渐进明细 Progressive Elaboration：着信息越越估算越越准确断提高项
    目理计划详细程度迭代程
    焦点组 Focus Groups：召集预定干系题专家解讨产品服务
    成果期态度种启发式技术
    角色 Role：项目团队成员必须履行已明确定义职责测试档检查编码等
    阶段 Phase：见项目阶段
    阶段关口 Phase Gate：做出进入阶段进行整改结束项目项目集决定开
    展阶段末审查
    节点 Node：进度网络素条赖关系线某赖关系线交点
    结束采购 Close Procurements：完结单次项目采购程
    结束采购 Closed Procurements：授权代表正式声明终结签署终结证书合
    采购协议
    结束项目阶段 Close Project or Phase：完结项目理程组活动正式结
    束项目阶段程
    紧活动 Successor Activity：进度计划逻辑路径中排某活动面活动
    紧急情况 Contingency：项目执行产生影响事件情形储备应
    紧前关系 Precedence Relationship：紧前关系绘图法中表示逻辑关系术语目前
    法中种绘图法紧前关系逻辑关系赖关系等术语常互换参
    见逻辑关系
    紧前关系绘图法 Precedence Diagramming Method (PDM)：创建进度模型种技术
    节点表示活动种种逻辑关系连接活动显示活动实施序
    紧前活动 Predecessor Activity：进度计划逻辑路径中排非开始活动前面活动
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 581
    进度理计划 Schedule Management Plan：项目理计划组成部分编制监督控
    制项目进度建立准明确活动
    进度基准 Schedule Baseline：批准进度模型通正式变更控制程序进
    行变更作实际结果进行较
    进度绩效指数 Schedule Performance Index (SPI)：测量进度效率种指标表示挣值
    计划价值
    进度计划 Schedule：见项目进度计划参见进度模型
    进度计划编制工具 Scheduling Tool：配合进度计划编制方法工具提供进度计划
    组成部分名称定义结构关系格式
    进度模型 Schedule Model：项目活动执行计划种表现形式中包含持续时间赖
    关系规划信息生成项目进度计划进度资料
    进度偏差 Schedule Variance (SV)：测量进度绩效种指标表示挣值计划价值差
    进度数 Schedule Data：描述控制进度计划信息集合
    进度网络分析 Schedule Network Analysis：识项目进度活动未完部分早／晚开始
    日期早／晚完成日期技术参见逆推法关键路径法关键链法资源
    衡
    进度网络模板 Schedule Network Templates：已组活动相互关系供需应
    关系特定应领域项目局部重复
    进度压缩 Schedule Compression：缩项目范围前提缩短进度工期技术
    进度预测 Schedule Forecasts：根测算进度时已信息知识项目未情况
    事件进行估算预计
    验教训 Lessons Learned：项目程中获知识说明样处理某项目事件
    应处理改进未绩效
    验教训知识库 Lessons Learned Knowledge Base：项目选择决策项目执行情
    况历史信息验教训存储
    精确 Precision：质量理体系中精确精确度测量
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 582
    纠正措施 Corrective Action：项目工作绩效重新项目理计划致进行目
    活动
    矩阵图 Matrix Diagrams：种质量理控制工具矩阵结构数进行分析行
    列交叉位置展示素原目标间关系强弱
    矩阵型组织 Matrix Organization：项目理职理负责安排工作优先级指导项
    目成员工作组织结构形式
    决策树分析 Decision Tree Analysis：种图形计算技术评估决策相关
    选方案确定情形果
    开始开始 StarttoStart (SS)：紧前活动开始紧活动开始逻辑关系
    开始完成 StarttoFinish(SF)：紧前活动开始紧活动完成逻辑关系
    开始日期 Start Date：进度活动开始相关联时间点通常带列修饰词：实际计划
    估计预计早晚目标基准前
    交付成果 Deliverable：某程阶段项目完成时必须产出独特核实
    产品成果服务力
    客户 Customer：项目产品服务成果付钱组织位执行组织部外
    部
    客户满意 Customer Satisfaction：质量理体系中预期需求满足超越
    客户评估中表现出种满意状态
    客户声音 Voice of the Customer：种规划技术通项目产品开发阶段客户
    需求转变成适技术求提供真正反映客户需求产品服务成果
    控制 Control：实际绩效计划绩效分析偏差评估趋势改进程评价备
    选方案提出必纠正措施建议
    控制采购 Control Procurements：理采购关系监督合绩效根需实施变更
    采取纠正措施程
    控制成 Control Costs：监督项目状态更新项目成理成基准变更程
    控制范围 Control Scope：监督项目产品范围状态理范围基准变更程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 583
    控制风险 Control Risks：整项目中实施风险应计划踪已识风险监督残余风
    险识新风险评估风险程效性程
    控制干系参 Control Stakeholder Engagement：全面监督项目干系间关系调
    整策略计划调动干系参程
    控制沟通 Control Communications：整项目生命周期中沟通进行监督控制
    程确保满足项目干系信息需求
    控制界限 Control Limits：控制图中中心线均值两侧三标准差（基数正态分
    布）区域反映数预期变动范围参见规范界限
    控制进度 Control Schedule：监督项目活动状态更新项目进展理进度基准变更实
    现计划程
    控制图 Control Chart：时间序展示程数数定控制界限相较
    种图形控制图条中心线助观察图中数点两边控制界限偏移趋势
    控制账户 Control Account：种理控制点该控制点范围预算实际成
    进度加整合挣值较测量绩效
    控制质量 Control Quality：监督记录质量活动执行结果便评估绩效推荐必变
    更程
    快速进 Fast Tracking：种进度压缩技术正常情况序进行活动阶段改
    少部分行开展
    类估算 Analogous Estimating：相似活动项目历史数估算前活动项
    目持续时间成技术
    里程碑 Milestone：项目项目集项目组合中重时点事件
    里程碑进度计划 Milestone Schedule：标明进度里程碑概括性进度计划参见进
    度计划
    里程碑清单 Milestone List：列出全部项目里程碑清单中通常会指出里程碑强制性
    选择性
    历史信息 Historical Information：项目文件数包括项目档案记录函件完
    结合结束项目
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 584
    利提前量滞量 Applying Leads and Lags：调整紧前紧活动间时间量
    种技术
    界值 Threshold：成时间质量技术资源价值等限定参数列入产品规
    范中旦越界值应采取某种行动提交异常情况报告
    流程图 Flowchart：某系统程输入程行输出图形描述
    龙卷风图 Tornado Diagram：敏感性分析中较变量相重性种特殊形
    式条形图
    路径分支 Path Divergence：表示进度活动拥紧活动种关系
    路径汇聚 Path Convergence：表示进度活动拥紧前活动种关系
    逻辑关系 Logical Relationship：两活动间者活动里程碑间赖
    关系
    买方 Buyer：组织购买产品服务成果采购方
    卖方 Seller：某组织提供产品服务成果供应商
    卖方建议书 Seller Proposals：卖方建议邀请书采购文件正式应答规定价格
    商务销售条款技术规范卖方买方建成力旦接受形成约束力
    协议
    蒙特卡洛模拟 Monte Carlo Simulation：基单项务成进度概率分布模拟出成
    百千种结果程然应结果生成项目整体层面概率分布
    敏感性分析 Sensitivity Analysis：帮助确定风险项目具潜影响种定
    量风险分析建模技术考察确定素保持基准值变时单确定项目
    素变动特定目标产生影响程度分析结果常龙卷风图表示
    名义组技术 Nominal Group Technique：促进头脑风暴种技术通投票排列
    创意便进步开展头脑风暴优先排序
    模板 Templates：种固定格式已部分完成文件收集组织呈现信息数提
    供明确结构

