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【课件】绩效评估与管理-22页
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1. 绩效评估与管理一、绩效管理的发展 二、绩效管理的步骤 三、绩效评估的方法 四、注意可能的偏误 五、绩效面谈1
2. 绩效评估与管理营利与非营利的组织面临共同的问题「如何有 效评估,运用及发展员工的工作能力与技巧达 成组织目标,同时还须考虑员工如何从工作上 获得内在与外在最大的满足」。 「竞争加剧,企业寻求生存的唯一利基在提升组织效能」。2
3. 绩效管理的发展一、1813年美国军队就已经开始采用文字摘述的 方法评核。 二、企业界自19世纪最早的记录,发展过程:1813美国军队1900棉花工厂费泰尧勒任导 务向1932梅霍 高桑关导 系向1950特征 评核人格因素19541960197019801990重要 文件目标 管理评核 中心绩效 管理整合文化 薪资 训练行为 查核量化 资料行为 鉴定任务行为3
4. 绩效管理的未来发展趋势一、更公开化 二、更多员工参与 三、结果导向的评核方式愈来愈受重视 四、综合式评估制度愈来愈多人掘用 五、直线部门负起更多的职责 六、适用于更广泛的对象。4
5. 绩效评估的目的与功能Douglas Mc Gregor 1960将目标归类 一、管理 的目标─晋升,转调、调薪、奖惩 二、信息 的目标─让员工了解自己的优缺点 三、激励 的目标─激励,提升的激效。5
6. 绩效评估的效益对组织而言 改善组织内部沟通方式 普遍加强员工动机 增进组织目标一致性 改善组织整体绩效被评估者 更了解组织的要求 对过去绩效有建设性回馈 了解自己的优缺点 有机会向上沟通 了解主管期望及目标优先评估者 衡量与认知部属绩效 更了解部属的意愿与希望 增强部属动机 发展部属的绩效 确认调整部属工作时机6
7. 绩效评估与管理的步骤决定评估的内容 .审视企业的策略 性目标结合 .绩效评估与组织 计划 .执行工作分析确 认效标 个人团队,单位 效标权重 效标时程选取适当且有效的绩效评估方法 决定由谁来审核 决定使用何种 绩效评估表.发展一套传 达期望流程 .建立回馈 制度.检视系统 执行成效 .未符合预 期目标之 检讨(资料来源:Schuler & Jackson P.349)7
8. 绩效指标的类型一、特征性效标 (着重个人特质-忠诚性、可靠度、沟通、领导...) (人格特征与工作绩效无直接关系) 二、行为性效标 (着重如何执行工作-人际接触...) (组织采取多元价值文化策略时是个不错选择) 三、结果性指标 (着重完成那些事情,较不须考虑生产或服务过程) (最常被批评的缺点,质化的指标难以量化) 8
9. 绩效指标的应用1.不管使用何种指标,应与企业追求目标结合 (例:研发工程师的行为面与结果面) 2.使用单一或多种的指标,评核匹配职责与任务(例:销售代表主要工作…) 3.还要考虑是否足够涵括该项职务的重要任务目标 4.考虑多项指标工作权重的问题(例:常用工作分析方法分配权重)9
10. 何时进行评估一、两次评估期间的周期长度 二、评估的特点 三、依工作特性来决定评估周期 四、依员工到职日做为基准。最常用方式─在同一段时期大多数员工进行评核10
11. 由谁来评核工作绩效评估绩效来源包括主管、员工、自己、同事、 小组、部属、客户,因组织层级及评估者与被 评估者接近性的不同而有所不同。 最具代表性360∘绩效评估,着重提供部属未 来发展方向。实务上面临的挑战为何?11
12. 决定绩效指评估的方法一、典范参考法(相对标准法) .排列法 .配对比较法 .强制分配法 二、行为评估法(行为标准) .坐标式等法(国内使用最广泛) .重要事件法(比较部属绩效有其困难性) .行为锚定准评等量表(找出每个职务工作向度或职责领域) .行为观察量表(工作表现出某种行为的频率) 三、结果评估法 .目标管理法 .直接指标法 .成就表现记录 12
13. 绩效评估可能的偏误一、以偏盖全(Haloamd horn) 二、过宽偏误(Leniency) 三、过严偏误(Strictness) 四、趋中倾向(Central tendency) 五、最近或最先的印象偏误(Recency & Primacy) 六、对比效果(Contrast effects) 13
14. 绩效评估面谈的目的一、共同讨论部属的工作表现说明 二、说明评估报告的内容 三、共同商订改善未来工作绩效的行动方案 四、讨论部属在职中的未来发展与期望14
15. 绩效面谈的步骤一、绩效评估面谈前准备 二、选择绩效面谈的型态 三、有效面谈的要点 四、面谈后的跟催15
16. 绩效评估面谈前准备一、做好事先安排 .主管亲自通知、时间、地点、目的 .面谈须使用到的数据 二、让部属先自我评估 .可以让部属面谈前完成 三、搜集相关信息 .本次面谈有关左证资料16
17. 选择面谈的型态美国工业心理学家麦尔分成三种 一、告诉及销售法(政策取向) (如何消除被面谈者防御心态) 二、告诉及聆听法(互动对话) (如何提升改善绩效的动力) 三、问题解决法(开放主动) (如何确保后续动力) 四、混合的面谈法17
18. 有效面谈的重点1.具体的非原则性的需求 2.着重员工表现行为非人格特质 3.替被评估者设想 4.强调努力改善的可贵 5.寻求共识取代强制 6.分享信息替代指导命令 7.具体分析明确沟通 8.讲求证据非臆测动机18
19. 面谈后跟催观察一、期望值之确认 二、行为改变之应对 .正向给予肯定 .负面给予协助 三、维持新行为 .提醒→暗示 .引导→释疑 .说服→匡正19
20. 绩效评估制度之稽核与检视.稽核指监控每个绩效管理项目确保完成目标 .制度稽核通常由人力资源部门负责 .稽核目的在于测量绩效管理目标达成的程度 .稽核方法 1.统计分析各部门的评等结果 2.用问卷调查收集一些事实的资料20
21. 问卷调查数据的构成一般问卷调查包括三个主要部份 一、受访者个人特征数据 (例:年龄性别教育程度、服务、年资、职级…) (应用:了解不同群体、绩效评估差异) 二、受访者对绩效评估的态度 (常用likert五等量表) 三、搜集绩效评估措施资料 (例:讨论频率,管理风格、督导方式、面谈时间或内容…)21
22. 问卷调查资料的用途一、评核现行绩效评估制度的妥适性 二、了解员工对现行绩效评估制度的态度 三、找出绩效评估制度设计与执行的问题 四、提供回馈信息给评估者与被评估者22
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