讲教师简介
罗永泰现天津财学理学首席教授博士生导师天津财
学工商理研究中心 天津市民政府参事兼天津企业文化研
究会副会长天津城市科学研究会常务理事享受国务院政府特殊津贴
家市公司独立董事
编出版专著房产营销策划推广技术企业效重组
理创新等 18部专著发表重核心期刊文国际文等60
篇
持完成中国社科基金项目3项国家然科学基金1项持完成国
家教委基金项目 5项中国华夏基金项目1项天津市天津市科委等
省市级项目项
研究方：力资源理服务理研究成果金融业房产业
高新技术产业等广泛应
课程简介
• 教学特点：
– 追踪理前紧贴实践需求
– 章专题讲座
– 专题讲座
• 问题导—案例研究讨
• 系统思考交流
• 课程价值：
– 掌握企业力资源理体系关键环节
– 掌握力资源理理方法实践结合
参考书目
中国民学出版社詹姆斯W沃克著
吴雯芳译
力资源理译丛：
力资源战略
社会科学出版社约瑟夫等著
周眉译
战略薪酬：力资源
理方法第二版
三联书店
北出版社
爱德华拉齐尔著
刘昕译
事理济学
中国民学出版社雷蒙德A诺伊等著
刘昕译
力资源理：
获竞争优势第三版
中国民学出版社加里德斯勒著力资源理第六版
机械工业出版社劳伦斯S克雷曼著
孙非等译
力资源理：
获取竞争优势工具
复旦学出版社彭剑锋力资源理概
出 版 社著 者译 者书 名
力资源理角色职(ch1)
力资源理角色
• 企业三素
财物
• 理学家孔茨（HKoontz）1993年出
版理学中述理设计
保持种良环境群体里高
效完成定目标
（）力资源理
力资源理定义
力资源理组织员
作资源种力资源进行合适
选配求效发挥潜促
进企业发展
力资源理特点
1．谋求事佳配合中事
充分发挥潜
2．合作中发挥团队力
量
3．连续积累开发力资源
（二）传统事理现代力资源理
• 传统事理指事社会劳动
关事相互关系象通组织
协调控制监察等手段提高工作效率
目标进行理活动
传统事理力资源理较
员工成极宝
贵 资 源应 力 助 发 挥 潜
味减低成
（）力资源理实现五目标
1吸引
2录强者
3保持稳定
4持续发展
5评价调整
二力资源理职（5461体系）
四板块
六职
（二）四板块六职项建立
工
作
表
现
力资源涉活动相互关系：建立 EHR


力资源规划 招聘 补充新生力量
工作设计 考核 积累工作验
组织文化 报酬 掌握职业知识
事决策 培训 培养组织文化




力资源信息系统

项建立
三力资源理职类型
13
力资源理业务
 者节性活动：
 关系构建维护者资源匹配：
 务协调者考核激励活动：
门守护活动：
 知识理者知识理：
力资源理制度优化
• 1．制度 2．考绩制度
• 3．力发展制度 4．报偿制度
• 5．维持制度
HR什部门？？
职部门？
战略部门？
利润部门？
四力资源理模式案例
微软IBM海尔力资源
理模式较
海尔
IBM
微软
优选激励
机制
竞争
力
亲合
力
稳定
性
马云创新团队专题讲座
1力资源部什部门？
2马云创新团队启示？
3力资源理核心容？
讨
职业生涯设计(ch2)
职业生涯规划诞生
仅仅帮助成
长种手段逐渐
成远见组织机构
关键性战略资产
职业生涯规划
(() ) 职业生涯相关定义
11职业：职业：事稳定收入社
会劳动
特点
(1)职业生重领域
(2)类生存梦想职业领域实现
(3)天生时光职业
领域度
22职业生涯职业生涯生中事种
工作总称客观职业总
特点
(1)阶段性
(2)连续性
(3)生影响重
33职业锚：职业锚：职业意定位
选择职业时重部分
选择职业职业发展时围绕中心
4职业生涯设计指制定
职业目标确定实现目标手段断
发展程生中事业发展
战略设想计划安排
（二）职业生涯选择理
——职业动机理
• 佛隆认：行受动机趋
选择职业时受职业动机驱原理
：
竞争系数竞争系数职业缺口数职业缺口数求职者数目求职者数目
（三）职业生涯发展阶段
11 成长阶段成长阶段——出生青少年
（14岁）
22 探索阶段探索阶段——青少年20岁
33 确立阶段确立阶段——20岁30岁
44 稳定阶段稳定阶段——30岁30岁
55 危机阶段危机阶段——30岁40岁
66 维持阶段维持阶段——40岁50岁
77 降阶段降阶段——50岁60岁退休
员工职业生命周期
离职率
生命周期
职业生涯发展
时间
出生 幼期 青少年期 成长期 衰老期 死亡 生命
加入初期 成长期 成熟期 衰退期退出 职业生涯
需