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 585
    模拟 Simulation：利项目模型演算细节层次确定性项目整体目标潜影响
    项目模拟助计算机模型风险估算（通常表现细节工作成持续时间概率分
    布）通常蒙特卡洛分析法进行
    目标 Objective：工作指事物达战略位达目取成果
    生产产品者准备提供服务
    募集 Acquisition：获取执行项目活动必需力资源物质资源募集必然涉资源成
    未必财务成
    逆推法 Backward Pass：关键路径法中种技术进度模型中项目完工日期出发
    反推导计算晚开始晚结束日期
    帕累托图 Pareto Diagram：种发生频率排序直方图显示种已识原分导
    致结果数量
    排列活动序 Sequence Activities：识记录项目活动间关系程
    配置理系统 Configuration Management System：整项目理系统子系统
    系列正式书面程序组成工作提供技术理方面指导监督：识
    记录产品成果服务部件功特征物理特征控制述特征变更记录
    报告项变更实施情况支持产品成果部件审查确保符合求该系统
    包括文件踪系统明确核准控制变更需审批级
    批准变更请求 Approved Change Request：整体变更控制程处理批准变更请求
    偏差 Variance：已知基准预期值偏离量
    偏差分析 Variance Analysis：确定实际绩效基准差异程度原种技术
    衡 Leveling：见资源衡
    七种基质量工具 Seven Basic Quality Tools：组织中负责规划监督控制质量事宜
    质量理专业员套标准工具包
    质量规划工具 Additional Quality Planning Tools：定义质量求规划效质
    量理活动组工具包括限头脑风暴力场分析名义组技术质量理控
    制工具
    启动程组 Initiating Process Group：定义新项目现项目新阶段授权开
    始该项目阶段组程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 586
    强制日期 Imposed Date：强加进度活动进度里程碑固定日期般采取早
    时开始晚时结束形式
    强制性赖关系 Mandatory Dependency：合求工作性质决定赖关系
    亲图 Affinity Diagram：群体创新技术种量创意进行分组便进步审
    查分析
    情商 Emotional Intelligence：识评估理情绪情绪团组群体情绪
    力
    请求变更 Requested Change：提交整体变更控制程审批正式书面变更请求
    趋势分析 Trend Analysis：根历史数利数学模型预测未结果种分析技术
    利绩效报告期数确定预算成进度范围实际水基准间偏差
    预测项目执行发生变更情况未某时点相应参数基准值偏差
    权变措施 Workaround：未事先制定应措施事先制定应措施效时针已发生
    威胁采取应措施
    缺陷 Defect：项目组成部分中满足求规范需修补更换瑕疵缺点
    缺陷补救 Defect Repair：修正致产品产品组件目活动
    确定赖关系 Dependency Determination：识赖关系类型种技术创建紧前
    紧活动间逻辑关系
    确认 Validation：产品服务系统满足客户特定干系需肯定通常涉
    外部客户验收认适性较核实
    确认范围 Validate Scope：正式验收已完成项目交付成果程
    群体创新技术 Group Creativity Techniques：干系群体中激发创意技术
    群体决策技术 Group DecisionMaking Techniques：备选方案进行评估技术
    生成产品需求进行分类优先级排序
    际关系技 Interpersonal Skills：建立保持关系力
    际交 Networking：组织组织中员建立联系关系