力
二职业生涯设计
（）认知
1定位
•（1）处世遵循信奉价值观念
•（2）明确基原追求价值
目标
•（3）评估掌握技
2分析法（橱窗法题目测试法）
• 测评法
综合利心理学行学理学测量学
计算机技术等种学科技术通严密测
评程客观评分标准知识水
力结构性特点工作技职业倾
发展潜等进行科学测量评鉴
3环境评估（机会评估）
• 社会环境（政治
济）
• 然环境
• 行业前景
• 家庭背景
4气质差异理
气质典型稳定心理特点天生表现
心理活动动力方面性心理特征
气质类型：
a液体分：血质胆汁质粘液质抑郁质
b神活动系统分：活泼型兴奋型安静型
抑郁质
c血型分：A型B型AB型O性
注意：现实生活中极少数气质类型典
型代表数介述种类型间者
混合型
（二）目标设定（应体现时段性渐进性）
• 目标幅度
• 目标目标（终极目标阶段目标）
•（三）职业生涯设计模式
企业部环境分析
职业方
社会环境分析
建议
设想（角色）
高层领导
直接级
成果标准
目前知识结构

潜测评
选择学方式差距
培训 学 脱产学
No
合格
Yes
企业发展目标
专业兴趣
进

步
提
高
（四）传统职业生涯路径双重
职业发展阶梯路径
技术员技术员
职业生涯路径职业生涯路径
理员理员
职业生涯路径职业生涯路径
首席研究员
研 究 员
技术员
部门理
理
理助理
总 裁
总裁助理
委员会成员
高级首席研究员
高级研究员
首席研究员
总 裁
总裁助理
区理
部门理
区理助理
研 究 员
资源研究员
科研员
高级项目理
项目理
课题组组长
双重职业发展阶梯示例双重职业发展阶梯示例
生彩虹曲线专题讲座
成功士专题讲座
1职业生涯规划
2职业生命周期优化
3成功士素质求
问问 题题
测评(ch3)
测评
（）测评概
1测评回溯
国古代测评方法
实践鉴法
然观察法
反馈试探法
民意考核法
特点：定性测评容偏政治文
化知识力测试够
现代测评产生发展
1917年第次世界战美国测评技术
应选拔分派官兵务 战智力测验
应美国社会
1927年世界第职业兴趣测验——斯特
朗男性职业兴趣表开始正式出版
1940~50年代越越重视职匹配
2 现代测评概况
心理测量通科学客观标准
测量手段特定素质进行测量
分析评价
里素质指完成特定工作
活动需相关感知技
力气质性格兴趣动机等
特征定质量速度完成
工作活动必基础
（二） 测评
1心理测量
绩效考评体工作
绩效分析审定注重
体运方面素质获
工作成果
2 绩效考评
测评根定目
综合运定性定量种科
学方法德智
绩进行客观准确评价种
理活动
测评定义
（三） 测评功作
1测评功
测评功三方面
(1) 预测功
(2) 诊断功
(3) 鉴定功
2 测评作
测评作
组织机构
发展
利选拔安置
助力资源状况全面普查
员培训提供诊断性信息
助员理
团队建设提供
利择业
利发展
（四）现代测评方法
1心理测验
韦氏成智力量表容
分 测 验 名 称 欲 测 容
常 识 知 识 广 度 般学力日常事物认识力
背 数 注 意 力 短 时 记 忆 力
词 汇 言 语 理 解 力
算 术 数 字 推 理 力 计 算 解 决 问 题 力
理 解 判 断 力 计 算 解 决 问 题 力
言
语
量
表