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 587
    力投入 Effort：完成进度活动工作分解结构组件需工单位数通常时
    天周表示
    力资源理计划 Human Resource Management Plan：项目理计划组成部分描述
    安排项目角色职责报告关系员配备理
    员配备理计划 Staffing Management Plan：力资源理计划组成部分说明
    时种方式获项目团队成员需项目中工作久
    日志 Log：程活动实施期间某特定事项进行记录描述说明文件前面常加
    修饰词问题质量控制行动缺陷等
    软逻辑 Soft Logic：见选择性赖关系
    三点估算 ThreePoint Estimate：活动估算法确定时乐观估算悲观估算
    估算均值作估算结果种技术
    散点图 Scatter Diagram：种表示相关性图回线解释预测变量变
    化引起变量变化
    商业价值 Business Value：组织独特商业价值中包含形形成分
    通效应项目理项目集理项目组合理方法组织够确定流
    程实现企业目标投资中获取更商业价值
    商业证 Business Case：文档化济行性研究报告尚缺乏充分定义选方
    案收益进行效性证启动续项目理活动
    审查已批准变更请求 Approved Change Requests Review：已批准变更请求进行审
    查核实否已批准方式实施
    生命周期 Life Cycle：见项目生命周期
    失效模式影响分析 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)：种分析程序分
    析产品部件种失效模式该部件性影响确定种失效模式
    身失效模式联合产品系统性产生影响该部件必备功产生影
    响者检查产品（整系统／较低层次）失效模式需估算
    种失效整系统造成影响果外应该审查降低失效概率影响
    计划采取行动
    时标进度网络图 TimeScaled Schedule Network Diagram：进度活动位置长度表示
    持续时间项目进度网络图实质含进度网络逻辑横道图
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 588
    识风险 Identify Risks：判断风险影响项目记录特征程
    识干系 Identify Stakeholders：识影响项目决策活动结果群体组织
    项目决策活动结果影响群体组织分析记录相关信息
    程信息包括利益参度相互赖性影响力项目成功潜影响等
    实际成 Actual Cost (AC)：定时间段执行项目活动实际发生成
    实际持续时间 Actual Duration：进度活动实际开始日期数日期（果该进度活动尚
    未完成）实际完成日期（果该进度活动已完成）间日历时间
    实践／做法 Practice：某种具体专业理活动助相关程实施需采
    种种技术工具
    实施采购 Conduct Procurements：获取卖方应答选择卖方授予合程
    实施定量风险分析 Perform Quantitative Risk Analysis：已识风险项目整体目标
    影响进行定量分析程
    实施定性风险分析 Perform Qualitative Risk Analysis：评估综合分析风险概率影
    响风险进行优先排序续分析行动提供基础程
    实施整体变更控制 Perform Integrated Change Control：审查变更请求批准变更
    理交付成果组织程资产项目文件项目理计划变更变更处理结果进
    行沟通程
    实施质量保证 Perform Quality Assurance：审计质量求质量控制测量结果确保采
    合理质量标准操作性定义程
    实验设计 Design of Experiments：种统计方法识素会正生产产品
    正开发流程特定变量产生影响
    市场调研 Market Research：通会议线评种渠道收集信息解市场情况
    程
    事业环境素 Enterprise Environmental Factors：团队直接控制项目项目
    集项目组合产生影响限制指导作种条件
    适应型生命周期 Adaptive Life Cycle：种项目生命周期模式称变更驱动敏捷方法
    目方便变更获取干系持续高度参适应型生命周期包含迭代增量概
    念处迭代快（通常 2～4 周迭代 1 次）需时间资源固定
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 589
    收集需求 Collect Requirements：实现项目目标确定记录理干系需求
    程
    收尾程组 Closing Process Group：完结程组活动正式结束项目阶段
    组程
    首选逻辑关系 Preferred Logic：见选择性赖关系
    输出 Output：某程产生产品成果服务成续程输入
    输入 Input：开始程必需项目外东西前程输出
    树形图 Tree Diagram：父子关系直观展示系统规层级分解系统图
    数日期 Data Date：记录项目状况时间点
    数收集展示技术 Data Gathering and Representation Techniques：收集组织
    呈现数信息技术
    推法 Forward Pass：关键路径法中种技术进度模型中项目开始日期某
    定时点出发正推导计算早开始早结束日期
    索赔 Claim：根具法律约束力合条款卖方买方（买方卖方）提出关报
    酬补偿款项请求求张针某争议变更
    索赔理 Claims Administration：合索赔进行处理裁决沟通程
    谈判 Negotiation：方通协商解决争议程活动
    提前量 Lead：相紧前活动紧活动提前时间量
    统计抽样 Statistical Sampling：目标总体中选取部分样检查
    头脑风暴 Brainstorming：种通数收集创意激发技术通召集组团队成员
    题专家识风险提出创意问题解决方案
    投标会议 Bidder Conference：准备投标书建议书前潜卖方举行会议
    便保证潜卖方项采购清楚致理解称承包商会议供应商会议投
    标前会议
    投标邀请书 Invitation for Bid (IFB)：通常术语等建议邀请书某应领域
    含义更狭窄更具体
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 590
    图解技术 Diagramming Techniques：逻辑链接呈现信息辅助理解方法
    外部赖关系 External Dependency：项目活动非项目活动间关系
    完成百分 Percent Complete：某活动工作分解结构组件已完成工作量百分
    估算
    完成开始 FinishtoStart (FS)：紧前活动完成紧活动开始逻辑关系
    完成日期 Finish Date：进度活动完成相关联时间点通常带列修饰词：实际计
    划估计预计早晚基准目标前
    完成完成 FinishtoFinish (FF)：紧前活动完成紧活动完成逻辑关系
    完工估算 Estimate at Completion (EAC)：完成工作需预期总成等截目前
    实际成加完工尚需估算
    完工偏差 Variance at Completion (VAC)：预算亏空量盈余量种预测完工预算
    完工估算差
    完工尚需估算 Estimate to Complete (ETC)：完成剩余项目工作预计成
    完工尚需绩效指数 ToComplete Performance Index (TCPI)：实现特定理目标
    剩余资源必须达成绩效指标完成剩余工作需成剩余预算
    完工预算 Budget at Completion (BAC)：执行工作建立全部预算总
    网络 Network：见项目进度网络图
    网络分析 Network Analysis：见进度网络分析
    网络路径 Network Path：项目进度网络图中通逻辑关系连接起连续进度
    活动序列
    网络逻辑 Network Logic：项目进度网络图中进度活动间赖关系总称
    威胁 Threat：项目目标产生负面影响风险
    未完项 Backlog：完成产品需求交付成果清单事叙述业务排序便
    理组织项目工作

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 591
    文档审查 Documentation Reviews：收集特定信息加审查确定准确性
    完整性程
    文件分析 Document Analysis：通分析现文档识需求相关信息种启发式
    技术
    问卷调查 Questionnaires and Surveys：设计系列书面问题众受访者快速收集
    信息
    问题 Issue：质疑争议观点事项议未决观点事项者立法异
    议观点事项
    问题日志 Issue Log：记录监督项目干系间讨事项争议事项项目文件
    物资 Material：组织工作中种东西总设备仪器工具机器
    装置材料品等
    系统交互图 Context Diagrams：产品范围视化描绘显示业务系统（程设备
    计算机系统等）系统（行动者）间交互方式
    相数原 Plurality：根群体中相数意见做出决定便未获数
    意
    影响图 Influence Diagram：变量结果间果关系事件时间序关系图
    形表示
    项目 Project：创造独特产品服务成果进行时性工作
    项目采购理 Project Procurement Management：包括项目团队外部采购获取需产
    品服务成果程
    项目成理 Project Cost Management：包括项目批准预算完成成进行
    规划估算预算融资筹资理控制程
    项目范围 Project Scope：交付具规定特性功产品服务成果必须完成
    工作
    项目范围理 Project Scope Management：包括确保项目做做需全部工作成
    功完成项目程

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 592
    项目范围说明书 Project Scope Statement：项目范围交付成果假设条件制
    约素描述
    项目风险理 Project Risk Management：包括规划风险理识风险实施风险分析
    规划风险应控制风险等程
    项目干系理 Project Stakeholder Management：包括开展列工作程：
    识受项目影响全部员组织分析干系项目期影响制定合适理策略
    效调动干系参项目决策执行
    项目工作说明书 Project Statement of Work：见工作说明书
    项目沟通理 Project Communications Management：包括确保项目信息时恰
    规划收集生成发布存储检索理控制监督终处置需程
    项目理 Project Management：知识技工具技术应项目活动满足项目
    求
    项目理办公室 Project Management Office (PMO)：项目相关治理程进行标准
    化促进资源方法工具技术享组织部门
    项目理程组 Project Management Process Group：项目理输入工具技术输出
    逻辑组合包括启动程组规划程组执行程组监控程组收尾程组项目
    理程组项目阶段
    项目理计划 Project Management Plan：说明项目执行监督控制文件
    项目理员 Project Management Staff：项目团队中事项目理活动（进度沟通
    风险理等）成员
    项目理团队 Project Management Team：直接参项目理活动项目团队成员
    较项目中项目理团队包括全部项目团队成员
    项目理系统 Project Management System：理项目需程工具技术方法
    资源程序集合
    项目理信息系统 Project Management Information System：收集整合传播项目
    理程成果工具技术组成信息系统项目启动收尾方面提供支持
    包括工动系统

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 593
    项目理知识领域 Project Management Knowledge Area：需知识容定义项目
    理领域含程做法输入输出工具技术进行描述
    项目理知识体系 Project Management Body of Knowledge：说明项目理专业范围
    知识总概括性术语法律医学会计等专业样该知识体系掌握应
    推进业者学者手中完整项目理知识体系包括已验证广泛应传统做
    法包括专业新涌现创新做法该知识体系包括已发表未发表材料该知识体
    系正处断演进中PMI PMBOK®指南识作项目理知识体系部分普遍
    公认良做法
    项目集 Program：组相互关联协调理项目子项目集项目集活动便获分
    理法获利益
    项目集理 Program Management：项目集中应知识技工具技术满足项目
    集求获分理项目法实现利益控制
    项目阶段 Project Phase：组具逻辑关系项目活动集合通常交付
    成果完成结束
    项目进度计划 Project Schedule：进度模型输出相互关联活动标注计划日期
    持续时间里程碑资源等信息
    项目进度网络图 Project Schedule Network Diagram：表示项目进度活动间逻辑关系
    图形
    项目理 Project Manager (PM)：执行组织委派领导团队实现项目目标
    项目启动 Project Initiation：发起正式授权新项目程
    项目力资源理 Project Human Resource Management：包括组织理领导项目团
    队程
    项目日历 Project Calendar：表明进度活动工作日工作班次日历
    项目生命周期 Project Life Cycle：项目启动收尾历系列阶段
    项目时间理 Project Time Management：包括理项目时完成需程
    项目团队 Project Team：支持项目理执行项目工作实现项目目标组员

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 594
    项目团队名录 Project Team Directory：列明项目团队成员项目角色相关沟通信息
    书面清单
    项目型组织 Projectized Organization：组织结构种项目理全权安排优先级
    资源指挥项目员
    项目章程 Project Charter：项目启动者发起发布正式批准项目成立授权项目
    理组织资源开展项目活动文件
    项目整合理 Project Integration Management：包括识定义组合统协调
    项目理程组种程活动开展程活动
    项目治理 Project Governance：保证项目目标符合项目发起项目团队组织战
    略做努力应根项目集发起组织环境定义调整项目治理应项目治
    理组织治理分开
    项目质量理 Project Quality Management：包括执行组织确定质量政策目标职责
    程活动项目满足预定需求
    项目资金需求 Project Funding Requirements：根成基准计算出付成预测
    总量阶段资金需求包括预计支出加预计债务
    项目组合 Portfolio：实现战略目标组合起理项目项目集子项目组合运
    营工作
    项目组合理 Portfolio Management：实现战略目标项目组合进行
    集中理
    项目组织图 Project Organization Chart：图形方式描述具体项目中项目团队成员
    相互关系文件
    协商解决 Negotiated Settlements：通谈判等解决全部未决事项索赔争议程
    协议 Agreements：明确项目初步意文件沟通形式合谅解备忘录
    （MOU）协议书口头协议电子邮件等
    信息收集技术 Information Gathering Techniques：渠道汇集组织数重复
    程
    信息理系统 Information Management Systems：实物电子形式收集储存分
    发信息设施流程程序
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 595
    信息邀请书 Request for Information (RFI)：采购文件种买方邀请潜卖方某
    种产品服务卖方力提供相关信息
    需求需求 Requirement：根合正式强制性规范某产品服务成果必须
    达条件具备力
    需求踪矩阵 Requirements Traceability Matrix：产品需求源连接满足需求
    交付成果种表格
    需求理计划 Requirements Management Plan：项目项目集理计划组成部分描
    述分析记录理需求
    需求文件 Requirements Documentation：关种单需求满足项目商业需求
    描述
    选定卖方 Selected Sellers：选中提供合规定服务产品卖方
    选择性赖关系 Discretionary Dependency：基某应领域项目方面活动序
    佳实践建立赖关系
    验收标准 Acceptance Criteria：交付成果通验收前必须满足系列条件
    验收交付成果 Accepted Deliverables：项目产出项目客户发起确认满
    足定验收标准产品结果力
    致意 Unanimity：某行动方案组中表示意
    致性 Conformance：质量理体系中通概念表示交付结果处某质量
    求接受偏差界限
    致性工作 Conformance Work：质量成框架中次正确完成计划工作做
    附加工作致性工作包括预防检查相关行动
    附型活动 Apportioned Effort：投入需例分摊特定独立型活动中身法
    拆分独立型活动活动（注：附型活动挣值理中考核工作绩效采三种活动
    类型）
    赖关系 Dependency：见逻辑关系
    果图 Cause and Effect Diagram：种分解技术助追溯造成非预期结果根
    原
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 596
    引导式研讨会 Facilitated Workshops：跨职干系召集起通集中讨
    定义产品需求种启发式技术
    应急储备 Contingency Reserve：包含成基准绩效测量基准中部分预算
    接受已识风险已制定应减轻措施已识风险
    应急费 Contingency Allowance：见储备
    应急应策略 Contingent Response Strategies：事先制定某特定触发条件发生
    时启动应措施
    应领域 Application Area：具显著性类项目性非项目必需
    具备应领域通常根产品（采相似技术生产方式）客户类型（部外部客
    户政府商业客户）行业划分（公事业汽车航空航天信息技术等）定义
    应领域划分出现交叉
    硬逻辑关系 Hard Logic：见强制性赖关系
    优先矩阵 Prioritization Matrices：种质量理规划工具识关键问题评估合适
    备选方案确定实施优先序
    优先逻辑关系 Preferential Logic：见选择性赖关系
    鱼骨图 Fishbone diagram：见果图
    预测 Forecast：根已信息知识项目未情况事件进行估算预计通常
    基项目绩效未期绩效会影响项目信息进行预测计算完工估算
    完工尚需估算
    预测型生命周期 Predictive Life Cycle：项目生命周期种项目生命周期早时间
    确定项目范围交付范围需时间成
    预防措施 Preventive Action：确保项目工作未绩效符合项目理计划进行
    目活动
    预期货币价值分析 Expected Monetary Value (EMV) Analysis：某情况未发
    生发生时计算均结果种统计技术常决策树分析中
    预算 Budget：整项目工作分解结构组件进度活动批准成估算