类 逻辑思维抽象概括力
填 图 视 觉 记 忆 辩 认 力 视 觉 理 解 力
图 片 排 列 知觉组织力社会情境理解力
积 木 图 分 析 综 合 力
图 形 拼 凑 概括思维力知觉组织力
操
作
量
表 数 字 符 号 知 觉 辨 速 度 灵 活 性
（1）智力测试
A韦克斯勒智力量表
员配置中测评
配置性选拔性考核性测评融合测
评方式：
员配置中适职
解性？
1员配置中测评
知 育 留 ······
知善
职匹配
职测评
员配置中测评
2 企业理员配置中测评
理素质特定求
职匹配没合
适优秀理必备基
素质
岗位 力 性
营销 良沟通协商应变力际力
适应力强富创造性情绪控制力
乐群热情耐心坚韧执著
承受挫折感健谈
财务 判断力决策力金融预测力 细心严谨准确谨慎
序负责原性强
力
资 源
际沟通力适应力全面细致分
析力
热情友善令信赖细
致耐心
理员特定素质求表
二胜力
胜特征模型：美国哈佛学麦克利教
授提出胜特征概念
胜特征：指某职位表现
优秀员工表现般员工区分开
体特征知识技动机
特质概念等测量
显著区分表现优秀员工表现般
员工体特征
资 料 项目
类 容重点 真实性 效性 测评侧重点 塑性
毕业生 学成绩
社会实践 低 低 创造力学力 强
外聘员 工作历 低 较高 忠诚度力 较弱
部流
动员 工作成绩 高 高 力
成绩 较弱
设置考察侧重点
评估 1 2 3 4 5
乐作决定 〇 〇 〇 〇 〇 – 怕作决定
友 〇 〇 〇 〇 〇 友
死板 〇 〇 〇 〇 〇 死板
受爱戴 〇 〇 〇 〇 〇 受爱戴
保守 〇 〇 〇 〇 〇 保守
〇 〇 〇 〇 〇
时动 〇 〇 〇 〇 〇 思考
独立 〇 〇 〇 〇 〇 独立
承受负担 〇 〇 〇 〇 〇 承受
合作性 〇 〇 〇 〇 〇 孤僻
宰性 〇 〇 〇 〇 〇 克制性
妥协 〇 〇 〇 〇 〇 顽固
积极 〇 〇 〇 〇 〇 消极
宽容 〇 〇 〇 〇 〇 宽容
开朗 〇 〇 〇 〇 〇 性格
诚实 〇 〇 〇 〇 〇 诚实
坚定 〇 〇 〇 〇 〇 坚定
乐意险 〇 〇 〇 〇 〇 怕担风险
富想象 〇 〇 〇 〇 〇 富想象
责心强 〇 〇 〇 〇 〇 漫心
测评
影响力
影响力专题讲座
1解性
2提高影响力
3测评系统
问问 题题
绩 效 考 评(ch4)
绩效评估概述模式较
（）绩效评价概念程序
– 概念：针企业中员工承担工作应种科学
定性定量方法员工行实际效果企业贡献
价值进行考核评价理活动
– 程序：制定工作项→确定绩效标准→设计考评指标体系
→绩效综合评价→考评分析
HR绩效评估中作
绩效评估步骤
准备阶段
实施阶段
反馈阶段
准备阶段：
•确定评价容
•制定评价标准
•设计表格评价
方法
•培训评价者
结果运
•测量
•观察
•评价
•沟通
•反馈
•指导
绩效评价评估模型绩效评价评估模型
（WHY）
什
实施评价？
评价目
•晋升
•裁员
•工资调整
•奖金
•调动
•培训
•员工发展
（WHOM）
评价？
•理员
•操作员
•领导层
•业务员
•技术员
（WHAT）
评价什？
•特征
•力
•行
•工作成果
（HOW）
定性
•排序法
•强制分布
•评语法
•关键事件法
定量