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 597
    原型法 Prototypes：实际制造预期产品前先造出实模型征求需求早
    期反馈种方法
    责分配矩阵 Responsibility Assignment Matrix (RAM)：种展示项目资源工作包
    中务分配表格
    增量型生命周期 Incremental Life Cycle：项目生命周期种项目生命周期早期
    基确定项目范围项目团队产品理解程度逐步提高例行修改时间估算成
    估算迭代方法通系列循环开发产品增量方法渐进增加产品功
    章程 Charter：见项目章程
    账户编码 Code of Accounts：唯识工作分解结构组件编号系统
    挣值 Earned Value (EV)：已完成工作测量该工作批准预算表示
    挣值理 Earned Value Management：范围进度资源测量值综合起评估项目
    绩效进展方法
    政策 Policy：组织采套结构化行动模式组织政策解释套治理组织行
    基原
    支持型活动 Level of Effort (LOE)：种产生明确终产品时间流逝度量
    活动（注：支持型活动挣值理中考核工作绩效采三种活动类型）
    支付系统 Payment Systems：接收处理供应商发票服务产品进行付款
    系统
    执行 Execute：指导理实施完成项目工作产出交付成果工作绩效数
    执行程组 Executing Process Group：完成项目理计划中确定工作满足项目规范
    求组程
    执行组织 Performing Organization：员直接参项目项目集工作单位
    直方图 Histogram：种特殊条形图描述统计分布集中趋势分散程度分布
    形状
    职理 Functional Manager：职型组织某部门拥理职权实际生
    产产品提供服务团队理时称直线理
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 598
    职型组织 Functional Organization：种层级组织中员工位明确级
    员根专业分组具该专业领域特长进行理
    职权 Authority：项目资源花费资金做出决策予批准权力
    职责 Responsibility：项目理计划中进行委派务接受委派资源负求完
    成务义务
    指导理项目工作 Direct and Manage Project Work：实现项目目标领导执行项目
    理计划中确定工作实施已批准变更程
    指南 Guideline：种正式推荐建议包括完成某事提出政策标准程序
    制定进度计划 Develop Schedule：分析活动序持续时间资源需求进度制约素
    创建项目进度模型程
    制定项目理计划 Develop Project Management Plan：定义准备协调子计划
    整合份综合项目理计划程
    制定项目章程 Develop Project Charter：编写份正式批准项目授权项目理项目活
    动中组织资源文件程
    制定预算 Determine Budget：汇总单活动工作包估算成建立批准
    成基准程
    制约素 Constraint：项目项目集项目组合程影响限制性素
    质量 Quality：系列特性满足求程度
    质量测量指标 Quality Metrics：项目产品属性测量方式描述
    质量成 Cost of Quality：确定保证质量付出成种方法预防评估成（
    致性成）包括确保符合求进行质量规划质量控制质量保证成（培训质
    量控制体系等）失败成（非致性成）包括合格产品部件程返工成保
    修工作废品成名誉损失
    质量功展开 Quality Function Deployment (QFD)：确定新产品开发关键特性
    种引导式研讨会技术
    质量理控制工具 Quality Management and Control Tools：质量规划工具类
    分析已识活动相互关联序
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 599
    质量理计划 Quality Management Plan：项目项目集理计划组成部分描述
    实施组织质量政策
    质量理体系 Quality Management System：质量理计划实施提供政策程程
    序资源组织架构典型项目质量理计划应该组织质量理体系相兼容
    质量核单 Quality Checklists：核实求系列步骤否已执行结构化工具
    质量控制测量结果 Quality Control Measurements：质量控制活动结果书面记录
    质量审计 Quality Audits：确定项目活动否遵循组织项目政策程程序
    种结构化独立程
    质量求 Quality Requirement：必须达条件具备力验证成果属性接
    受性评估成果质量致性
    质量政策 Quality Policy：项目质量理知识领域中专政策组织实施质量理体
    系时必须遵守基原
    滞量 Lag：相紧前活动紧活动需推迟时间量
    周转率 Velocity：团队生产效率种测量指标团队定时间间隔生产确认
    验收交付成果常预测未项目工作种力规划方法
    进度计划 Master Schedule：标明交付成果工作分解结构组件关键进度
    里程碑概括性项目进度计划参见里程碑进度计划
    属性抽样 Attribute Sampling：检测质量种方法先确认检测样否具备（
    缺失）某特征（属性）决定接受拒绝样批次者增检样
    专家判断 Expert Judgment：基某应领域知识领域学科行业等专业知识做出
    关前活动合理判断专业知识具专业学历知识技验培
    训历组
    准确 Accuracy：质量理体系中准确正确性评估
    准标准 Criteria：种标准规测试做出判断决定者评价产品
    服务成果程
    资金限制衡 Funding Limit Reconciliation：项目资金支出计划项目资金位承诺进
    行识资金限制计划支出间差异程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 600
    资源 Resource：熟练力资源（特定领域团队）设备服务品物品材料
    预算资金
    资源分解结构 Resource Breakdown Structure：资源类类型层级展现
    资源衡 Resource Leveling：资源需求资源供间取衡根资源制约
    开始日期结束日期进行调整种技术
    资源滑 Resource Smoothing：进度模型中活动进行调整项目资源需求超
    预定资源限制种技术
    资源日历 Resource Calendar：表明种具体资源工作日工作班次日历
    资源优化技术 Resource Optimization Techniques：活动开始日期结束日期进行调
    整计划资源数量调整等资源数量种技术
    资源直方图 Resource Histogram：系列时间段显示某种资源计划工作时间条形图
    便画条横线表示资源时间着项目进展画出代表资源实际工作
    时间条形
    子网络 Subnetwork：项目进度网络图部分（片段）通常代表子项目工作包
    常说明研究潜建议进度计划条件优先进度逻辑变更项目范围变更
    子项目 Subproject：项目分解成更便理组成部分整项目较部分
    估算 BottomUp Estimating：估算项目持续时间成种方法通
    逐层汇总 WBS 组件估算项目估算
    浮动时间 Free Float：延误紧活动早开始日期违反进度制约素前提
    某进度活动推迟时间量
    制外购分析 MakeorBuy Analysis：收集整理关产品需求数包括采购产
    品部制造产品选方案进行分析程
    制外购决策 MakeorBuy Decisions：关外部采购部制造某产品决策
    总浮动时间 Total Float：延误项目完成日期违反进度制约素前提进度活动
    早开始日期推迟拖延时间量
    总价合 FixedPrice Contracts规定确定工作范围需支付费协议完成
    工作实际成力投入关
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction术语表（中文排序）

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 601
    总价加激励费合 Fixed Price Incentive Fee Contract (FPIF)：总价合种类型
    买方卖方支付事先确定金额（合规定）果卖方满足定绩效标准挣
    额外金额
    总价加济价格调整合 Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts
    (FPEPA)：总价合种类型合中包含特殊条款允许根条件变化（通货膨胀
    某特殊商品成增加降低）事先确定方式合价格进行终调整
    组建项目团队 Acquire Project Team：确认力资源情况开展项目活动组建
    团队程
    组织分解结构 Organizational Breakdown Structure (OBS)：项目组织种层级描述
    展示项目活动执行活动组织单元间关系
    组织程资产 Organizational Process Assets：执行组织特计划流
    程政策程序知识库
    组织级项目理成熟度 Organizational Project Management Maturity：组织预
    期控制方式实现期战略结果力水
    悲观持续时间 Pessimistic Duration：考虑结果产生影响已知变量
    长活动持续时间估算
    持续时间 Most Likely Duration：考虑结果产生影响已知变量
    活动持续时间估算
    乐观持续时间 Optimistic Duration：考虑结果产生影响已知变量
    短活动持续时间估算
    晚开始日期 Late Start Date (LS)：关键路径法中基进度网络逻辑项目完成日期
    进度制约素进度活动未完成部分晚开始时点
    晚完成日期 Late Finish Date (LF)：关键路径法中基进度网络逻辑项目完成日期
    进度制约素进度活动未完成部分晚完成时点
    早开始日期 Early Start Date (ES)：关键路径法中基进度网络逻辑数日期进
    度制约素某进度活动未完部分开始早时点
    早完成日期 Early Finish Date (EF)：关键路径法中基进度网络逻辑数日期进
    度制约素某进度活动未完部分完成早时点
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 602