•量表法
•行锚定法
•目标理法 （WHO）
谁评价？
•直接级
•员工
•事
•直接级
•客户
•外部专家
（WHEN）
时评价
•奖金发放步
•年度
•月度
•季度
•工作项目期
GE观
韦尔奇1981年登
GE第交椅20
年公司市场价
值原120亿美
元增加天
4500亿美元
财富 杂志评20
世纪杰出理者
尔盖茨等世
界级企业家
相
活力曲线
国企业绩效评估
传统绩效评估情感加制度独特文化
前企业性质绩效评估模式
市公司
型国企
般国企
型民营
般民营
合资公司
晋商晋商文化晋商晋商文化
……………………
分析日升昌
绩效评估优模式
二 绩效考评制约素
 考评工作外部制约素
– 政治法律社会伦理领导重视支持程度员工理解
合作程度否建立合理科学绩效考评制度
 考评工作身制约素
– 时空局限性量化困难精确相性观素
影响绩效考评观偏差
 考评者错误心理效应
 考评者错误心理
 国家价值观影响
三提高绩效考评信度
*选择适考评方法
*设计合理评价指标权重体系
*挑选培训合格考评者
*进行时效反馈面谈
员工绩效通员工绩效相
较评价
排序形式：配较强制分布等
1 排序法
四考评方法
篇简短书面鉴定进行考评方法
明确灵活反馈简捷颇受欢迎
国种传统考评方法
2 评语法
3图解式评定量表法
作维度分解维度划分等级设置量表（尺度）实现
量化考评
量表分数数目描述性词语加规定指示
绩效水
量表形式种表图解式评定量表典型形式
图解式评定量表
指标 标准 分
（5分） 较（4分） 般（3分） 较差（2分） 差（1分）
指标1 标准1
指标2 标准2
……
指标n 标准n
4关键事件法
关键事件法需考评者保持考绩日记
绩效记录考察知情（通常考评者直属
级）时记载
记载事件造成优秀低劣工作表现行
直接观察具体事件行某种品质评
判
5行锚定评定量表法
量表评定法关键事件法结合起职务
考评维度设计出评分量表典型
行描述性说明词量表定刻量（评分标准）相
应联系（谓锚定）供操作中考评者实际
表现评分时作参考
行观察量表包含特定工作成功绩效求系列合
希行
行观察量表时考评者通指出员工表现种行
频率评价工作绩效员工行项分相加
总评分
6行观察量表法
7目标理法
评价象集中结果非行衡量理者
否称职总目标贡献程度
考评者根目标理制定标准务进行考评
明确标准目标助绩效考评中种偏差降低
低限度
通分担理员工知道需完成什务
样做时获帮助指导反馈正确鉴定
工作项目觉改进行
8360度测评方法
评90度
属评90度
级评90度
级评90度
注意条件
五衡记分卡进行绩效考评
建立衡计分卡
–衡计分卡推动绩效
–衡计分卡发挥效
–新战略理制度：衡计分卡
衡计分卡测评
种革命性评估理体系
衡记分卡
衡记分卡哈佛学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰复兴方案公司总裁戴
维ₕ诺顿积累量实践验基础建立套革命性理系统
目标 考量
财务面
股东
眼里表现？
目标 考量
客户面
客户
眼里表现？
目标 考量
部运营面
什关键成功
素什业务
流程优？
目标 考量
学成长面
保持
创新变化
断提高？
命策略
飞行高度飞行速度 耗油量
求
报 酬