    索引
    7 基质量工具
    SWOT 分析
    WBS 词典
    Whatif 情景分析
    安全
    报告格式
    报告请求
    报价邀请书
    贝塔分布
    备选方案分析
    变更控制
    变更控制委员会
    变更日志
    标杆
    标准
    裁剪
    采购工作说明书
    采购绩效审查
    采购审计
    采购谈判
    参数估算
    残余风险
    产品
    产品服务等级
    产品导程
    产品范围
    产品范围描述
    产品分析
    产品生命周期
    产品需求
    成
    成补偿合
    成汇总
    成基准
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 603
    成绩效指数（CPI）
    成加固定费合（CPFF）
    成加激励费合（CPIF）
    成加奖励费合（CPAF）
    成偏差
    成效益分析
    成预测
    成果
    突理
    突解决
    储备
    储备分析
    触发条件
    次关键活动
    次生风险
    单阶段项目
    弹回计划
    完工估算
    完工绩效指数
    德尔菲技术
    调查
    调整提前量滞量
    迭代增量型生命周期
    迭代型生命周期
    定量风险分析建模技术
    定性分析
    独立估算
    标准决策分析
    阶段项目
    返工
    范围
    范围变更
    范围理计划
    范围基准
    范围蔓延
    范围说明书
    方案需求
    访谈
    分包商
    分解
    分析技术
    风险
    风险承受力
    风险登记册
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 604
    风险分解结构
    风险分类
    风险概率影响
    风险理计划
    风险接受
    风险紧急性评估
    风险界值
    风险审计
    风险识
    风险数质量评估
    服务级协议
    浮动时间
    复合型组织
    概率分布
    概率影响矩阵
    概念思维导图
    干系登记册
    干系分析
    干系理计划
    干系通知
    甘特图
    赶工
    高绩效团队
    根原分析
    更新
    工具
    工料合
    工作包
    工作分解结构
    工作绩效报告
    工作绩效数
    工作绩效信息
    工作授权系统
    供应商
    沟通
    沟通规划
    沟通需求分析
    估算
    估算
    关键绩效指标
    关键路径
    观察
    观察清单
    理
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 605
    理预留
    广告
    规格
    规格界限
    规划包
    滚动式规划
    程分析
    程改进计划
    程改进模型
    合规性
    合
    合变更控制系统
    合理
    核实
    核实交付成果
    横道图
    缓
    回分析
    会议
    活动
    活动成估算
    活动持续时间
    活动持续时间估算
    活动箭线图（AOA）
    活动节点图（AON）
    活动排序
    活动清单
    活动属性
    活动资源需求
    机会
    积极风险
    基规
    基项目组织（PBO）
    基准
    绩效度量基准
    绩效评估
    绩效审查
    激励费
    计划价值
    记录理系统
    技术
    技术文件
    加权里程碑方法
    价值分析
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 606
    假设
    假设分析
    间接成
    监督
    检查
    建议书
    建议书评估技术
    建议邀请书
    渐明细
    奖励
    交叠项目阶段
    焦点组
    角色
    阶段
    阶段关系
    接驳缓
    节点
    结束采购
    紧活动
    紧前关系绘图法
    紧前活动
    进度理计划
    进度基准
    进度绩效指数
    进度计划
    进度计划编制工具
    进度控制
    进度模型
    进度偏差
    进度数
    进度网络图分析
    进度压缩
    进度预测
    验教训
    精确程度
    精益六西格玛
    纠正措施
    矩阵图
    矩阵型组织
    决策
    决策树分析
    开始日期
    交付成果
    客户
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 607
    客户声音
    控制
    控制界限
    控制界值
    控制账户（CA）
    快速进技术
    类估算
    里程碑
    力场分析
    历史关系
    历史信息
    连续分布
    联合应开发（设计）
    量级估算
    界值
    流程图
    路径分支
    路径会聚
    逻辑关系
    买方
    卖方
    卖方建议书
    卖方绩效评估文件
    蒙特卡罗模拟
    敏感性分析
    敏捷方法
    名义组技术
    模板
    模拟
    部赖关系
    力
    逆推
    帕累托图
    排序
    判断
    培训
    培训需求
    配置控制
    批准报告请求
    偏差分析
    衡
    衡矩阵组织
    期货币价值分析
    强矩阵组织
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 608
    强制日期
    强制性赖关系
    亲图
    情商
    请求变更
    趋势分析
    全面质量理
    权变措施
    权力影响矩阵
    缺陷
    缺陷补救
    确认变更
    确认交付成果
    群体创新技术
    群体决策技术
    际技
    力资源需求
    员配备理计划
    认奖励
    日历
    软技
    软件
    软逻辑
    弱矩阵型组织
    三点估算
    三角分布
    三阶段项目
    散点图
    商业价值
    商业证
    审查
    审计
    失败成
    失败模式影响分析
    时标进度网络图
    时间理
    实际成
    实际成（AC）
    实际持续时间
    实验设计
    市场调查
    事业环境素
    适应型生命周期
    收集需求程
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 609
    书面文档
    树形图
    数日期
    谈判
    统计抽样
    头脑风暴
    投标
    投标邀请
    投标者会议
    投标者会议
    凸显模型
    图形分析技术
    团队
    团队绩效评价
    团队建设活动
    团队协作
    外部赖关系
    完工偏差
    完工预算（BAC）
    网络图
    威胁
    文化
    问题日志
    项目
    项目报告
    项目发起
    项目范围蔓延
    项目范围说明书
    项目风险
    项目干系
    项目工作说明书
    项目理
    项目理办公室
    项目理程
    项目理程组
    项目理计划
    项目理软件
    项目理团队
    项目理信息系统
    项目理知识体系
    项目绩效评估
    项目集
    项目集理
    项目阶段
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 610
    项目进度模型
    项目理
    项目目标
    项目启动
    项目日历
    项目生命周期
    项目团队
    项目文件
    项目型组织
    项目需求
    项目章程
    项目治理
    项目组合
    消极风险
    协议
    信息理系统
    信息收集技术
    信息邀请书
    虚拟会议
    虚拟项目团队
    需求
    需求踪矩阵
    需求理计划
    需求文件
    研讨会
    验收标准
    验收交付成果
    赖关系
    已识风险
    果图
    引导技术
    引导式研讨会
    应急储备
    应急计划
    应领域
    硬逻辑
    户
    优先矩阵
    鱼骨图
    预测
    预测型生命周期
    预防措施
    预算
    预算储备分析
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引

    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 611
    原型
    责分配矩阵
    责分配矩阵（RAM）
    增量型生命周期
    战略规划
    章程
    挣值
    挣值理
    整体变更控制
    支付系统
    知识产权
    知识库
    知识领域
    执行
    执行负责咨询知情（RACI）
    执行组织
    职理
    职型组织
    职权
    制约素
    治理
    质量
    质量保证
    质量标准
    质量测量指标
    质量成（COQ）
    质量工具
    质量功展开
    质量核表
    质量控制测量
    质量审计
    质量政策
    滞量
    进度计划
    题专家
    属性抽样
    专家判断
    准确
    准确程度
    资金需求
    资源
    资源分解结构
    资源分解结构（RBS）
    资源分配
    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction索引
    © 2013 Project Management Institute项目理知识体系指南（PMBOK®指南）（第 5 版） 612
    资源滑
    资源日历
    子计划
    子项目
    浮动时间
    制外购决策
    总浮动时间
    总价合
    组建项目团队程
    组织
    组织分解结构
    组织程资产
    组织结构
    组织理
    组织文化
    组织项目理
    组织项目理成熟度模型（OPM3）
    组织战略
    佳实践
    晚开始日期
    晚完工日期
    早开始日期
    早完工日期

    Licensed To Weisheng Zhao PMI MemberID 2814404
    This copy is a PMI Member benefit not for distribution sale or reproduction

    《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
    该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档

    下载pdf到电脑，查找使用更方便

    pdf的实际排版效果，会与网站的显示效果略有不同！！

    需要 3 香币 [ 分享pdf获得香币 ]

    下载pdf

    相关文档

    PMBOK96中文版

    PMBOK96中文版第一章 绪论第二章 项目环境管理第三章 项目管理程序第四章 项目综合管理第五章 项目范围管理第六章 项目时间管理第七章 项目成本管理第八章 项目质量管理第九章 项目人力资源...