匹配
力资源果
吸引力
工作业绩
出勤率
工 龄
满意程度
目标知识技
工作动力
岗 位
职匹配模型
影响
职匹配悖
高团队价值认
企业竞争竞争
什企业 ？？？
引进适合？？？
黄光裕陈晓争启示案例
新奥集团案例
1HR绩效评估中作
2绩效评估模式
3家文化船文化
问问 题题
激励机制设计(ch5)
激励理概述
（）早期激励理
• 1马斯洛需求层次理
1
2
4
5
实现需
尊需
社交需
安全需
生理需
3
• 2道格拉斯·麦格雷戈X理Y理
• 3弗雷德·赫茨伯格激励——保健理

（二）代激励理
• 1麦克莱兰激励需理
•（1）权力需
•（2）属需
•（3）成需
• 2 斯达西·亚斯公理
• 3V ·弗鲁姆期理
努力
绩效
组织奖赏
目标
努力——绩效联系
绩效——奖赏联系
吸引力
简化期模式
（三）激励问题提出
1两核心问题
（1）目标函数致
• 企业权营权（两权） 分离 激励相容
• 者：关心资产增值利润增加
• 营者寻求利益
• 2者营者利益产生偏差背离
• 信息称
• 者：拥信息少
• 营者：拥信息
• 参社会劳动组织中
种酬劳总包括济性报
酬包括非济性报酬
注：工资薪酬部分
二激励方案设计
薪酬构成薪酬构成
1 基薪酬
2 辅助薪酬
– 奖金
– 津贴
– 补贴
– 红利
– 酬金
3 福 利 间接薪酬
（济报酬非济报酬）
直接薪酬（济报酬）
薪酬薪酬方式种类
双薪制
年薪制
利润分享制
现金期权制
股权激励 股票期股制
股票期权制
期酬
1双薪制
• 双薪结构模拟股份工资制吸收
工资结构反映劳动结构工资差体
现劳动差结构工资制够员工
重视短期利润着眼企业长远发展
未收益分享制长处基础
适应企业发展特点设
计种新型工资制度
双 薪 结 构 体 系
岗位月薪 模拟股份年薪
岗
位
工
资
技

工
资
岗
位
津
贴
贡 献 股 （奖励） 力 资 源 股
超
额
股
技
术
创
新
股

理
创
新
股
单
项
奖
励
股
先
进
模
范
股
工
龄
股
职
称
股
学
历
股
定额（目标）
劳动量
超额（优质）劳动量 劳动潜开发
全部兑现 付股息
部分兑现
短期 中期 长期
2年薪制
• 年薪制般包括基薪风险收入职务消
费三部分
（1）基薪金：称基薪岗位工资
基薪金岗位系数 * （区年度职工
均工资性收入*30+年度职工均工资性
收入*70）
(2)风险薪金称风险工资效益工资
• 风险薪金构成
• 风险薪金净资产增加额*风险系数*均
创利系数
　 风险系数参值
年度利润规模 风险系数 （增值额*系数）限额
　＜50 万元 0025～002 1 万元
50～200 万元 002～0015 2 万元
200～500 万元 0015～00096 32 万元
500～1000 万元 00096～0006 4 万元
1000～2000 万元 0006～0004 55 万元
2000～5000 万元 0004～0002 67 万元
5000～10000 万元 0002～00012 8 万元
10000～30000 万元 00012～00005 10 万元
30000 万元 ＜00005 12 万元
•(3)职务消费指营者职期维持
营行职耗费
•A职务消费构成
•B职务消费控制形式
3利润分享制思路
（1）理
• 力资物力资产权中分离
• 附属位 等位
• 力资资产权分离出现新价值分配
格局
• 土者——租
• 物质资者——利息+利润Ⅰ
• 力资者——利润Ⅱ
• 劳动力者——工资
（2）算例
4股权激励类型含义
• 三种类型：
•A现股激励
• 适非市公司企业规模较营具备
购买股票需资金力
•B期股激励
• 适范围较广具备实行股权激励类企
业中均
•C期权激励
• 仅限市公司
5现金期权制思路
• 短期激励变成长期激励
• 传统支薪+支付方法创新
做法达考核指标营者现金奖
励分期延期兑现
股票期权期目价值：
• Vmax（SXO）
• 式中S—股票期权期市场价格
•X—购买期权时股票协议价格
• 买方成E购买期权权利义
务潜盈利限亏损限
化亏损超期权费E
6股票期权激励
77期酬制度期酬制度
期酬适范围
期酬构成
期酬行期限
期酬授予方式
期酬兑现方式
罚
期权激励方案专题讲座
天津泰阳光电限公司绩效激励案例
贸区配置专题讲座
1谐劳动关系问题
2期酬制度应
3期权设计应
问问 题题
祝位事业成
Luoyongtai@163com

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