    10年前   
    419    0

    PMP Preparation Overview Updated for PMBOK 2000

    PM AreaArea ProcessImportant Tools and TechniquesMajor Deliverables (Outputs)Process GroupOther ...

    14年前   
    609    0

    PMBOK之项目采购管理学习

    PMBOK之项目采购管理学习组织或项目既可能是买方,也可能是卖方,还可能同时充当买方和卖方的角色.当你是买方的时候你要进行采购规划,准备采购文件,发起招标,选择供应商,进行询价和洽谈,签订合同...

    8年前   
    469    0

    “我的图书馆，书签传承”书签设计比赛策划书

    “我的图书馆，书签传承”书签设计比赛策划书　　一、比赛的主题：“我的图书馆，书签传承”。　　二、比赛的宗旨和意义：为了适应高校大学生素质拓展，培养大学生设计艺术兴趣，提高大学生的综合素质，丰富...

    10年前   
    439    0

    中文专业

     姓 名 性别：男/女 出生年月：19xx.xx.xx 民族：xx 政治面貌：xxxx XX大学 中文专业 20XX届 XX方向 XX学士...

    8年前   
    8395    0

    中文简历

    中文简历

    6年前   
    2773    0

    常用Word文档模板——空白书签

    输入称谓姓名：请输入内容。 输入署名输入称谓姓名：请输入内容。 输入署名输入称谓姓名：请输入内容。 ...

    11年前   
    597    0

    书签设计大赛策划书

    书签设计大赛策划书　　一、活动前言：　　一枚叶脉、一张旧车票、一根简单的线条常常被我们无意有意的用来夹在一本书中。或作为一种装饰，或作为我们辩分页码的标志。贴在线装书皮上的，写着或印着书名的纸...

    9年前   
    412    0

    “绿书签行动”宣传活动总结

    关于开展 “绿书签行动”宣传活动总结   为迎接“4·26”世界知识产权日，提高公众拒绝盗版的意识，严格贯彻落实《关于开展2014年侵权盗版及非法出版物集中销毁活动和“绿书签行动”系列宣传...

    9年前   
    25130    1

    case study - corbeil -中文

    Guidyu案例研究——Corbeil ElectroménagersCorbeil推出新型电子商务网站——为客户提供创新的购物体验和人性化的专家导航版本1——2009.11.27摘要概述新一...

    8年前   
    614    0

    中文专业实习总结

    中文专业实习总结　　在实习的这个暑假，我被安排在xx省xx市检察院林业检察科实习。xx市林业检察科是xx省重点审核对象，其管理的森林是重点保护和规范对象。林业检察科的林华杰科长是我这次实习的主...

    10年前   
    642    0

    成本与进程管理中文-2.2

     本文档由香当网(https://...

    6年前   
    18311    0

    中文求职信经理

    中文求职信经理第一篇：经理秘书中文求职信范文尊敬的贵公司领导:好您!首先感谢您给俺这次难得的机遇,请您在百忙之中抽出一点时间,以平和的心态来看完这封求职介绍信,由于时间仓促,准备难免有不足和纰...

    12年前   
    793    0

    成本与进程管理中文-2.1

     本文档由香当网(https://...

    12年前   
    5388    0

    如何写好中文写作

    如何写好中文写作论证有效性分析1、题 目要求：（1）要含有结论中的核心要素（2）要对上述要素质疑（3）不能够有效提炼的可以使用：荒唐的、无效的、不可行的（计划、策略、方案、决策、报告、预测??...

    9年前   
    629    0

    中文教研活动小结

    中文教研活动小结　　一、教研活动目的　　高等学校要面向全体大学生开设中国语文课；教育部发起并委托中文教育指导委员会和大学语文研究会合作召开的研讨会上，专家们一致呼吁，应把大学语文当成大学课程里...

    11年前   
    705    0

    中文推荐信

      主题：对布莱恩?约瑟夫?努尼的推荐信 1、我毫不犹豫地推荐布莱恩?约瑟夫?努尼于任何类型的教学岗位。努尼男士是一个热情、积极、负责任的人，并且极具领导者的潜力。 2、莱恩?约瑟夫?努...

    10年前   
    10357    0

    中文专业 求职信

    中文专业 求职信第一篇：中文求职信写法尊敬的领导：您好！感谢您在百忙之中阅读我的求职自荐材料，下面，我将自己的情况向您作一个详细的个人自我介绍：我是内蒙古科技大学经济与管理学院2014级人力资...

    9年前   
    559    0

    基于PMBOK思想的房地产项目管理探讨

    基于PMBOK思想的房地产项目管理探讨　　引言　　PMBOK(Project Management Body of Knowledge)，是美国项目管理学会PMI(Project Manage...

    9年前   
    425    0

    2021文言文翻译-高中文言文资料-120个文言文实词总汇（兼带成语）81—100

    文言文翻译-高中文言文资料-120个文言文实词总汇(兼带成语)81—100八一、素推导提示：“素”的本义是“没有染色的丝娟”。“没有染色”说明是平时就是这样不加修饰的，故引申出“朴素”“素来，...

    3年前   
    1031    0
    下载pdf
    下载需要 3 香币 [香币充值 ]
    亲，您也可以通过 分享原创pdf 来获得香币奖励！

    该用户的其他文档

      相关pdf

      相关ppt

       PMP_PMBOK图解项目管理(完整版_经典!)ppt
       1756-ControlLogix-中文讲稿
       国际贸易实务第五版黎孝先PPT课件
       医院评审培训（中文ppt）
       全球中文博客调查报告
       零部件报告中文幻灯片
       初中文言文阅读技巧
       中文維基百科的發展和推廣
       五年级上册安全教育课件-安全带生命带
       2012 中文8款常用字体推荐 @乌拉拉80